انحراف القرار: هل قرارات فريقك متوائمة فعلاً مع استراتيجيتك؟

عاجلاً أم آجلاً، يطرح علينا تقريباً كل قائد نعمل معه نسخةً من السؤال نفسه: «هل قرارات فريقي متوائمة مع استراتيجيتنا، أم مع رؤيتي؟» يبدو السؤال وكأنه عن التواصل، لكنه أقرب إلى اعتراف.

أنصت إلى الكلمة في منتصف السؤال: أم. في اللحظة التي يختبر فيها القائد «الاستراتيجية» و«الرؤية» كشيئين مختلفين يمكن أن يصطفّ القرار خلف أحدهما، يكون قد سمّى المشكلة بالفعل. فعلى بُعد ثلاثة مستويات إلى الأسفل، إنسانٌ يواجه مفاضلةً حقيقية — أيّ عميل يرفضه، وأيّ زاوية يقتطعها، وأيّ مرشّح يوظّفه — لا بدّ أن يصطفّ خلف شيءٍ ما. وحين يكون التوجيه القادم من الأعلى ضبابياً، فإنه لا يمدّ يده إلى الاستراتيجية ولا إلى الرؤية، بل يمدّها إلى أعلى صوتٍ في الغرفة لحظة القرار: أقرب مؤشّر، ومزاج مديره، ورقم الربع الماضي، ومخاطره الشخصية إن ساءت الأمور.

لذا فإن الإجابة الصادقة مزعجة: أغلب الظنّ أن قرارات فريقك ليست متوائمة مع استراتيجيتك ولا مع رؤيتك، بل هي متوائمة مع أكثر ما كان واضحاً ومقروءاً لحظة اتخاذها. نسمّي هذه الفجوة «انحراف القرار» (Decision Drift) — وهي لا تسكن تقريباً أبداً حيث يبحث عنها القادة.

القرار الذي لم تسمع به قط

أمضى رئيسٌ تنفيذي عملنا معه ربعاً كاملاً يجعل استراتيجيته المؤسسية مستحيلة الإغفال: لقاءات عامة، وشعارٌ من سطرٍ واحد، وعرضٌ استراتيجي يستطيع كل فريق أن يستشهد به. وبعد أشهر اكتشف أن فريق الدعم لديه قد ردّ بهدوء طلبَ تجديدٍ لحسابٍ مؤسسي كبير — لأن سياسةً داخلية وُضعت قبل سنوات لإغلاق التذاكر بسرعة عاملت الحساب كأي حالة متأخرة أخرى. اتُّخذ القرار بنظافة، على أيدي أناسٍ أكفاء، أمام لوحة مؤشرات خضراء بالكامل. غير أنه صادف أن كان عكس الاستراتيجية التي كرّرها أربعين مرة.

«كل من في تلك الغرفة كان قادراً على تلاوة استراتيجيتنا أمامي حرفاً حرفاً»، قال لنا. «ولم يستخدمها أحدٌ منهم ليتخذ القرار.»

تلك الجملة هي «انحراف القرار» في أصغر صوره. لم تُفهَم الاستراتيجية خطأً — بل كانت محفوظةً عن ظهر قلب. لكنها ببساطة لم تكن الشيء الذي قرّر به أحد. ولاحظ كيف اكتشف الأمر: مصادفةً، بعد فوات الأوان، حين عاد قرارٌ خاطئاً. هنا يكمن الخطر الصامت. فالانحراف غير مرئيّ إلى أن يصبح مكلفاً، لأن القرارات التي تكشفه هي بالضبط تلك التي لا يسمع بها القائد أبداً.

الإطار: أربع درجات، والدرجة التي لا يملكها أحد

حين نتتبّع كيف تتحوّل نية القائد إلى قرارٍ على خط المواجهة، نجدها تنزل عبر أربع درجات:

1. الرؤية — لماذا نوجد، وإلى أين نمضي.
2. الاستراتيجية — أين نلعب، وكيف ننتصر.
3. المعايير — وبناءً على ذلك، لِما نقول نعم ولِما نقول لا.
4. القرارات — آلاف القرارات اليومية التي لا يصعّدها أحد.

وهذا هو النمط الذي نراه في كل منشأة تقريباً: يستثمر القادة استثماراً هائلاً في الدرجتين الأولى والثانية — الخلوة، والعرض التقديمي، واللقاء العام — ولا يستثمرون في الدرجة الثالثة شيئاً يُذكر. يبثّون الوجهة والخطة، ثم يتوقعون أن تتبعها الدرجة الرابعة. لكن الرؤية والاستراتيجية لا تخبران موظف الدعم بما إذا كان هذا الاسترداد، أو هذا الاستثناء، أو هذا الحساب يستحق «نعم». فالترجمة من «ما نسعى للفوز به» إلى «ما ينبغي أن أختاره الآن» عملٌ منفصل قائم بذاته — وهي الدرجة التي لا يملكها أحدٌ بشكلٍ صريح تقريباً.

تلك الدرجة المفقودة هي حيث يدخل الانحراف. المواءمة لا تضيع عند طبقة الرؤية، بل تضيع عند طبقة المعايير. يواؤم الناس كلماتهم مع الاستراتيجية في غضون أسبوع — يستطيعون تلاوتها. أما مواءمة حُكمهم فتسير أبطأ بكثير، ولا تتحقق إلا إذا قام أحدٌ بالعمل غير اللامع: تحويل الاستراتيجية إلى المعايير التي يقرّرون بها.

وهنا الجزء المُخالف للبديهة، الذي يباغت القادة الجيدين: الإفراط في تكرار الرؤية قد يزيد الانحراف سوءاً لا تحسّناً. فتكرار الرسالة بصوتٍ أعلى ينتج مواءمةً في الكلمات — يومئ الجميع، ويقدر الجميع على الاستشهاد بها — وهذا يحجب انحراف الحُكم الكامن تحتها. وكثيراً ما تكون أكثر لوحات المؤشرات اخضراراً، وأكثر اللقاءات العامة طلاقةً، هي بالضبط حيث يختبئ الانحراف في أكثر مواضعه راحةً، لأن الطلاقة تُشعرنا بالمواءمة. وهي ليست كذلك.

لماذا يحدث هذا — إنها ليست مشكلة انضباط

من المغري أن نقرأ الانحراف على أنه تهاون. وهو ليس كذلك. ثمة فكرتان راسختان تفسّران لماذا ينحرف حتى أكثر الناس التزاماً.

قبل عقود، رسم Chris Argyris ودونالد شون (Donald Schön) الخطّ الفاصل بين النظرية المُعلَنة (espoused theory) للمنشأة — ما تقول إنها تقدّره — والنظرية المُمارَسة (theory-in-use) — ما يُحسّن سلوكها له فعلاً. كل منشأة تملك الاثنتين، والفجوة بينهما غير مرئية من الداخل. فعرضك الاستراتيجي هو النظرية المُعلَنة، والمعايير التي يستخدمها فريقك فعلاً تحت الضغط هي النظرية المُمارَسة. والانحراف ببساطة هو المسافة بين الاثنتين، وهو يتّسع بصمت لأن لا أحد يقيس الثانية.

أما الفكرة الثانية فتأتي من أعمال هربرت سايمون (Herbert Simon) حول كيفية اتخاذ القرارات فعلياً: لا يتخذها من يملك أوضح رؤيةٍ للكل، بل من هو أقرب إلى المعلومة المحلية، مستخدماً أيّ إشارةٍ تكون مقروءةً أمامه مباشرةً. الناس ليسوا متخذي قراراتٍ كسالى — بل هم متخذو قراراتٍ محلّيون. يُحسّنون ما يستطيعون رؤيته. وإذا كان الشيء الوحيد المقروء لحظة الاختيار هو مؤشّر إغلاق التذاكر، فإن هذا المؤشّر ينتصر، مهما بلغت الرسالة المعلّقة على الجدار من إلهام. ولهذا أيضاً فالانحراف مشكلة تصميم لا مشكلة شخصية: لا تُصلحه بتوظيف أناسٍ أكثر مواءمة، بل تُصلحه بجعل الاستراتيجية مقروءةً في اللحظة والمكان اللذين يقرّر فيهما الناس بالضبط.

كيف تُغلق الانحراف

لا تحصل على المواءمة بإعادة قول الرؤية، بل بأداء عمل الترجمة على الدرجة الثالثة — ووضعه حيث تُتّخذ القرارات. مرتّبةً بحسب الأثر:

• ترجم الاستراتيجية إلى معايير قرار. لكل أولوية، اكتب النعم/اللا التي تستلزمها بعباراتٍ ملموسة: «حين يتعارض X وY، نختار X». فالاستراتيجية التي يحفظها فريقك دون أن يقدر على القرار بها مجرّد زينة.
• أجرِ اختبار «هل كانوا سيقرّرون القرار نفسه؟». خذ مفاضلةً حقيقية يواجهها خطّ المواجهة لديك. هل كان ثلاثة أشخاص مختلفين، لا أحد منهم في الغرفة معك، سيصلون إلى القرار الذي ستتخذه أنت — دون أن يسألوا الأعلى؟ حيثما كانت الإجابة «لا»، فقد وجدت انحرافاً حيّاً.
• اجعل المعايير مقروءةً عند نقطة القرار، لا في الخلوة فحسب. لا بدّ أن تصل الإشارة إلى طابور الدعم، ولجنة التوظيف، واجتماع خارطة الطريق — أينما كان الاختيار يُتّخذ فعلاً — وإلا انتصر أقرب مؤشّر تلقائياً.
• دقّق في نظريتك المُمارَسة، لا في شريحتك. اسحب عشرة قرارات حديثة لم يصعّدها أحد. لِماذا كانت تُحسِّن فعلاً؟ ذلك — لا العرض التقديمي — هو استراتيجيتك الحقيقية.
• أصلح أعلى الإشارات الخاطئة صوتاً أولاً. يعود الانحراف عادةً إلى مؤشّرٍ مقروءٍ واحد يشدّ ضد الاستراتيجية (عدد التذاكر المغلقة في مقابل الحسابات المحتفَظ بها). جده وأعد صياغته قبل أن تكتب مبدأً واحداً إضافياً.
• دَع الناس يقرّرون — ولا تُعِد توجيه القرار إليك. القائد الذي يجيب عن كل قرار يملك مواءمةً مثالية وقابلية توسّعٍ صفراً. الهدف ليس أن يقرّر الجميع مثلك؛ بل أن تمنحهم ما يكفي ليقرّروا كما كنت ستقرّر، دون أن تكون في الغرفة.

اسأل نفسك

تشخيصٌ سريع. وحيثما تتحوّل الإجابة إلى ضبابية، فهناك يتشكّل «انحراف القرار» بالفعل:

• لو سحبت آخر عشرة قرارات لم يصعّدها أحدٌ إليك، فهل ستكشف استراتيجيتك — أم شيئاً آخر كنت تكافئه بهدوء؟
• هل تستطيع استراتيجيتك أن تحسم مفاضلةً حقيقية اصطدم بها خط المواجهة لديك الأسبوع الماضي — أم تكتفي بوصف الوجهة؟
• حين تقول «متوائم مع استراتيجيتنا»، هل سيترجم ثلاثة أشخاص على بُعد ثلاثة مستويات إلى الأسفل ذلك إلى النعم/اللا الملموسة نفسها؟
• أيّ مؤشّرٍ واحد، مقروءٍ لحظة القرار، يشدّ بأقصى قوته ضدّ ما تقول إنك تريده؟
• في آخر مرة عاد فيها قرارٌ خاطئاً — هل أصلحت ذلك القرار، أم أصلحت المعايير التي أنتجته؟

الخلاصة

حين يضطر القائد إلى أن يسأل عمّا إذا كانت قرارات فريقه متوائمة، فإن السؤال نفسه هو الجواب: لا توجد أداة قياس، ومن ثمّ فالانحراف غير مرئيّ بالفعل. ولن يُغلَق بتكرار الرؤية — فذلك لا يشتري لك سوى مواءمة الكلمات. إنه يُغلَق على درجةٍ أدنى، بترجمة الاستراتيجية إلى المعايير التي يقرّر بها الناس فعلاً، ووضع تلك المعايير حيث تُتّخذ القرارات. المواءمة ليست أن يقدر فريقك على تلاوة استراتيجيتك، بل أن يتخذوا قرارك نفسه، وهم على بُعد ثلاثة مستويات إلى الأسفل ولست في الغرفة من الأساس.