مصفوفة Ansoff — كل مربّع شركة مختلفة

إليك لحظة رأيناها تتكرر في جلسات استراتيجية خارجية أكثر مما يمكننا أن نُحصي. فريق قيادي يتجادل حول تحرّك نمو — منتج جديد، أو بلد جديد، أو نوع جديد من العملاء. يدور الجدل في حلقة مفرغة. ثم يرسم أحدهم الشبكة ذات المربعات الأربعة على السبورة، ويكتب المبادرة داخل أحد المربعات، فتسترخي القاعة.

انتبه إلى ممّ صُنع هذا الاسترخاء. لقد وُضعت المبادرة في خانة تطوير السوق (Market Development)، أي المنتج نفسه يُباع لعملاء جدد، وقد تعلّم الجميع أن تطوير السوق هو مربّع المخاطرة المتوسطة، أكثر أماناً من المربّع المخيف في الزاوية. فالشبكة لم تُجب عن السؤال الذي كان الفريق يتصارع حوله. بل أعادت توزيعه. تحوّل النقاش حول ما إذا كانت الشركة تستطيع فعلاً تحقيق ذلك، في صمت، إلى زعم بأن الأمر محفوف بمخاطرة معتدلة، والمخاطرة المعتدلة تبدو شيئاً تديره بميزانية أكبر وخطة جيدة.

المربّع لم يخفّض المخاطرة. بل أخفى العمل. والعمل الذي أخفاه هو السبب الكامل وراء فشل حركات النمو.

غرفة الاجتماعات ذات الأربع ساعات

من أنفع المحادثات التي أجريناها مع مؤسِّس، محادثة بدأت باعتبارها من أقلّها إنتاجية. شركة إقليمية للأطعمة والمشروبات، بخطّ منتجات واحد وقناة واحدة وخمسة عشر عاماً من الربحية، كان لديها مجلس إدارة يريد النمو، ومؤسِّس يصف البقاء في المكان نفسه بأنه "مسارنا". محادثة التوسّع، حين حدثت أخيراً، استمرت أربع ساعات وانتهت تماماً حيث بدأت. منتجات جديدة؟ أسواق جديدة؟ كلاهما؟ لم يستطع أحد أن يجد موطئ قدم، لأن لا أحد في الغرفة كان يجادل حول الشيء نفسه. أحدهم قصد "بيع العلب نفسها في بلد جديد". وآخر قصد "صنع منتج جديد للمتاجر التي نزوّدها بالفعل". وثالث قصد "أن نصبح شركة مختلفة كلياً". كانوا يستخدمون كلمة واحدة، النمو، للدلالة على أربعة مقادير مختلفة تماماً من العمل.

وهذا بالضبط هو الالتباس الذي وُجدت مصفوفة Ansoff لتضع له حداً، وإن لم يكن بالطريقة التي يوحي بها الملصق ذو المربعات الأربعة. قيمتها ليست في أنها تصنّف خياراتك إلى آمن وخطير. بل في أنها تُجبرك على أن تقول، بصوت عالٍ، أياً من أربع شركات مختلفة تقترح أن تصير. ثلاث من هذه الشركات الأربع غير موجودة بعد. هذا هو الموضوع بكامله، وهو الجزء الذي يُغفله الملصق.

ما كتبه Ansoff فعلاً

النسخة من المصفوفة المتداولة اليوم — أربعة مربعات أنيقة، وتدرّج بألوان إشارة المرور يمتدّ من الأخضر "الاختراق السوقي" إلى الأحمر "التنويع" — هي إعادة بناء. ويجدر الرجوع إلى الأصل، لأن الأصل يقول شيئاً حذفته إعادة البناء.

نشر Igor Ansoff (إيغور أنسوف) مقالته "Strategies for Diversification" في Harvard Business Review في سبتمبر 1957. كان Ansoff عالِم رياضيات تطبيقية، حائزاً على الدكتوراه من Brown مع سنوات في منظمة RAND، وكان قد انتقل للتو إلى Lockheed مديراً للتنويع فيها، ولهذا كان كل مثال مشروح في المقالة عن الطائرات والدفاع الجوي. كثيراً ما يُدعى أبا الإدارة الاستراتيجية، وهو لقب منحه إياه Henry Mintzberg (هنري مينتزبرغ) من بين آخرين، ومقالة 1957 جزء كبير من سبب ذلك.

هناك أمران بشأن تلك المقالة يفاجئان من لا يعرفون سوى الملصق.

الأول: الشبكة الشهيرة أداة ثانوية فيها. المقالة ليست عن المربعات الأربعة. بل هي عن التنويع تحديداً — متى تفعله، وكيف تقيّمه — والشبكة الثنائية ما هي إلا عرض تمهيدي في الصفحات الافتتاحية، وُضع ليضع التنويع في مقابل الأشياء الثلاثة الأكثر أماناً التي كان بإمكان الشركة أن تفعلها بدلاً منه. الأداة التي يدرّسها العالم كله كانت حاشية على الحجّة التي كان Ansoff يسوقها فعلاً.

الثاني، وهذا هو المهم: سُلّم المخاطر ليس في المقالة. كلمة "مخاطرة" تظهر في القطعة كلها مرة واحدة بالضبط، في قائمة أسباب تنويع الشركات ("لتوزيع المخاطر")، لا في ترتيب للمربعات. لم يقل Ansoff قط إن الاختراق السوقي منخفض المخاطر أو إن التنويع مرتفع المخاطر. التدرّج من الأخضر إلى الأحمر الذي يرثه كل عرض تقديمي أُضيف لاحقاً، من قِبل الكتب الدراسية وشركات الاستشارات، ولم تصادق عليه أي دراسة قط. لا يوجد بحث يقيس معدلات الفشل مربّعاً بمربّع. السُّلّم الذي يعزوه الجميع إلى Ansoff تقليد متوارَث يرتدي اسمه.

ما كتبه Ansoff بدلاً من ذلك كان عن المنظمة. فالتنويع، كما قال، "يتطلب عموماً مهارات جديدة، وتقنيات جديدة، ومنشآت جديدة"، و"يقود في كل الأحوال تقريباً إلى تغييرات مادية وتنظيمية في هيكل العمل تمثّل قطيعة واضحة مع تجربة العمل الماضية". اقرأ ذلك مجدداً والملصق في ذهنك. إنه لا يصنّف التحرّك بحسب مدى احتمال أن يسير على نحو خاطئ. بل يصف ما يطالب به التحرّك الشركة — مهارات جديدة، وهيكل جديد، وقطيعة مع ما أنت عليه بالفعل. تلك الجملة هي المحور الذي رمت به إعادة البناء بعيداً.

هناك تفصيل أصغر ضائع يستحق الاحتفاظ به، لأنه يغيّر كيفية قراءتك للمحور الأفقي بكامله. لم يعرّف Ansoff جانب "السوق" باعتباره مكاناً أو فئة سكانية. بل عرّفه باعتباره مهمة: "وصفاً للعمل الذي يُقصد من المنتج أن يؤديه". السوق، عند Ansoff، كان عملاً يجب إنجازه، قبل أربعين عاماً من أن تصير العبارة رائجة. لذا فإن "سوقاً جديدة" لم تعنِ قط "دبّوساً جديداً على الخريطة". بل عنت عملاً جديداً لمنتجك، وهو، مرة أخرى، سؤال حول ما تستطيع منظمتك أن تفعله، لا حول الجغرافيا.

الإطار: القطيعة الواضحة

كل أداة استراتيجية تخبرك بما تقرّره. ولا يكاد أيّ منها يخبرك بما إذا كانت منظمتك تستطيع فعله. مصفوفة Ansoff هي الحالة الغريبة لأداة أخبرتك فعلاً — تلك الجملة عن قطيعة واضحة في هيكل العمل — ثم جرى تحريرها، على مدى خمسين عاماً من التدريس، إلى أداة لا تفعل. وإليك المحور، وقد أُعيد إلى موضعه:

القطيعة الواضحة — كم يقطع كل مربّع مع الشركة التي أنت عليها بالفعل. ليست مخاطرة تُقيَّم. بل شركة يتعيّن عليك أن تصيرها.

اقرأ المربعات الأربعة على هذا النحو فتكفّ عن كونها مستويات مخاطرة. تصبح أربع منظمات، وأنت لا تدير منها إلا واحدة.

• الاختراق السوقي (Market Penetration) هو الشركة التي أنت عليها بالفعل. المنتج نفسه، والعمل نفسه، والعملاء أنفسهم، والقناة نفسها. إنه المربّع الوحيد الذي يطلب منك ألا تبني شيئاً جديداً. هذا ما يجعله "آمناً" — لا درجة مخاطرة أدنى، بل مسافة تنظيمية صفرية.
• تطوير السوق (Market Development) يُبقي على منتجك ويعيد بناء الشركة حوله. فالقطاع الجديد أو البلد الجديد منظمة جديدة للوصول إلى السوق: قناة لم تُدِرها قط، وحركة مبيعات لم تستخدمها قط، وواقع تنظيمي وثقافي لم تتعلّمه قط. تُبقي على ما تبيعه وتستبدل تقريباً بكل من يبيعه.
• تطوير المنتج (Product Development) يُبقي على عملائك ويطلب منك أن تصير شركة قادرة على بناء ودعم شيء لم تبنِه قط. قدرة جديدة، وأدوار جديدة، وأنماط فشل جديدة، وكل ذلك قابع خلف علاقة عميل تملكها بالفعل، وهذا بالضبط ما يجعل التقليل من شأن الفجوة سهلاً.
• التنويع (Diversification) قطيعتان واضحتان في آنٍ واحد: منتج لا تستطيع صنعه بعد، يُباع لعملاء لا تفهمهم بعد. هذه فئة Ansoff نفسها، الفئة التي كتب عنها فعلاً، والسبب في أنه دعاها قطيعة مع التجربة الماضية بدلاً من مربّع أكثر احمراراً.

النتيجة العملية كبيرة. المخاطرة شيء تُسعّره وتحمله. أما المسافة فشيء تبنيه أو لا تبنيه، وعلى خلاف المخاطرة يمكنك تقليصها قبل أن تُنفق، بأن توظّف القدرة، أو تستحوذ عليها، أو تعقد شراكة من أجلها، أو تُجري نسخة صغيرة عن قصد أولاً لتشتري المعرفة الناقصة بثمن زهيد. المصفوفة، حين تُقرأ خريطةَ قدرات، تخبرك بما ينبغي أن تذهب لتبنيه. وحين تُقرأ خريطةَ مخاطر، فإنها لا تخبرك إلا بأي مربّع ينبغي أن تخاف منه.

لماذا تنتصر قراءة المخاطر رغم كل شيء

إذا كانت قراءة القدرة أصدق، فلماذا ينتصر سُلّم المخاطر في كل غرفة اجتماعات؟ ليس لأن الناس مهملون. بل لأن تقدير المخاطرة رقم، وفجوة القدرة توظيف. "تطوير السوق محفوف بمخاطرة معتدلة" لا يكلّف شيئاً أن يُقال ولا يُلزم أحداً بشيء. أما "سيتعيّن علينا بناء منظمة قناة لم نُدِرها قط، يقودها شخص لم نوظّفه" فهو ميزانية، وعدد موظفين، واعتراف. وضع المبادرة في مربّع يبدو تقدّماً، لأن الجدل الفوضوي صار الآن رسماً بيانياً أنيقاً، والأناقة هي الخطر بعينه: سؤال القدرة الذي كان حياً في الجدل يُصنَّف تحت لون ويكفّ عن أن يُطرح.

وتحت ذلك كله تكمن جاذبية التنظيم نفسها التي وصفناها في استراتيجية المحيط الأزرق. الشخص الذي يعرض السوق الجديدة المثيرة يُنسب إليه فضل الرؤية؛ أما الشخص الذي يسأل مَن سيدير القناة الجديدة، وما إذا كان ذلك الشخص موجوداً، فهو مُعرقِل. لذا تُسمّى الوجهة بحماسة وتُمرَّر المسافة دون تدقيق.

وهذا قريب أيضاً من النقد الأكاديمي الجادّ الوحيد الموجّه إلى المصفوفة نفسها. لا نقد Mintzberg، الذي يستهدف آلية التخطيط اللاحقة عند Ansoff، بل ملاحظة John Dawes (جون داوز) عام 2018 بأن خطّ "القائم مقابل الجديد" اعتباطي، فيتداخل تطوير المنتج والتنويع لحظة أن يجرّك منتج جديد بحق إلى سوق غير مألوفة. الحدّ الذي يرسمه الملصق بهذا الوضوح هو، في الممارسة، لطخة متداخلة. ما تقيسه فعلاً هو المسافة، والمسافة تأتي بدرجات، لا في أربعة مربعات منفصلة.

Amazon لم تصعد السُّلّم

Amazon هي دراسة الحالة التي يلجأ إليها كل عرض تقديمي، وتُروى دائماً تقريباً باعتبارها سُلّماً نظيفاً: متجر كتب على الإنترنت، ثم كل فئة، ثم Prime، ثم Amazon Web Services، وكل خطوة تُبنى بأناقة على سابقتها، شركة تتسلّق مصفوفة Ansoff بانضباط تامّ. إنها قصة جميلة، وهي إدراك بأثر رجعي. Amazon لم تتسلّق سُلّماً. بل قامت بعدد كبير جداً من القفزات، فشل معظمها، والتسلسل الأنيق هو ما تحصل عليه حين ترسم خطاً عبر الناجين وحدهم.

انظر إلى المقبرة. Fire Phone، قفزة Amazon إلى صنع أجهزتها الخاصة لسوق لم تكن تملكها، شُحن في 2014 وكان ميتاً فعلياً في غضون عام؛ سجّلت Amazon قيداً بقيمة 170 مليون دولار خصماً منه، الرهان المقتول الوحيد الذي وضعت له يوماً رقماً علنياً. Amazon Wallet، والمطاعم، والوجهات، وLocal، والرعاية، والأناقة: عقد من رهانات التنويع وتطوير السوق، فُتحت وأُغلقت. وأكبر انسحاب حاضر الآن. ففي يناير 2026 أعلنت Amazon أنها تُغلق كامل نشاطها للمتاجر المادية Amazon Go وAmazon Fresh، مع الاعتراف الصريح بأنها "لم تخلق بعد تجربة عميل مميزة حقاً مع النموذج الاقتصادي الصحيح". أقدر مشغّل على وجه الأرض، ومع ذلك هزمه مربّع السوق الجديدة مراراً.

والآن الرهان الذي نجح، لأن كيفية نجاحه هي بيت القصيد كله. AWS تشكّل نحو ثلاثة أخماس أرباح Amazon التشغيلية اليوم على نحو سُدس إيراداتها: تنويع، منتج جديد وعميل جديد كلاهما، صار الآن أثمن من الشركة التي نبت منها. التفسير الشائع أن Amazon كانت لديها سعة خوادم فائضة فأجّرتها. وهذا خرافة، وقد قال ذلك من بنوا AWS بأوضح العبارات. Benjamin Black (بنجامين بلاك)، الذي شارك في كتابة المقترح الأصلي، قالها صراحةً: "منذ اليوم الأول، كل جزء من AWS بُني خصيصاً من أجل AWS". وWerner Vogels (فيرنر فوغلز)، المدير التقني لـ Amazon، وصف قصة السعة الفائضة بأنها "خرافة" جهاراً. AWS لم تسقط من بنية تحتية فائضة. بل بُنيت عن قصد منتجاً، انطلاقاً من قدرة أدركت Amazon أنها تملكها بحق: القطيعة الواضحة، جرت عن قصد، بالمهارات والهيكل اللذين جُمّعا فعلاً للنجاة منها.

هذا هو الفارق الذي لا تستطيع المصفوفة أن تُظهره لك، وسجلّ Amazon يجعله بيّناً. الإخفاقات والانتصار تقع كلها في مربّع "التنويع" نفسه. ما فصل بينها لم يكن قط أي مربّع كانت فيه. بل كان ما إذا كانت القدرة التي تطلّبتها القطيعة موجودة حقاً. Jeff Bezos (جيف بيزوس) يتعامل مع المصفوفة على هذا النحو بالضبط، ويرصد لها ميزانية. ففي رسالته لعام 2018 إلى المساهمين كتب أن على Amazon أن تتوقّع "إخفاقات بمليارات الدولارات"، لأنه "إذا لم يكن حجم إخفاقاتك يتنامى، فلن تكون تبتكر بحجم يستطيع فعلاً أن يحرّك المؤشر"، ولاحظ أن العائد الحقيقي لـ Fire Phone كان الأشخاص والدروس التي سلّمها للفريق الذي بنى Alexa. تلك شركة توقّفت عن قراءة المصفوفة سُلّم مخاطر يُتسلّق بحذر، وبدأت تقرأها محفظة رهانات على القدرة، سيموت معظمها، ويترك كلها قدرة وراءه.

استخدامها خريطةَ قدرات

الإصلاح ليس شبكة أفضل. بل سؤال مختلف عند كل مربّع. فبدلاً من "كم هذا المربّع محفوف بالمخاطر"، اسأل "كم من شركة لا نديرها بعد يتطلب هذا، وهل نستطيع بناءها".

• سمِّ الشركة التي سيجعلك كل خيار تصيرها. لكل مبادرة، اكتب الجملة التي كتبها Ansoff: أي مهارات جديدة، أي هيكل جديد، أي قطيعة مع طريقة عملنا اليوم. إن لم تستطع ملء ذلك، فأنت لم تقيّم التحرّك، بل حدّدت موقعه على رسم بياني فحسب.
• ضع فجوة القدرة في لغة الأدوار. "قناة جديدة" لون على رسم بياني. أما "رئيس توزيع لقناة لم نشغّلها قط، إضافة إلى الفريق تحته، ولا أحد منهم على هيكلنا التنظيمي" فقرار. أجبِر نفسك على الصيغة الثانية.
• اسأل كيف ستُنهي المسافة قبل أن تُنفق. المعرفة الناقصة عندك كثيراً ما يمكن توظيفها، أو شراؤها، أو عقد شراكة من أجلها، أو شراؤها بثمن زهيد بإجراء نسخة صغيرة أولاً. تلك هي الحركة التي لا تقترحها قراءة المخاطر قط، لأن المخاطرة لا يمكنك إلا أن تتحصّن ضدها، بينما المسافة يمكنك أن تُغلقها.
• أحصِ القطائع المفتوحة لديك بالفعل. ارسم كل ما تموّله حالياً على المصفوفة. إن كان معظمه يقع أعلى الاختراق السوقي، فأنت تدير عدة شركات لا تعرف بعد كيف تديرها، كلها في آنٍ واحد، وذلك التركّز، لا تقدير مخاطر أي مربّع بمفرده، هو ما سيؤذيك. إنه فشل الترجمة نفسه الذي نصفه في انحراف القرار: طموح يُوضع في القمة لا يملك أحد في مجرى التنفيذ القدرة على تحقيقه.
• أنجِز الاختراق قبل أن تموّل قطيعة. أرخص نمو هو دائماً تقريباً المزيد من الشركة التي أنت عليها بالفعل، وإن لم تكن قد استنفدتها، فالقطيعة الجديدة كثيراً ما تكون طموحاً يسبق المال الأسهل الذي ما زال في المربّع الذي تملكه. كما أنها تصمد أفضل أمام قوى بورتر الخمس: اعرف ما إذا كان هيكل السوق الجديدة يسمح أصلاً بالهامش قبل أن تبني شركة لدخولها.

اسأل نفسك

• خذ قرار النمو الأخير عندك وسمِّ الشركة التي تطلّب منك أن تصيرها. هل كتب أحد تلك الجملة قبل أن تلتزم، أم أن المربّع حلّ محلها؟
• من كل ما تموّله الآن، كم يقع أعلى الاختراق السوقي؟ كم شركة لا تديرها بعد تحاول أن تصيرها في آنٍ واحد؟
• حين وصف فريقك تحرّكاً بأنه "متوسط المخاطرة"، هل وصفت تلك العبارة قدرة كنت قد قيّمتها، أم قدرة تجاوزت تقييمها؟
• بالنسبة لأكثر رهانات نموك إثارة، هل تستطيع تسمية الأشخاص المحددين الذين سيديرون الجزء من الشركة الذي لا وجود له بعد؟ إن لم تستطع تسميتهم، فأنت لم تحدّد حجم القطيعة.
• هل استنفدت حقاً النمو المتاح في الشركة التي أنت عليها بالفعل، أم أن السوق الجديدة أكثر إثارة للاهتمام مما هي القديمة مكتملة؟

الخلاصة

مصفوفة Ansoff لا ترتّب خيارات نموك من الآمن إلى الخطير. ذلك السُّلّم أُضيف بعد وفاته ولم يستند قط إلى دليل. ما وصفه Ansoff فعلاً، وما لا تزال المربعات الأربعة تقيسه إن سمحت لها، هو المسافة: كم يقطع كل تحرّك مع الشركة التي أنت عليها اليوم، ومن ثمّ كم من شركة لا تديرها بعد سيتعيّن عليك بناؤها للنجاة منها.

فالسؤال الصادق في نهاية جلسة نمو ليس "أي مربّع أكثر أماناً". بل "أياً من هذه الشركات الأربع نقترح أن نصير، وهل نملك، أو نستطيع أن نبني، ما تتطلبه تلك الشركة". المصفوفة ترسم الوجهات الأربع بوضوح. لكن كل ما يقرّر ما إذا كنت ستصل هو المنظمة التي سيتعيّن عليك أن تصيرها للوصول إلى هناك، وعن ذلك تصمت الشبكة. لطالما صمتت. أما Ansoff فلم يصمت. التدريس وحده هو الذي كفّ عن اقتباس الجملة التي أخبرك فيها بذلك.