Chez Pixar, la culture fut le véritable gardien de la créativité
Quand une entreprise choisit de se fier à la créativité humaine plutôt qu'au système. L'histoire de Pixar — née entreprise purement technologique, avant de découvrir que son véritable avantage concurrentiel n'était pas dans son système mais dans ses femmes et ses hommes — et comment Ed Catmull veilla sur sa culture après la fusion, à travers le BrainTrust.
Dans le monde des affaires, nous avons pris l'habitude d'associer la réussite des grandes entreprises à des facteurs familiers.
Des stratégies solides… des modèles opérationnels avancés… d'immenses moyens financiers… et des systèmes de gestion conçus pour garantir les plus hauts degrés d'efficacité.
Mais parmi tous ces modèles, une entreprise a choisi de bâtir sa réussite d'une tout autre manière. Une entreprise qui croyait que le véritable avantage concurrentiel ne commence pas avec le système… mais avec l'être humain lui-même. C'est ce qu'a fait Pixar Animation Studios.
Et ce qui ne manque pas de surprendre, c'est que Pixar n'est pas née, à l'origine, d'une idée tournée vers l'humain — ni même vers la créativité telle que nous la connaissons aujourd'hui. Contrairement à l'image qui s'est attachée à elle par la suite, le premier noyau de cette entreprise reposait sur la technologie à l'état pur : des techniques informatiques avancées, des systèmes de traitement numérique, et des outils pensés d'abord pour servir de vastes structures tributaires d'une ingénierie informatique complexe.
Et bien que cette technologie finît, au bout du compte, par servir l'humain, l'élément humain ne fut jamais le cœur de l'idée.
L'histoire a commencé lorsque l'un de ces programmeurs et penseurs, dont le monde n'avait pas encore mesuré la véritable valeur, prit son départ — un homme qui n'était alors qu'un nom ordinaire, au regard de la stature exceptionnelle qu'il finirait par incarner : Ed Catmull.
Au même instant, ou presque, il y avait un investisseur à ses débuts, qui avait lui aussi quitté son entreprise — quelqu'un qui voyait ce que les autres ne voyaient pas. Il décida alors d'investir dans une petite division dont on s'était défait au sein de Lucasfilm, une division dirigée par ce même Ed ; une division qui n'avait l'air, à l'époque, de rien de plus qu'un service annexe ayant perdu sa place au sein d'une institution plus grande. Notre investisseur, ici, c'était Steve Jobs.
C'est précisément là que quelque chose d'entièrement différent commença à prendre forme. Après de longues années de travail, l'équipe consacra son temps à développer un ordinateur de haute performance connu sous le nom de Pixar Image Computer — une machine dotée de capacités d'ingénierie avancées, en avance sur son temps sur le plan technique…
Mais ils découvrirent un problème fondamental : son coût était si élevé que même les grandes entreprises hésitaient à y investir. Malgré la qualité du produit et sa sophistication technique, le marché n'était pas encore prêt à absorber ce que Pixar tentait de vendre. La crise commença.
Les années passaient… les investissements s'épuisaient… et l'entreprise se rapprochait, peu à peu, du bord de l'effondrement financier.
Les deux hommes s'assirent et prirent une décision stratégique, chacun voyant le monde à sa manière : Steve Jobs, venu avec l'esprit de l'homme d'affaires qui connaît bien la langue du marché et de la survie, et Ed Catmull, qui voyait encore dans la technologie et la créativité un projet d'ingénierie digne d'être poursuivi.
La technologie n'était plus la seule histoire. Et la créativité n'était plus un simple talent artistique isolé. Au contraire, un modèle rare commença à se former — fait de la précision de la technologie et de la liberté de l'imagination humaine.
Cela devint une expérience. Et le premier véritable test de cette décision s'en alla affronter le monde : en 1995, l'entreprise sortit Toy Story, le premier long métrage de l'histoire entièrement produit en images de synthèse.
Un film au budget de près de 30 millions de dollars… devint un succès mondial dont les recettes dépassèrent les 360 millions de dollars à travers le monde. Une série de succès s'enchaîna dans la même veine, jusqu'à ce qu'une offre de rachat émane de l'un des plus grands géants du divertissement au monde : Walt Disney. Le rachat se fit — un pas qui semblait alors le prolongement naturel du succès exceptionnel que Pixar avait bâti au fil des années.
Mais ce qui soulevait la vraie question, ce n'était pas l'accord lui-même. C'était ce qui survient toujours après toute grande fusion.
Quelle culture l'emporterait, au bout du compte ?
La culture de la plus petite entité, qui avait forgé sa réussite d'une autre manière… ou la culture de la plus grande, gouvernée par les calculs de la croissance et du rendement commercial ? La réponse ne se fit pas longtemps attendre.
En 2011, Cars 2 marqua le premier faux pas manifeste de l'histoire de l'entreprise, mesuré à l'aune du niveau que le public avait l'habitude de voir chez Pixar.
Et c'est là qu'Ed Catmull comprit que le problème ne résidait pas dans le film lui-même, mais dans quelque chose de bien plus profond. La culture qui avait bâti sa réussite depuis le tout premier jour s'était fondue, peu à peu, dans la nouvelle entité. Catmull décida alors de revenir — avec une fermeté et une constance entières — au cœur de la philosophie en laquelle il croyait depuis le premier jour : que ce qu'une entreprise peut offrir de mieux n'est pas d'imposer les réponses, mais de créer un environnement qui laisse les esprits y parvenir d'eux-mêmes. Et c'est ainsi qu'il rétablit l'une des méthodes les plus importantes qui avaient distingué Pixar pendant de longues années : le BrainTrust.
Une méthode fondée sur le don, fait aux créateurs, d'un espace sincère de critique, de dialogue et de défi intellectuel — sans autorité pour les contraindre ni crainte pour les empêcher de s'exprimer. Pixar croyait que respecter la créativité ne signifie pas seulement respecter l'esprit qui fait l'œuvre, mais aussi respecter l'esprit qui, au bout du compte, la recevra.
Et c'est peut-être là la leçon la plus importante de tout le parcours de l'entreprise. Savoir bâtir une culture qui offre à l'humain la liberté de penser, et celle de recevoir.
Ma question : votre entreprise compte-t-elle aujourd'hui quelqu'un qui ose façonner une culture organisationnelle et la protéger, comme l'a fait Ed Catmull ?