Les OKR — la cible n'est pas la capacité

Un PDG que nous connaissons ouvrait chaque revue trimestrielle par la même phrase : « Nous avons eu un bon trimestre. » Pressé de préciser — qu'est-ce qui a bougé, de combien, par rapport à quelle cible — les réponses se dissolvaient. La satisfaction client s'était améliorée. L'équipe se sentait plus alignée. Ils allaient dans la bonne direction. Après le troisième trimestre consécutif tenu exactement dans ces termes, un membre du conseil a posé la seule question qui comptait : dans la bonne direction vers quoi, exactement ?

Cette organisation avait une stratégie. Elle avait des initiatives, de l'énergie et un véritable sentiment d'élan. Ce qu'elle n'avait pas, c'était un système pour transformer tout cela en résultats qu'une personne pouvait nommer, s'approprier et vérifier. Les OKR sont le système bâti pour combler précisément cette lacune, et pour cette entreprise ils auraient été une réelle avancée — la différence entre « nous sommes alignés » et « voici les quatre chiffres que nous avons convenu de faire bouger, et voici où en est chacun d'eux aujourd'hui ».

Mais restez encore un instant sur la question du membre du conseil, car elle a une seconde moitié que la plupart des gens n'entendent jamais. « Dans la direction de quoi » est une question. « Et pouvons-nous réellement y parvenir » en est une autre. Les OKR répondent à la première avec une rigueur que presque rien d'autre sur l'étagère ne peut égaler. À la seconde, ils ne peuvent tout simplement pas répondre — et l'ennui commence le jour où un tableau de bord complet et bien mesuré donne l'impression qu'ils l'ont fait.

Ce que le système manquant achète réellement

Soyons clairs d'abord sur la valeur, car elle est réelle et cette entreprise avait raison de la vouloir. Les OKR font trois choses que la plupart des organisations peinent à faire tout court.

Ils forcent l'alignement à se montrer au grand jour. Dans la plupart des entreprises, il y a une intention stratégique au sommet et une activité affairée à la base, avec un brouillard de déconnexion entre les deux. Les OKR se déclinent en cascade : un objectif d'entreprise nourrit les objectifs d'équipe, qui nourrissent les objectifs individuels, de sorte qu'une personne peut tracer une ligne entre la chose qu'elle a faite le mardi et la direction que toute l'organisation prétend prendre. Quand cette ligne ne peut pas être tracée, l'outil l'expose — ce qui est en soi le constat.

Ils transforment l'ambition en quelque chose que l'on peut vérifier. La fixation d'objectifs ordinaire récompense discrètement le réalisable ; vous atteignez votre chiffre, vous avez bonne mine, alors vous fixez un chiffre que vous savez atteindre. Les OKR poussent dans l'autre sens. Un Key Result n'est pas une tâche à cocher — c'est une mesure, et « améliorer la satisfaction client » n'en est pas une tant que cela ne devient pas « faire passer le NPS de 31 à 45 ». La discipline consistant à attacher un chiffre est le lieu où réside l'essentiel de l'honnêteté.

Et ils rendent la performance visible sans culture de surveillance. Parce que des OKR bien menés sont transparents — chacun peut voir ceux de tout le monde — la responsabilité vient de la lumière plutôt que d'un manager penché par-dessus l'épaule. Les gens suivent leurs progrès parce que toute l'organisation peut voir s'ils l'ont fait. C'est là une propriété véritablement bonne, et la plupart des outils stratégiques ne peuvent pas la produire.

Rien de tout cela n'est contesté. L'argument de ce texte n'est pas que les OKR sont faibles. C'est qu'ils sont forts sur une chose et muets sur une autre, et que le silence est facile à confondre avec un feu vert.

Ce que sont réellement les OKR

La filiation remonte plus loin que la plupart des présentations ne l'admettent. Peter Drucker a nommé le management par objectifs en 1954, dans The Practice of Management : fixer des objectifs clairs, mesurer par rapport à eux, laisser les gens s'approprier leur part. Andy Grove a repris cela et l'a affûté chez Intel dans les années 1970 en ce qu'il appelait les iMBO — Intel Management by Objectives — la version qui a ajouté l'appariement net d'un objectif qualitatif avec des key results quantitatifs et une cadence courte et répétée. Il a documenté la pratique des années plus tard dans High Output Management. Le nom « OKR » est venu ensuite ; la mécanique était celle de Grove.

John Doerr a suivi le cours de Grove chez Intel en 1975, a porté la méthode tout au long de sa carrière, et en 1999 l'a introduite dans une startup d'environ quarante personnes appelée Google. Les fondateurs n'ont pas eu besoin d'être convaincus. La réaction de Sergey Brin, selon Doerr, était en substance « il nous faut un principe organisateur, et autant que ce soit celui-ci » ; Larry Page a plus tard salué les OKR comme une excellente adaptation d'impédance pour l'entreprise et une partie de la manière dont elle a grandi au décuple, à plusieurs reprises. Google fonctionne aux OKR chaque trimestre depuis, passant de ces quarante personnes à bien plus de 180 000 sans perdre le fil — ce qui est le véritable argument en faveur de l'outil, et un argument de poids.

Deux détails de la pratique même de Google comptent pour tout ce qui suit, car ils sont d'ordinaire aplatis en un seul slogan. Google distingue les OKR engagés (committed) des OKR aspirationnels (aspirational). Un OKR engagé est une promesse : on attend de vous que vous atteigniez 1,0, et le manquer est traité comme un échec d'exécution méritant une analyse a posteriori. Un OKR aspirationnel est un pari ambitieux : le fameux « 0,7 est un bon score, et obtenir systématiquement 1,0 signifie que vous avez visé trop bas » s'applique ici, aux moonshots, non à tout. Les deux types sont notés selon des règles différentes, à dessein. Retenez bien cette distinction — c'est là que réside tout le problème.

Le reste est bien connu : LinkedIn a fonctionné aux OKR sous Jeff Weiner, la Gates Foundation les a adoptés pour ses objectifs philanthropiques, et le cadre s'est répandu assez loin pour devenir la couche opérationnelle par défaut de toute une génération d'entreprises. (Il s'est répandu inégalement, aussi. Spotify a publiquement fait marche arrière sur les OKR individuels en 2016, les jugeant trop rigides pour la manière dont ses équipes travaillaient réellement — un rappel utile que l'adoption n'est pas la même chose que l'adéquation.)

Le cadre : la cible n'est pas la capacité

Chaque outil stratégique vous dit quoi décider. Presque aucun d'eux ne vous dit si votre organisation en est réellement capable. Les OKR semblent, à première vue, faire exception — le seul outil qui referme enfin la boucle, parce qu'il vous force à mesurer. Mais mesurer un écart n'est pas la même chose que pouvoir le franchir, et c'est la couture que toute cette série ne cesse de tirer :

Un Key Result est un chiffre que vous vous êtes engagé à atteindre, non une capacité que vous avez prouvée. Obtenez un 0,6 et le tableau de bord vous dit que vous avez manqué la cible — il ne vous dit jamais si vous avez visé trop haut ou si votre organisation, tout simplement, ne pouvait pas y arriver. Les OKR rendent l'écart visible et mesurable. Ils ne peuvent pas vous dire de quel côté de cet écart vous vous tenez.

C'est là toute la différence entre la responsabilité d'un résultat et l'honnêteté sur une capacité. Les OKR livrent la première avec une réelle rigueur. La seconde — l'équipe qui possède ce chiffre peut-elle réellement produire le chiffre — se situe entièrement hors du cadre, et plus votre processus OKR paraît discipliné, plus complètement cette question se cache derrière lui. Un tableau de bord plein de rouge à la fin du trimestre a l'air d'une information. Souvent ce n'est qu'un symptôme, et le diagnostic vers lequel il pointe est la seule chose que le tableau de bord n'a jamais été conçu pour lire.

L'écart que le score ne peut pas voir

Voici l'échec en miniature. Une équipe s'engage sur un Key Result : « réduire le temps d'intégration de 14 jours à 3 ». Le trimestre se termine au jour 9. Le score est un 0,4, et tout le monde dans la salle croit désormais savoir quelque chose. Ils ne le savent pas — pas la chose qui compte. Un 0,4 est compatible avec deux histoires complètement différentes. Dans la première, la cible était un véritable pari ambitieux, l'équipe a exécuté de façon superbe, et le jour 9 est un triomphe mal étiqueté par un point d'ancrage arbitraire. Dans la seconde, le jour 3 était entièrement atteignable et l'équipe manquait de la conception de processus, de la capacité d'ingénierie, ou de l'autorité pour changer les transferts — et le jour 9 est un problème de capacité déguisé en quasi-réussite. Le chiffre est identique. Le sens est opposé. Le tableau de bord ne peut pas vous dire lequel des deux vous avez sous les yeux, et il présentera les deux dans la même teinte d'ambre.

Voilà pourquoi le clivage engagé-contre-aspirationnel, aussi utile soit-il, masque le problème plus profond. Il vous dit comment noter le manquement. Il ne vous dit pas la cause. Et la cause est presque toujours une forme de la question autour de laquelle cette série a été bâtie : l'organisation que vous avez réellement possède-t-elle la capacité que la cible présuppose ? Chaque Key Result est écrit dans un présent confiant — « réduire », « augmenter », « livrer », « croître » — qui affirme discrètement que la capacité de faire la réduction et la livraison existe déjà. Souvent elle n'existe pas. La cible est une affirmation sur l'avenir sur lequel vous pariez ; l'organisation est un fait du présent avec lequel vous devez composer ; et la notation OKR restitue les deux sur la même ligne nette, si bien que l'œil lit un plan là où il n'y a qu'un pari.

C'est le même échec de traduction que celui décrit dans la dérive décisionnelle — l'intention au sommet de la maison est claire, partagée et mesurée, et elle ne vous dit toujours rien sur la capacité des gens en aval à l'exécuter. Un OKR est la dérive rendue quantitative : il ne comble pas l'écart entre l'intention et la capacité, il donne juste à l'écart un chiffre et une échéance.

Le concepteur le savait

La preuve la plus forte que les OKR mesurent l'ambition plutôt qu'ils ne fabriquent la capacité, c'est que l'homme qui les a apportés à Google l'a dit, dans le livre qui a convaincu tout le monde. La phrase de Doerr dans Measure What Matters est sans ambiguïté : les OKR « ne sont pas une solution miracle. Ils ne remplaceront pas le bon jugement et une culture forte. Mais lorsque ces fondamentaux sont en place, les OKR peuvent vous mener au sommet de la montagne. » Lisez cela attentivement. Les fondamentaux — le jugement, la culture, la capacité d'exécuter — sont la condition préalable. Les OKR sont l'amplificateur que l'on branche une fois que le moteur existe. Pointez l'amplificateur vers une organisation qui ne sait pas encore faire le travail et vous obtenez une version plus bruyante et mieux mesurée de ce travail non fait.

Son propre cadrage engagé-contre-aspirationnel admet la même chose dans l'autre sens. Un OKR aspirationnel, concède Doerr, se fixe « même si nous n'avons aucune idée claire de comment y parvenir, ni des ressources nécessaires ». C'est une reconnaissance limpide que la cible peut légitimement dépasser la capacité — c'est là tout l'intérêt d'un objectif ambitieux. Mais l'outil n'offre aucune notation pour l'ampleur de ce dépassement, aucun champ pour « à quelle distance de notre capacité actuelle cela se situe-t-il », ce qui est exactement le chiffre dont un dirigeant a le plus besoin et qu'il n'obtient jamais. Google lui-même est attentif à une chose de plus que le folklore laisse tomber : ses propres consignes vous exhortent à découpler les scores OKR des évaluations de performance et de la rémunération, précisément parce qu'à l'instant où un manquement devient une punition, les gens cessent de fixer des cibles honnêtes et tout l'instrument s'inverse. Les concepteurs ont bâti l'outil puis ont passé des chapitres à vous avertir de ce qu'il ne fait pas. Cet avertissement est le signe révélateur.

Deux entreprises, un seul cadre

Mettez deux histoires d'OKR côte à côte et l'angle mort cesse d'être abstrait.

Google est le cas que tout le monde cite, à juste titre. Mais regardez pourquoi cela a fonctionné, car la lecture habituelle inverse la causalité. Les OKR n'ont pas rendu Google capable. Google est arrivé aux OKR en tenant déjà un produit véritablement différencié et une concentration de talents d'ingénierie qui pouvait, de fait, livrer une amélioration au décuple quand on la pointait vers une cible. Les OKR ont pris une organisation qui pouvait faire des choses extraordinaires et se sont assurés que sa totalité pousse sur la même chose extraordinaire en même temps. L'outil était un multiplicateur d'une capacité qui était déjà là. Ce sont les OKR à leur meilleur — et ce n'est pas une histoire où la mesure crée la performance. C'est une histoire où la mesure organise une performance qui existait déjà.

Passons maintenant à l'autre. Twitter fonctionnait aux OKR — c'est une étude de cas nommée dans le livre même de Doerr, adoptée sous le PDG Dick Costolo au début des années 2010. L'entreprise a fixé exactement le genre de cibles de croissance d'utilisateurs ambitieuses et mesurables pour lesquelles le cadre est célèbre, les a suivies rigoureusement, et les a rapportées au marché. Et elle ne pouvait pas les atteindre, trimestre après trimestre. La croissance des utilisateurs actifs mensuels a décéléré jusqu'à un faible chiffre à un seul digit — autour de quatre pour cent en glissement trimestriel à la fin 2014 — l'action s'est effondrée, et Costolo était parti dès juin 2015. La mesure était impeccable ; chacun pouvait voir, en temps réel, précisément à quelle distance le produit restait en deçà. Ce que les OKR ne pouvaient pas fournir, c'était l'ingrédient manquant — la capacité de produit et d'exécution pour réellement faire bouger le chiffre qu'ils affichaient si clairement. Le tableau de score fonctionnait parfaitement. L'équipe, tout simplement, ne pouvait pas marquer. C'est là toute la thèse en une seule entreprise : une mesure rigoureuse, transparente, ambitieuse, posée sur un écart de capacité qu'elle pouvait nommer à deux décimales près et pour combler lequel elle ne pouvait absolument rien faire.

Même cadre, deux issues, et le cadre n'a décidé ni l'une ni l'autre. La capacité qui le sous-tendait, si. Les OKR ont dit aux deux entreprises la vérité sur le chiffre. Une seule d'entre elles avait l'organisation pour rendre le chiffre vrai.

Les utiliser pour ce en quoi ils sont réellement bons

L'outil mérite sa place. Les échecs viennent de ce que l'on traite une cible mesurée comme une cible livrée. Donc :

• Répartissez chaque OKR entre engagé et aspirationnel, à voix haute. Un KR engagé est une promesse que vous devez à 1,0 ; un KR aspirationnel est un pari où 0,7 est une victoire. Les noter à la même règle, c'est ainsi que l'on obtient soit du sous-engagement délibéré, soit du désespoir. Nommer lequel est lequel, c'est la moitié de l'honnêteté.
• Pour chaque Key Result, nommez l'équipe et la capacité qu'il présuppose. Écrivez la seconde phrase que le canevas n'a jamais la place d'accueillir : « cette cible présuppose que nous savons faire X — le pouvons-nous, aujourd'hui, ou X lui-même est-il le vrai travail ? » Là où la capacité présupposée n'existe pas encore, vous n'avez pas fixé un objectif, vous avez découvert un chantier. C'est la même discipline du présent-que-vous-pouvez-défendre dont le Business Model Canvas a besoin dans son bloc Ressources clés.
• Traitez chaque manquement comme un diagnostic, non comme un verdict. Quand un KR ressort en rouge, la seule question utile est : de quel rouge s'agit-il ? Avons-nous visé au-delà de l'horizon, ou au-delà de notre propre capacité ? Ces deux-là appellent des réponses opposées — recalibrer la cible ou bâtir la capacité — et le score seul ne peut pas les distinguer. Quelqu'un doit poser la question.
• Ne mettez pas d'OKR sur le train-train quotidien. Les opérations répétitives, la conformité, le travail qui garde les lumières allumées — y ajouter des objectifs ambitieux trimestriels ajoute du cérémonial sans stratégie. Réservez les OKR au travail de croissance et de transformation où la question de la capacité est vivante.
• Tenez les scores à l'écart de la paie et des évaluations. À l'instant où un 0,6 coûte un bonus à quelqu'un, chaque cible dans le bâtiment devient discrètement un 1,0 que vous alliez toujours atteindre, et l'instrument cesse de mesurer quoi que ce soit. C'est la discipline qui sépare les vrais OKR du théâtre quotidien d'un rituel que chacun exécute et auquel personne ne croit.

Demandez-vous

• Prenez votre Key Result le plus rouge du trimestre dernier. Était-il rouge parce que la cible était héroïque, ou parce que votre organisation ne pouvait pas faire la chose ? Quelqu'un dans la salle a-t-il réellement distingué les deux — ou avez-vous simplement noté le chiffre et êtes passés à autre chose ?
• Pour chacun des OKR de ce trimestre, l'équipe qui le possède peut-elle nommer la capacité que la cible présuppose, et dire clairement si cette capacité existe aujourd'hui ? Combien de vos objectifs sont secrètement des chantiers que vous n'avez pas planifiés ?
• Vos scores OKR sont-ils reliés, formellement ou informellement, à la façon dont les gens sont payés et notés ? Si oui, à quel point pensez-vous vraiment que les cibles du trimestre prochain seront honnêtes ?
• Si une cible et la capacité réelle de votre équipe divergent, laquelle des deux votre processus traite-t-il comme fixe — et laquelle cherche-t-il à changer ?

À retenir

Les OKR sont l'un des meilleurs outils jamais bâtis pour rendre une stratégie honnête sur le fait d'atteindre ou non le chiffre. Chaque partie de cette phrase est méritée : l'objectif nomme l'intention, les key results forcent la mesure, la transparence rend l'ensemble responsable au grand jour. Le PDG qui répétait « nous avons eu un bon trimestre » en avait véritablement besoin, et cela l'aurait véritablement aidé.

Mais rendre une stratégie honnête sur le fait d'atteindre ou non le chiffre n'est pas la même chose que la rendre honnête sur le fait de pouvoir l'atteindre — et cette seconde honnêteté est celle qui décide si une organisation grandit réellement ou se contente de mesurer son échec avec une précision admirable. Un Key Result vous dit la cible. Il ne vous dit pas que l'équipe peut l'atteindre, que la capacité que la cible présuppose est réelle, ni que le présent confiant du tableau de bord décrit l'entreprise que vous avez plutôt que celle que vous espérez devenir. Doerr le savait ; il a dit sans détour que les OKR ont besoin que le jugement et la culture soient déjà en place pour fonctionner. Grove le savait ; il a bâti la méthode pour un Intel qui pouvait déjà exécuter. Fixez le chiffre — la discipline de le fixer vaut tout ce que le conseil du PDG réclamait. Puis allez découvrir si l'organisation qui tient le tableau de bord est capable de rendre le chiffre vrai. Les OKR ne rendent pas la stratégie plus facile. Ils la rendent mesurée. Qu'ils la fassent advenir dépend encore de l'entreprise que vous avez réellement.