Stratégie Océan Bleu — vous n'avez rempli que la moitié de la grille

Nous avons vu beaucoup d'équipes dirigeantes remplir une grille ERRC. Quatre cases — Eliminate, Reduce, Raise, Create : éliminer, réduire, augmenter, créer —, quatre-vingt-dix minutes, de la bonne énergie, un mur de post-it.

Voici à quoi ressemble le mur à la fin, à peu près à chaque fois. Create porte une douzaine de notes. Raise en a huit. Reduce en a deux, dont l'une dit « réunions ». Eliminate en a une, ou aucune, et s'il y en a une elle dit quelque chose comme « reporting historique ».

Personne dans la salle ne le remarque. La grille est remplie aux trois quarts, et trois quarts remplie, cela ressemble à une matinée de travail achevée.

Puis quelqu'un trace le canevas stratégique, et la courbe de valeur ressort posée presque exactement sur celle des concurrents — un peu plus haute par endroits, un peu plus chère partout. C'est-à-dire un océan rouge avec de meilleurs adjectifs. L'équipe vient de passer une matinée à concevoir une version plus coûteuse de ce qu'elle vend déjà, et elle va passer l'année suivante à la financer.

La moitié qui paie l'autre

Les deux fondateurs de l'un des concepts de décoration d'intérieur les plus florissants du Golfe n'ont pas commencé par étudier leurs concurrents. Ils ont commencé par un foyer que personne ne servait : revenus moyens, sensible au design, exclu par les prix des showrooms haut de gamme et pas disposé à se rabattre sur les utilitaires. Rien entre les deux. Alors ils ont construit l'entre-deux.

C'est la version que tout le monde raconte, et c'est la moitié facile. Faire du design à un revenu moyen n'est pas un choix de positionnement. C'est un problème d'arithmétique. Quelqu'un doit payer le design, et par définition ce n'est pas le client. Le vrai travail des fondateurs n'était donc pas le vide qu'ils avaient repéré — beaucoup de gens repèrent des vides, et celui-là traînait à ciel ouvert depuis des années. Leur travail a été d'accepter de retirer d'une activité de mobilier des choses que les entreprises de mobilier tiennent pour structurelles.

Nous ne connaissons pas leur liste complète, et peu importe ici. Ce qui compte, c'est que la moitié intéressante de cette histoire est celle sur laquelle personne ne les interroge jamais.

Que prétend réellement la Stratégie Océan Bleu ?

Le livre (W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Harvard Business School Press, février 2005) soutient que la plupart des secteurs sont des océans rouges — saturés, en guerre des prix, à marges exsangues — et que le mouvement gagnant consiste à créer un espace incontesté où la concurrence devient sans objet. Les idées circulaient dans la Harvard Business Review depuis 1997 sous un autre nom, l'innovation-valeur ; l'étiquette « océan bleu » elle-même est arrivée dans un article de la HBR en octobre 2004, un an avant le livre.

Sa thèse centrale est la plus intéressante, et ce n'est pas « soyez différents ». C'est que la différenciation et le coût bas ne s'excluent pas — que vous pouvez avoir les deux à la fois.

Prenez le temps d'y penser, car c'est une affirmation arithmétique, pas stratégique. Si vous voulez être plus précieux et moins cher que les acteurs installés, l'argent doit venir de quelque part. Il ne peut pas venir de votre client, et il ne peut pas venir de votre marge. Il ne peut venir que de quelque chose que vous avez cessé de faire.

Le livre le sait. C'est à cela que sert la grille.

Une chose mérite toutefois d'être sue sur ce que vous tenez en main. La statistique phare — 108 entreprises et leurs lancements, dont 86 % étaient des extensions de gamme produisant 62 % du chiffre d'affaires et 39 % du profit, tandis que les 14 % visant des océans bleus produisaient 38 % du chiffre d'affaires et 61 % du profit — n'a aucune note de bas de page. Le livre ne nomme jamais les entreprises, ni la base de sondage, ni la façon dont un lancement était classé. Et il concède le trou lui-même : « Bien que nous ne disposions pas de données sur le taux de réussite des initiatives océan rouge et océan bleu, les écarts de performance globaux entre elles sont marqués. » La recension de Phil Rosenzweig posait la question évidente — si les écarts sont marqués, ils ont les données ; s'ils ne les ont pas, rien ne fonde le mot « marqués ». « Les auteurs ne peuvent pas jouer sur les deux tableaux à la fois. »

Nous ne vous disons pas de jeter l'outil ; nous l'utilisons. Nous vous disons quelle moitié tient. Les preuves sont minces. L'arithmétique, non — et l'arithmétique passe entièrement par la moitié de la grille que vous avez sautée.

Le cadre : la moitié soustractive

Tous les outils de stratégie vous disent quoi décider. Aucun ne vous dit si votre organisation en est capable. La version qu'en donne l'Océan Bleu est d'une précision inhabituelle, parce que sa grille est faite pour exactement moitié de ce que les organisations ne savent pas faire :

La moitié soustractive — Eliminate et Reduce. Les deux cases qui financent les deux autres, et les seules qui nomment des personnes.

Regardez les quatre honnêtement. Raise et Create sont de l'addition : plus d'une chose, ou une chose nouvelle. Les deux ont l'air d'être de la stratégie. Les deux peuvent être financées en demandant du budget. Ni l'une ni l'autre ne coûte quoi que ce soit, aujourd'hui, à quiconque dans la salle.

Eliminate et Reduce sont de la soustraction. C'est de là que vient l'argent de Raise et Create — c'est tout le mécanisme par lequel « la différenciation et le coût bas » cesse d'être un slogan et devient un P&L. Et remplies honnêtement, ce sont les seules cases de la grille qui nomment une personne :

• Eliminate nomme le poste qui disparaît. Un facteur sur lequel votre secteur se concurrence n'est pas une abstraction. C'est une fonction, avec un responsable, un budget et un étage de gens dont l'identité professionnelle est ce facteur.
• Reduce nomme le budget qui se réduit, et le manager qui passera le prochain cycle de planification à expliquer pourquoi il ne devrait pas.
• Raise nomme l'équipe qui doit devenir spectaculairement meilleure dans quelque chose où elle est aujourd'hui moyenne — ce qui sonne comme un compliment et se trouve être un déficit de compétence.
• Create nomme une compétence que vous n'employez pas encore. Ce qui veut dire recruter, ou acheter, ou admettre que vous ne pouvez pas.

La grille ERRC n'est donc pas un exercice de marketing. C'est un plan de restructuration en habits de marketing — et il est rempli par les gens qu'il restructure.

Toute l'asymétrie des post-it est là. Create est facile parce que rien de ce qui s'y trouve ne coûte quoi que ce soit à personne ce trimestre. Eliminate est vide parce que la personne qui devrait écrire la note est dans la salle, et que la note porte son nom.

Pourquoi la case Eliminate est-elle toujours vide ?

C'est ici qu'on propose d'habitude le « courage » comme explication. Le courage n'est pas un mécanisme. Vous ne pouvez ni le planifier, ni le budgéter, ni le recruter, et dire à une équipe qu'elle en a manqué n'explique rien sur quoi elle puisse agir. Trois choses se produisent réellement, et aucune n'exige que quiconque dans cette salle soit un lâche.

Toutes les incitations d'une entreprise pointent vers l'addition. Les budgets grossissent, les effectifs grossissent, le périmètre grossit, et la promotion suit les trois. Personne n'a jamais été promu pour avoir supprimé sa propre fonction. L'organisation paie l'ajout en argent et en statut, et paie le retrait par une équipe plus petite et un siège plus discret à la table. Une grille remplie par des gens qui sont dans ce système penchera du côté où le système penche.

La soustraction se dit à voix haute, devant la personne. « Créer un concierge d'intégration » ne coûte rien aujourd'hui et peut se proposer gaiement. « Éliminer le showroom » est une phrase sur des collègues précis, prononcée pendant qu'ils sont assis là. La première est une note de stratégie. La seconde est une annonce de personnel déguisée en post-it, et tout le monde dans la salle l'entend ainsi.

Le retrait n'appartient à personne. Chaque facteur sur lequel votre secteur se concurrence a un champion — quelqu'un dont le travail est de le défendre et de l'améliorer. Aucun facteur n'a d'homologue inverse dont le travail serait de demander s'il devrait exister. Les facteurs s'accumulent donc, et au bout d'assez longtemps l'accumulation cesse de ressembler à un tas de décisions que personne n'a rouvertes et commence à ressembler à la définition du secteur. C'est le même mécanisme que le piège du cérémonial : le standup qui a survécu à sa raison d'être ne survit pas parce que quelqu'un le défend. Il survit parce que le terminer n'est le travail de personne.

Rien de tout cela ne se corrige en animant une meilleure session. On ne sort pas d'une structure d'incitations à coups de brainstorming.

Le Cirque du Soleil a-t-il échappé à la concurrence ?

Pendant une quinzaine d'années. Puis il a été battu par un homme qui y avait travaillé, et ensuite il a fait faillite.

Le Cirque est le cas canonique, et il le mérite, parce qu'il a réellement fait la soustraction. Sa grille ERRC est la plus déséquilibrée du livre — dans le sens inverse de toutes les grilles que nous avons vu produire par une équipe. Eliminate est sa plus grande case : les vedettes, les numéros d'animaux, la vente de confiseries dans les allées, les arènes à pistes multiples. Reduce : le divertissement et l'humour, le frisson et le danger. Ce n'est qu'ensuite qu'arrive l'addition : le thème, un environnement raffiné, une musique et une danse artistiques.

Lisez cette liste comme une organisation plutôt que comme une stratégie. C'est la fin de l'exploitation animalière et de tous ceux qui y sont attachés. C'est l'abandon du système de vedettes sur lequel reposait l'économie du secteur. C'est la suppression du format à trois pistes — que le livre range sous Eliminate, pas sous Reduce, un détail qu'il vaut mieux ne pas se tromper si vous enseignez la grille. Des années de démolition, et l'océan bleu est ce qui restait debout après. Le résultat était réel : en vingt ans, le Cirque a atteint un niveau de chiffre d'affaires qu'il avait fallu plus d'un siècle à Ringling Bros. and Barnum & Bailey, premier cirque mondial, pour atteindre.

Maintenant, la partie que l'étude de cas laisse de côté.

Le livre dit que les entreprises qui créent des océans bleus « en récoltent les bénéfices sans défi crédible pendant dix à 15 ans, comme ce fut le cas du Cirque du Soleil ». Le Cirque a été fondé en 1984. Le livre a été publié en 2005. Selon l'arithmétique du livre lui-même, la fenêtre s'était refermée six ans avant qu'il ne désigne le Cirque comme sa preuve.

Et le défi, quand il est venu, est sorti du bâtiment. Franco Dragone était le propre directeur de création du Cirque — dix de ses productions entre 1985 et 1999, dont Mystère et O. Il est parti, et a construit Le Rêve au Wynn Las Vegas, qui a ouvert en 2005 : l'année même où le livre brandit le Cirque comme un marché incontesté. The 7 Fingers a été fondé par sept anciens artistes du Cirque. Le rempart du Cirque n'était ni cognitif ni économique, ce que le livre présente pourtant comme la protection d'un océan bleu. Le rempart du Cirque, c'était Dragone, et Dragone avait des jambes.

La fin est plus dure et plus utile. Le 29 juin 2020, le Cirque s'est placé sous la protection de ses créanciers au Québec, avec un dépôt aux États-Unis deux jours plus tard : environ un milliard de dollars de dette, quelque 3 480 personnes licenciées, les fonds propres entièrement effacés.

Attention à la leçon, car la leçon facile est fausse. Le Cirque n'a pas été tué par la pandémie et ce n'était pas une mauvaise affaire — à l'entrée, il était régulièrement, quoique modestement, rentable. Il a été tué par un bilan. Un rachat par effet de levier en 2015 lui a mis environ 900 millions de dollars de dette sur le dos, par-dessus une frénésie de diversification qui avait acheté de la complexité sans marge. Une entreprise sans dette survit à une fermeture. Une entreprise qui en porte 900 millions de dollars sans chiffre d'affaires, non.

Donc : l'océan bleu était réel, il a duré une génération, il a été refermé par ses propres anciens, et l'entreprise a été achevée par une structure de capital pour laquelle le canevas stratégique n'a aucun axe. Un océan bleu n'est pas un endroit qu'on trouve. C'est une organisation qu'on devient — et les organisations fuient, et les organisations portent de la dette, et rien de tout cela n'apparaît sur la grille.

Le Cirque est toujours là, pour mémoire : environ un milliard de chiffre d'affaires, plus de billets vendus qu'avant la pandémie, détenu désormais par les créanciers qui l'ont racheté à la faillite — et en repli vers à peu près la taille qu'il avait au départ.

Comment remplir la moitié soustractive ?

• Remplissez Eliminate en premier, et que personne n'écrive dans une autre case tant qu'elle n'a pas trois entrées réelles. L'ordre est toute l'intervention. Les grilles qui commencent par Create ne reviennent jamais à la soustraction, parce qu'à ce stade l'argent est déjà dépensé sur le papier.
• Interdisez les abstractions. « Les processus historiques » n'est pas une entrée. « Le showroom », « le comptoir de personnalisation », « l'équipe outbound » sont des entrées. Si ça n'a pas de ligne budgétaire, ce n'est pas un facteur — c'est un ressenti.
• Mettez un nom à côté de chaque entrée, dans les quatre cases. Quel poste disparaît, quel budget se réduit, qui doit devenir spectaculairement meilleur, qui vous devriez recruter. Si personne ne peut les nommer, vous n'avez pas pris une décision. Vous avez eu une conversation.
• Demandez qui défend chaque facteur, puis demandez qui est payé pour le remettre en cause. La seconde liste est toujours vide, et cette asymétrie est la raison pour laquelle la liste des facteurs de concurrence de votre secteur n'a jamais fait que s'allonger.
• Faites l'arithmétique à voix haute. Totalisez ce qu'Eliminate et Reduce libèrent. Totalisez ce que Raise et Create coûtent. Si le second chiffre est plus grand, vous n'avez pas une stratégie océan bleu — vous en avez une rouge et plus chère, et vous préférez le savoir dans la salle plutôt qu'en deuxième année.
• Demandez ce qui se passe si la personne qui est l'océan s'en va. La réponse du Cirque fut Le Rêve. Si votre différenciation vit dans une équipe, ou dans un nom, votre rempart a un préavis.
• Datez-la et refaites-la. Un océan bleu est un moment, pas un état. Mise en regard des cinq forces de Porter, la paire est nette : Porter décrit l'abri dans lequel vous vous tenez, l'Océan Bleu vous dit d'aller en construire un autre. Ni l'un ni l'autre ne promet qu'il sera encore debout dans dix ans.

Posez-vous la question

• Ressortez votre dernière grille ERRC. Combien d'entrées dans Eliminate, et combien dans Create ? Que vous dit ce rapport que la session ne vous a pas dit ?
• Nommez une chose que votre organisation a réellement cessé de faire ces deux dernières années — cessé, pas « dépriorisé ». Combien de temps cela a-t-il pris, et qui l'a payé ?
• Chaque facteur sur lequel vous vous concurrencez a quelqu'un chargé de l'améliorer. Qui est chargé de demander s'il devrait exister ?
• Si votre différenciation est réelle, nommez les personnes en qui elle vit. Quel est leur préavis ?
• Si vous aviez fait l'arithmétique de votre dernière stratégie — tout ce que vous ajouteriez, moins tout ce que vous retireriez — le chiffre sortirait-il négatif ? Quelqu'un a-t-il vérifié ?

En résumé

La vraie promesse de la Stratégie Océan Bleu est arithmétique : la différenciation et le coût bas en même temps, ce qui n'est possible que si quelque chose de gros sort. Le canevas, les courbes, les quatre questions sont l'échafaudage autour de ce seul arbitrage.

Et cet arbitrage vit dans la moitié de la grille que votre organisation est structurellement incapable de remplir — parce que toutes vos incitations pointent vers l'addition, et que les cases de la soustraction portent le nom de vos collègues.

La question à la fin d'une session océan bleu n'est donc pas que pourrions-nous créer ? Votre équipe y a répondu dans les vingt premières minutes, avec enthousiasme, et rien de tout cela n'était gratuit. La question est ce que vous êtes prêt à cesser de faire pour le payer, et si cette réponse survit au contact des gens qui devraient cesser. Mettez cela à côté de ce que les 5C peuvent et ne peuvent pas vous dire, et le schéma tient sur toute l'étagère : l'outil dessine la carte. Il n'a rien à dire sur l'organisation qui doit la parcourir.