Les cinq forces de Porter — vous êtes moins à l'abri que vous ne le croyez

Une banque régionale avec laquelle nous avons travaillé dominait son marché depuis onze ans. Mêmes produits, mêmes marges, mêmes clients. La direction appelait cela de la stabilité, et elle en était fière. Puis deux start-up de la fintech lui ont pris 22 % de ses clients détenteurs de dépôts de détail en dix-huit mois.

L'autopsie menée en interne s'est concentrée sur l'évidence : ils n'avaient pas vu venir les fintechs. C'est vrai, et c'est la partie la moins intéressante de l'histoire.

Voici la lecture la plus difficile. Les onze bonnes années n'ont jamais prouvé que la banque était bonne. La banque de détail était depuis des décennies protégée par des barrières qui n'avaient rien à voir avec la compétence d'un établissement en particulier — exigences de fonds propres, licence, réseau d'agences, coût pur et simple de la détention d'une relation de paiement. Ces barrières produisaient de la marge. La marge atterrissait sur les comptes de la banque. Et tout le monde, dans l'immeuble, la lisait comme un bulletin de notes.

Ce n'était pas un bulletin de notes. C'était un prêt. Quand l'infrastructure numérique a fait tomber les barrières, le prêt a été rappelé.

Les onze bonnes années

Nous nous sommes assis avec le directeur général quelques mois après la publication des chiffres de collecte.

« Je repense sans cesse à notre assurance. Nous avions onze ans de chiffres — on ne discute pas onze ans de chiffres. Sauf qu'il se trouve que si. Quand j'ai fini par demander à la salle ce que nous faisions vraiment que la banque d'en face ne faisait pas, personne n'avait de réponse. Pas une mauvaise réponse. Aucune réponse. Nous lisions notre marge comme un verdict sur nous. C'était un verdict sur la banque. »

Cette dernière phrase, c'est tout l'article. La banque avait passé onze ans à accumuler des preuves sur son secteur et à les classer sous « preuves sur nous-mêmes ».

Que mesurent réellement les cinq forces de Porter ?

Michael Porter a introduit les cinq forces dans un article de la Harvard Business Review de mars 1979, « How Competitive Forces Shape Strategy ». Il était alors professeur associé ; c'était sa première contribution à la HBR, et elle a remporté le McKinsey Award de l'année. Près de cinq décennies plus tard, elle demeure la grille de lecture la plus utilisée en stratégie concurrentielle, et à juste titre — les forces qu'elle nomme sont structurelles, et elles opèrent que quiconque dans votre entreprise y pense ou non.

Mais lisez attentivement ce que le cadre prétend faire, car la plupart des gens passent droit dessus. Les cinq forces expliquent la rentabilité d'un secteur. Elles vous disent combien de profit est disponible dans une arène et quelle part les joueurs peuvent en conserver. C'est un énoncé sur l'arène. Ce n'est pas un énoncé sur vous.

Ce n'est pas une critique — c'est le principe même. Le cadre répond à la question « à quel point ce secteur est-il attractif ? » Il n'a jamais été conçu pour répondre à « comment nous en sortirons-nous dedans ? » Les ennuis commencent quand une équipe dirigeante reçoit une réponse à la première question et entend une réponse à la seconde.

Le cadre : le profit emprunté

La marge de toute entreprise vient de deux sources, et votre comptabilité est incapable de les distinguer.

Le profit emprunté est la marge que la structure du secteur vous tend. Barrières à l'entrée élevées, acheteurs faibles, pas de substituts crédibles, peu de rivaux — voilà qui génère du profit pour quiconque se trouve à l'intérieur des murs quand la musique joue. Vous ne l'avez pas gagné. Vous y étiez éligible.

Le profit mérité est la marge qu'il vous resterait si la structure changeait demain, parce que vous êtes véritablement meilleur à quelque chose que des clients sont prêts à payer.

Les cinq forces sont un excellent instrument pour mesurer le premier. Elles sont entièrement muettes sur le second. Et voici le piège : dans un P&L, ils ont la même couleur. Aucune ligne ne précise « cette marge vient de la licence ».

Ainsi, la question que le cadre ne peut pas vous poser est celle qui décide de votre avenir :

Si les barrières qui vous protègent tombaient demain, quelle part de votre marge survivrait ?

La plupart des acteurs installés ne se la sont jamais posée, et il y a à cela une raison rationnelle plutôt que paresseuse : tant que les barrières tiennent, il n'existe aucun moyen de distinguer les deux. L'expérience n'a jamais lieu. Pire, chaque année où les barrières tiennent est une année de preuves supplémentaires que vous êtes bons.

Voilà le véritable mécanisme, et il est plus retors que la complaisance. Le profit emprunté ne se contente pas de vous flatter — il s'accumule sous forme de preuve. Onze ans de cette preuve-là, c'est très difficile à contester. Plus l'abri dure, plus vous devenez confiants, et moins quiconque dans l'immeuble est capable de distinguer l'abri de lui-même.

Quelle part de votre profit le secteur vous prête-t-il vraiment ?

Ce qu'il y a de savoureux dans cette question, c'est que les travaux de Porter lui-même y répondent.

En 1997, Anita McGahan et Michael Porter ont publié « How Much Does Industry Matter, Really? » dans le Strategic Management Journal — une réponse directe à Richard Rumelt, qui avait établi en 1991 que la structure sectorielle expliquait remarquablement peu des écarts de rentabilité entre entreprises. McGahan et Porter ont utilisé un jeu de données délibérément plus large, tous secteurs plutôt que la seule industrie manufacturière, et ont grosso modo doublé l'estimation de Rumelt quant au poids du secteur.

Leur réponse, le pouce fermement posé sur la balance en faveur du secteur : l'appartenance sectorielle expliquait environ 19 % de la variance de rentabilité des entreprises. Les effets propres à l'entreprise en expliquaient environ 32 % — près du double.

Prenez une seconde pour le mesurer. L'homme qui a appris au monde à analyser la structure sectorielle est allé chercher combien la structure sectorielle comptait, en utilisant l'échantillon le plus susceptible de flatter la réponse, et il a trouvé que vous comptez environ deux fois plus que votre secteur.

Deux réserves honnêtes, parce que cette littérature est réellement disputée et que quiconque cite un chiffre bien propre a quelque chose à vendre. Les estimations de l'effet sectoriel dans le champ vont d'environ 3 % à plus de 40 % selon l'échantillon, le pays, la finesse de la définition du « secteur » et la méthode d'estimation — et une minorité sérieuse de chercheurs, s'appuyant sur des mesures fondées sur la valeur, soutient que le secteur domine pour l'entreprise moyenne. Par ailleurs, quelque 40 % de la variance ne s'explique ni par le secteur, ni par la maison mère, ni par l'unité opérationnelle. Personne ne peut pleinement rendre compte du fait que deux entreprises confrontées aux mêmes forces finissent à des endroits différents.

Mais le sens général n'est pas sérieusement contesté : l'arène explique moins que le joueur. Ce qui signifie que l'outil qui mesure l'arène mesure, par construction, la plus petite moitié de votre problème.

Pourquoi les acteurs installés confondent-ils l'abri et le talent ?

Il est tentant de classer cela sous « complaisance ». C'est structurel, et cela arrive à des gens rigoureux.

Le profit a la même couleur quelle que soit sa source. La comptabilité ne sait pas séparer l'emprunté du mérité, la distinction doit donc être tracée par le jugement — et il est rare qu'une occasion de la tracer se présente quand les chiffres sont bons. Personne ne convoque un séminaire de stratégie pour demander pourquoi tout va bien.

La stabilité se lit comme un palmarès, et un palmarès se lit comme de la compétence. Onze ans de marge stable ressemblent exactement à onze ans de bonne gestion. Peut-être que c'est le cas. Peut-être tout autant que ce sont onze ans de douves que personne parmi les employés actuels n'a creusées.

Un secteur protégé cesse d'avoir besoin du muscle, alors il cesse de le construire. C'est le point le plus important et le moins remarqué. Si la concurrence a été structurellement étouffée pendant une décennie, l'organisation a passé cette décennie à recruter des gestionnaires plutôt que des compétiteurs, à récompenser l'administration plutôt que la combativité, et à bâtir des processus pour un monde où les clients ne partent pas. Rien de tout cela n'est faux — c'est une réponse rationnelle à l'environnement. Mais cela signifie que le jour où la barrière tombe, la capacité à se battre n'est pas simplement faible. Elle est absente, et il faut des années pour la faire pousser. L'abri ne se borne pas à masquer votre faiblesse. Avec le temps, il la crée.

Comment distinguer le profit emprunté du profit mérité ?

• Faites le test de l'effondrement de la barrière. Prenez votre plus grande protection structurelle — la licence, le coût de changement, le verrou de distribution, la réglementation — et supposez qu'elle disparaît d'ici 24 mois. Maintenant, faites vos prévisions. La marge qui survit est la vôtre. Le reste était emprunté. La plupart des équipes ne l'ont jamais fait et le trouvent franchement désagréable, ce qui est précisément l'objectif.
• Demandez ce que vous faites que l'entreprise d'en face ne fait pas. Posez la question à voix haute, dans la salle, et exigez des réponses précises. Si chaque réponse désigne quelque chose que votre rival fait aussi, votre marge ne vient pas de vous.
• Vérifiez si vos meilleures années étaient vos meilleures décisions. Alignez l'historique de votre marge sur les décisions dont vous êtes fiers. Là où la marge était élevée et plate au fil d'années sans rien de remarquable de votre part, c'est la structure qui vous payait — pas la stratégie.
• Nommez la capacité dont vous auriez besoin si l'abri disparaissait, et soyez honnête sur la distance qui vous en sépare aujourd'hui. C'est la même question — construire, acheter, emprunter ou automatiser — à laquelle toute véritable stratégie des talents doit répondre, posée sous la pression du temps plutôt qu'à loisir.
• Surveillez les secteurs adjacents, pas vos rivaux. Les cinq forces demandent qui se trouve dans votre secteur. La substitution est la force que les équipes sous-pondèrent, parce que la prendre au sérieux suppose d'imaginer un concurrent qui n'existe pas encore et qui ne vous ressemble pas.
• Associez-les à une analyse macro. Les cinq forces lisent le secteur ; le PESTLE lit le monde dans lequel ce secteur s'inscrit. Les barrières tombent rarement parce qu'un rival a poussé — elles tombent parce que la réglementation, la technologie ou le capital ont changé. Et aucun de ces deux outils ne vous dira si vous savez réagir.

Posez-vous la question

• Si votre plus grande barrière à l'entrée disparaissait d'ici 24 mois, quelle part de votre marge survivrait ?
• Que faites-vous que votre concurrent le plus proche ne fait pas — et trois membres de votre équipe dirigeante donneraient-ils la même réponse ?
• Lisez-vous des années de marge stable comme une preuve sur votre entreprise, ou sur votre secteur ?
• À quand remonte la dernière fois où vous avez gagné un client qui disposait d'une alternative véritable et facile ? Cela fait combien de temps ?
• De quelle capacité auriez-vous besoin le jour où l'abri disparaît — et à combien d'années êtes-vous, honnêtement, de la posséder ?

En résumé

Les cinq forces de Porter sont le plus bel instrument jamais conçu pour lire l'arène, et elles ne vous diront rien sur votre capacité à vous y battre. Ce n'est pas un défaut. C'est le périmètre. Les forces décrivent le secteur — et le secteur, selon l'estimation la plus généreuse que l'auteur du cadre lui-même soit parvenu à produire, explique moins votre profit que vous ne l'expliquez.

La question que les cinq forces ne peuvent pas poser est donc la seule qui compte au bout du compte : de la marge que vous détenez aujourd'hui, quelle part est réellement la vôtre ? Onze bonnes années donnent l'impression d'être la réponse. Elles ne le sont pas. Elles sont l'abri qui tient. Vous découvrez ce que vous avez bâti le jour où les murs tombent — et à ce moment-là, ce n'est plus un exercice d'analyse. C'est un combat pour lequel vous vous êtes entraînés, ou pas.