استراتيجية المحيط الأزرق — لم تملأ إلا نصف الشبكة

شاهدنا عددًا كبيرًا من فرق القيادة وهي تملأ شبكة ERRC. أربعة صناديق — الإلغاء (Eliminate)، والتقليص (Reduce)، والرفع (Raise)، والإنشاء (Create) — وتسعون دقيقة، وطاقةٌ طيّبة، وجدارٌ من الملاحظات اللاصقة.

وإليك ما يبدو عليه الجدار في النهاية، في كل مرةٍ تقريبًا. الإنشاء عليه اثنتا عشرة ملاحظة. والرفع عليه ثماني. والتقليص عليه اثنتان، إحداهما تقول «الاجتماعات». أما الإلغاء فعليه ملاحظةٌ واحدة، أو لا شيء، وإن وُجدت واحدة فهي تقول شيئًا مثل «التقارير القديمة».

ولا يلاحظ أحدٌ في الغرفة. فالشبكة ممتلئةٌ ثلاثة أرباعها، وثلاثة الأرباع تبدو كعمل صباحٍ مكتمل.

ثم يرسم أحدهم لوحة الاستراتيجية، فيخرج منحنى القيمة جالسًا فوق منحنى المنافسين تقريبًا بالضبط — أعلى قليلًا في مواضع، وأغلى قليلًا في كل مكان. وهذا محيطٌ أحمر بنعوتٍ أفضل. لقد أمضى الفريق صباحًا يصمّم نسخةً أكثر كلفةً مما يبيعه أصلًا، وسيمضي السنة القادمة في تمويلها.

النصف الذي يدفع ثمن النصف الآخر

لم يبدأ مؤسّسا واحدٍ من أنجح مفاهيم ديكور المنازل في الخليج بدراسة المنافسين. بدآ من أسرةٍ لم يكن أحدٌ يخدمها: متوسّطة الدخل، مثقّفةٌ بصريًّا، خارج قدرة صالات العرض الفاخرة وغير راضيةٍ بالقناعة بالصالات النفعية. لا شيء بين بين. فبَنَيا ما بين بين.

تلك هي النسخة التي يرويها الجميع، وهي النصف السهل. التصميم الرفيع عند دخلٍ متوسّط ليس خيار تموضع. إنه مسألةٌ حسابية. لا بدّ لأحدٍ أن يدفع ثمن التصميم، وبحكم التعريف ليس هو العميل. فالعمل الحقيقي للمؤسّسَين لم يكن الفجوة التي رصداها — فكثيرون يرصدون الفجوات، وتلك الفجوة كانت ماثلةً في العلن منذ سنوات. كان عملهما استعدادهما لإخراج أشياء من عمل أثاثٍ تفترض أعمال الأثاث أنها بنيوية.

لا نعرف قائمتهما كاملة، ولا يهمّ ذلك هنا. ما يهمّ أن النصف المثير للاهتمام من تلك القصة هو النصف الذي لا يسألهما عنه أحدٌ أبدًا.

ما الذي تدّعيه استراتيجية المحيط الأزرق فعلًا؟

يذهب الكتاب (W. Chan Kim وRenée Mauborgne، Harvard Business School Press، فبراير 2005) إلى أن معظم الصناعات محيطاتٌ حمراء — مزدحمة، تتنافس بالسعر، تنزف الهامش — وأن الحركة الرابحة هي خلق فضاءٍ غير متنازعٍ عليه تصير فيه المنافسة بلا معنى. كانت الأفكار تجري في Harvard Business Review منذ عام 1997 تحت اسمٍ مختلف، ابتكار القيمة؛ أما وسم «المحيط الأزرق» نفسه فقد وصل في مقالةٍ بـHBR في أكتوبر 2004، قبل الكتاب بسنة.

وادّعاؤه المركزي هو المثير للاهتمام، وليس «كن مختلفًا». بل هو أن التمايز والكلفة المنخفضة ليسا مقايضة — أنه يمكنك أن تحوز الاثنين معًا.

اجلس مع هذا قليلًا، فهو ادّعاءٌ حسابي لا استراتيجي. إن كنت ستكون أثمن وأرخص من الراسخين، فالمال لا بدّ أن يأتي من مكانٍ ما. لا يمكن أن يأتي من عميلك، ولا يمكن أن يأتي من هامشك. لا يمكن أن يأتي إلا من شيءٍ توقّفت عن فعله.

والكتاب يعرف هذا. لهذا وُجدت الشبكة.

لكن ثمة أمرٌ يستحقّ أن تعرفه عمّا تمسك به. فالإحصائية العنوان — إطلاقات 108 شركات، منها 86% امتدادات خطوط أنتجت 62% من الإيرادات و39% من الأرباح، بينما أنتجت الـ14% الموجّهة إلى محيطاتٍ زرقاء 38% من الإيرادات و61% من الأرباح — بلا حاشيةٍ مرجعية. لا يسمّي الكتاب الشركات قط، ولا إطار المعاينة، ولا كيف صُنِّف الإطلاق. وهو يقرّ بالثغرة بنفسه: «رغم أنه ليست لدينا بيانات عن معدّل نجاح مبادرات المحيط الأحمر والأزرق، فإن فروق الأداء العالمية بينهما لافتة.» وقد طرحت مراجعة Phil Rosenzweig السؤال البديهي — إن كانت الفروق لافتة، فالبيانات لديهم؛ وإن لم تكن لديهم، فلا أساس لـ«لافتة». «لا يستطيع المؤلّفان أن يلعبا على طرفَي الحجّة.»

لسنا نقول لك أن ترمي الأداة؛ نحن نستخدمها. نحن نقول لك أيّ نصفٍ منها يصمد. الدليل واهٍ. أما الحساب فليس كذلك — والحساب يجري كله عبر نصف الشبكة الذي تخطّيته.

الإطار: نصف الطرح

كل أداةٍ استراتيجية تخبرك بما ينبغي أن تقرّره. ولا واحدة منها تخبرك بما إذا كانت منشأتك قادرةً على فعله. ونسخة المحيط الأزرق من ذلك الصمت دقيقةٌ على نحوٍ غير معتاد، لأن شبكته مصنوعةٌ بالضبط نصفها من الشيء الذي لا تستطيع المنشآت فعله:

نصف الطرح — الإلغاء والتقليص. الصندوقان اللذان يموّلان الآخرَين، والوحيدان اللذان يسمّيان أشخاصًا.

انظر إلى الأربعة بصدق. الرفع والإنشاء إضافة: مزيدٌ من شيء، أو شيءٌ جديد. وكلاهما يبدو كاستراتيجية. وكلاهما يمكن تدبير موارده بطلب ميزانية. ولا واحد منهما يكلّف أحدًا في الغرفة شيئًا اليوم.

أما الإلغاء والتقليص فطرح. وهما مصدر المال الذي يذهب إلى الرفع والإنشاء — وتلك هي الآلية الكاملة التي بها يكفّ «التمايز والكلفة المنخفضة» عن كونه شعارًا ويبدأ كونه قائمة أرباحٍ وخسائر. وإذا مُلئا بصدق، فهما الصندوقان الوحيدان في الشبكة اللذان يسمّيان شخصًا:

• الإلغاء يسمّي الوظيفة التي تنتهي. فالعامل الذي تتنافس عليه صناعتك ليس تجريدًا. إنه وظيفةٌ لها رئيس، وميزانية، وطابقٌ من الناس هويّتهم المهنية هي ذلك العامل.
• التقليص يسمّي الميزانية التي تنكمش، والمدير الذي سيمضي دورة التخطيط القادمة يشرح لماذا ينبغي ألّا تنكمش.
• الرفع يسمّي الفريق الذي عليه أن يصير أفضل بشكلٍ هائل في شيءٍ هو فيه اليوم متوسّط — وهو ما يبدو كمجاملة وهو في حقيقته فجوة قدرة.
• الإنشاء يسمّي قدرةً لا توظّفها بعد. ما يعني توظيفًا، أو شراءً، أو اعترافًا بأنك لا تستطيع.

فشبكة ERRC ليست تمرينًا تسويقيًّا. إنها خطة إعادة هيكلةٍ في ثياب تسويق — ويملؤها الناس الذين تعيد هيكلتهم.

وهذا كل ما في عدم تناظر الملاحظات اللاصقة. الإنشاء سهلٌ لأن لا شيء فيه يكلّف أحدًا شيئًا هذا الربع. والإلغاء فارغٌ لأن الشخص الذي كان عليه أن يكتب الملاحظة موجودٌ في الغرفة، والملاحظة عليها اسمه.

لماذا يكون صندوق الإلغاء فارغًا دائمًا؟

هنا تُقدَّم «الشجاعة» عادةً بوصفها التفسير. الشجاعة ليست آلية. لا يمكنك جدولتها، ولا وضع ميزانيةٍ لها، ولا التوظيف على أساسها، وإخبار فريقٍ بأنه افتقر إليها لا يفسّر شيئًا يستطيع التصرّف بناءً عليه. ثلاثة أشياء تحدث فعلًا، ولا واحد منها يقتضي أن يكون أحدٌ في تلك الغرفة جبانًا.

كل حافزٍ في شركة يشير إلى الإضافة. الميزانيات تنمو، وعدد الموظفين ينمو، والنطاق ينمو، والترقية تتبع الثلاثة. لم يُرَقَّ أحدٌ قط لأنه أزال وظيفته هو. تدفع المنشأة ثمن الإضافة مالًا ومكانة، وتدفع ثمن الإزالة فريقًا أصغر ومقعدًا أهدأ على الطاولة. والشبكة التي يملؤها ناسٌ داخل ذلك النظام ستميل حيث يميل النظام.

الطرح يُقال بصوتٍ مسموع، أمام الشخص. «أنشئ خدمة استقبالٍ للعملاء الجدد» لا تكلّف شيئًا اليوم ويمكن اقتراحها بمرح. أما «ألغِ صالة العرض» فجملةٌ عن زملاء بأعيانهم، تُقال وهم جالسون هناك. الأولى ملاحظة استراتيجية. والثانية إعلانٌ عن شؤون الموظفين يرتدي ثياب ملاحظةٍ لاصقة، والجميع في الغرفة يسمعها هكذا.

لا أحد يملك الإزالة. كل عاملٍ تتنافس عليه صناعتك له نصير — شخصٌ وظيفته الدفاع عنه وتحسينه. ولا عامل له نظيرٌ مقابل وظيفته أن يسأل إن كان ينبغي أن يوجد أصلًا. فتتراكم العوامل، وبعد وقتٍ كافٍ يكفّ التراكم عن أن يبدو كومةً من قراراتٍ لم يراجعها أحد ويبدأ يبدو كتعريف الصناعة. إنها الآلية نفسها في فخّ الطقوس: فالاجتماع اليومي الذي عمّر بعد غايته لا ينجو لأن أحدًا يدافع عنه. بل ينجو لأن إنهاءه ليس وظيفة أحد.

ولا يُصلح أيًّا من هذا أن تُدير جلسةً أفضل. لا يمكنك أن تعصف ذهنيًّا طريقك خارج بنية حوافز.

هل أفلت Cirque du Soleil من المنافسة؟

نحو خمس عشرة سنة. ثم هزمه رجلٌ كان يعمل هناك، ثم أفلس.

Cirque هي الحالة النموذجية، وتستحقّ ذلك، لأنها أدّت الطرح فعلًا. شبكة ERRC الخاصة بها هي الأشدّ اختلالًا في الكتاب — في الاتجاه المعاكس لكل شبكةٍ شاهدنا فريقًا يُنتجها. الإلغاء هو خليّتها الأكبر: النجوم المؤدّون، وعروض الحيوانات، وبيع المرطّبات في الممرّات، وساحات العرض المتعدّدة. والتقليص: المرح والفكاهة، والإثارة والخطر. وعندئذٍ فقط تصل الإضافة: الثيمة، والبيئة المصقولة، والموسيقى والرقص الفنّيان.

اقرأ تلك القائمة بوصفها منشأة لا استراتيجية. إنها نهاية عملية الحيوانات وكل من تعلّق بها. إنها إسقاط نظام النجوم الذي كانت تجري عليه اقتصاديات الصناعة. إنها إزالة صيغة الحلبات الثلاث — التي يضعها الكتاب تحت الإلغاء لا التقليص، وهي تفصيلةٌ تستحقّ الضبط إن كنت تُدرّس الشبكة. سنواتٌ من الهدم، والمحيط الأزرق هو ما بقي واقفًا بعدها. وكانت النتيجة حقيقية: في عشرين سنة بلغت Cirque مستوى إيراداتٍ استغرق بلوغه من Ringling Bros. and Barnum & Bailey، أكبر سيرك في العالم، أكثر من قرن.

والآن الجزء الذي تتركه دراسة الحالة خارجًا.

يقول الكتاب إن الشركات التي تخلق محيطاتٍ زرقاء «تجني المنافع بلا تحدّياتٍ ذات مصداقية من عشر إلى 15 سنة، كما كانت الحال مع Cirque du Soleil». تأسّست Cirque عام 1984. ونُشر الكتاب عام 2005. وبحساب الكتاب نفسه، كانت النافذة قد أُغلقت قبل ست سنوات من تسميته Cirque دليلًا.

والتحدّي، حين جاء، خرج من المبنى. كان Franco Dragone المدير الإبداعي لـCirque نفسها — عشرة من إنتاجاتها بين 1985 و1999، ومنها Mystère وO. غادر، وبنى Le Rêve في Wynn Las Vegas، الذي افتُتح عام 2005: السنة نفسها التي رفع فيها الكتاب Cirque مثالًا على سوقٍ غير متنازعٍ عليها. وتأسّست The 7 Fingers على يد سبعة فنّانين سابقين في Cirque. لم يكن خندق Cirque إدراكيًّا ولا اقتصاديًّا، وهو ما يدّعي الكتاب أنه يحمي محيطًا أزرق. كان خندق Cirque هو Dragone، وDragone كانت له ساقان.

والنهاية أقسى وأنفع. في 29 يونيو 2020 تقدّمت Cirque بطلب حمايةٍ من الدائنين في كيبيك، مع طلبٍ أمريكي بعد يومين: نحو مليار دولار من الديون، ونحو 3,480 شخصًا أُنهيت خدماتهم، وحقوق الملكية مُحيت بالكامل.

كن حذرًا مع الدرس، فالسهل منه خاطئ. لم تقتل الجائحةُ Cirque ولم تكن عملًا سيّئًا — عند الدخول، كانت رابحةً بثباتٍ وإن بتواضع. قتلتها ميزانيةٌ عمومية. فقد وضع استحواذٌ بالرفع المالي عام 2015 نحو 900 مليون دولار من الديون عليها، فوق نزعة تنويعٍ اشترت تعقيدًا بلا هامش. الشركة التي بلا دَين تنجو من إغلاق. أما التي عليها 900 مليون دولار وبلا إيراد فلا تنجو.

إذًا: كان المحيط الأزرق حقيقيًّا، ودام جيلًا، وأغلقه خرّيجوه هو، وأنهى الشركةَ هيكلُ رأسِ مالٍ لا محور له في لوحة الاستراتيجية. المحيط الأزرق ليس مكانًا تجده. إنه منشأةٌ تصيرها — والمنشآت تُسرِّب، والمنشآت تحمل ديونًا، ولا واحدٌ من هذين يظهر في أي مكانٍ على الشبكة.

وCirque لا تزال هنا، للتسجيل: نحو مليارٍ من الإيرادات، وتذاكر مبيعةٌ أكثر مما قبل الجائحة، يملكها اليوم الدائنون الذين اشتروها من الإفلاس — وهي تنكفئ نحو الحجم الذي بدأت عنده تقريبًا.

كيف تملأ نصف الطرح؟

• املأ الإلغاء أولًا، ولا تدع أحدًا يكتب في صندوقٍ آخر حتى تصير فيه ثلاثة مُدخَلاتٍ حقيقية. الترتيب هو التدخّل كله. الشبكات التي تبدأ بالإنشاء لا تعود إلى الطرح أبدًا، لأن المال يكون عندئذٍ قد أُنفق على الورق.
• احظر التجريدات. «العمليات القديمة» ليست مُدخَلًا. «صالة العرض»، و«مكتب التخصيص»، و«فريق التواصل الصادر» مُدخَلات. إن لم يكن له بندٌ في الميزانية، فهو ليس عاملًا — إنه شعور.
• ضع اسمًا بجانب كل مُدخَل، في الصناديق الأربعة كلها. من تنتهي وظيفته، ومن تنكمش ميزانيته، ومن عليه أن يصير أفضل بشكلٍ هائل، ومن سيتعيّن عليك توظيفه. إن لم يستطع أحدٌ تسميتهم، فأنت لم تتّخذ قرارًا. بل أجريت محادثة.
• اسأل من ينصر كل عامل، ثم اسأل من يُدفع له ليشكّك فيه. القائمة الثانية فارغةٌ دائمًا، وذلك اللاتناظر هو سبب أن قائمة عوامل التنافس في صناعتك لم تفعل قط إلا أن تنمو.
• أجرِ الحساب بصوتٍ مسموع. اجمع ما يحرّره الإلغاء والتقليص. واجمع ما يكلّفه الرفع والإنشاء. إن كان الرقم الثاني أكبر، فليست لديك استراتيجية محيطٍ أزرق — بل لديك محيطٌ أحمر أكثر كلفة، وأنت تريد أن تعرف ذلك في الغرفة لا في السنة الثانية.
• اسأل ماذا يحدث إن غادر الشخص الذي هو المحيط. كان جواب Cirque هو Le Rêve. إن كان تمايزك يسكن في فريقٍ واحد، أو اسمٍ واحد، فلخندقك مهلة إشعار.
• أرّخه وأعد إجراءه. المحيط الأزرق لحظة، لا حالة. وبوضعه إزاء قوى Porter الخمس يصير الزوج أنيقًا: Porter يصف المأوى الذي تقف فيه، والمحيط الأزرق يقول لك اذهب وابنِ مأوًى جديدًا. ولا واحدٌ منهما يَعِد بأنه سيبقى واقفًا بعد عشر سنوات.

اسأل نفسك

• استحضر آخر شبكة ERRC لديك. كم مُدخَلًا في الإلغاء، وكم في الإنشاء؟ وماذا تخبرك تلك النسبة مما لم تخبرك به الجلسة؟
• سمِّ شيئًا واحدًا توقّفت منشأتك عن فعله فعلًا في السنتين الماضيتين — توقّفت، لا «خفّضت أولويته». كم استغرق، ومن دفع ثمنه؟
• كل عاملٍ تتنافس عليه له من يملك تحسينه. فمن يملك سؤال ما إذا كان ينبغي أن يوجد؟
• إن كان تمايزك حقيقيًّا، فسمِّ الناس الذين يسكن فيهم. ما مهلة إشعارهم؟
• لو أجريت الحساب على استراتيجيتك الأخيرة — كل ما ستضيفه، ناقص كل ما ستزيله — هل كان الرقم سيخرج سالبًا؟ وهل تحقّق أحد؟

خلاصة القول

وعد استراتيجية المحيط الأزرق الحقيقي حسابي: التمايز والكلفة المنخفضة في آنٍ واحد، وهو ما لا يكون ممكنًا إلا إذا خرج شيءٌ كبير. أما اللوحة، والمنحنيات، والأسئلة الأربعة فسقالاتٌ حول تلك المقايضة المفردة.

والمقايضة تسكن في نصف الشبكة الذي تعجز منشأتك بنيويًّا عن ملئه — لأن كل حافزٍ لديك يشير إلى الإضافة، ولأن صناديق الطرح فيها أسماء زملائك.

فالسؤال في نهاية جلسة محيطٍ أزرق ليس ما الذي يمكننا إنشاؤه؟ فقد أجاب فريقك عن ذلك في العشرين دقيقةً الأولى، بحماس، ولم يكن أيٌّ منه مجانيًّا. السؤال هو ما الذي أنت مستعدٌّ للتوقّف عنه كي تدفع ثمنه، وما إذا كان ذلك الجواب سينجو من الاحتكاك بالناس الذين سيتعيّن عليهم التوقّف. ضع هذا إلى جانب ما يستطيع الـ 5Cs إخبارك به وما لا يستطيع، وسيصمد النمط عبر الرفّ كله: الأداة ترسم الخارطة. ولا شيء لديها لتقوله عن المنشأة التي عليها أن تمشيها.