الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) — الهدف ليس القدرة

مديرٌ تنفيذي نعرفه كان يستهلّ كل مراجعة ربع سنوية بالجملة نفسها: "كان ربعاً قوياً". وحين يُطلب منه التحديد — ماذا تحرّك، وبأي مقدار، وفي مقابل أي هدف — تتبخّر الأجوبة. لقد تحسّن رضا العملاء. وشعر الفريق بتناغم أكبر. كانوا يسيرون في الاتجاه الصحيح. وبعد الربع الثالث على التوالي بهذه اللغة نفسها بالضبط، طرح أحد أعضاء مجلس الإدارة السؤال الوحيد الذي كان يهمّ: نسير نحو ماذا، على وجه التحديد؟

تلك المنشأة كانت لديها استراتيجية. كانت لديها مبادرات وطاقة وإحساس حقيقي بالزخم. أما ما لم يكن لديها فهو نظام لتحويل أيٍّ من ذلك إلى نتائج يستطيع شخص أن يسمّيها ويملكها ويتحقّق منها. الـ OKRs هي النظام المبني لسدّ تلك الفجوة بالذات، ولهذه الشركة كانت ستشكّل ترقية حقيقية — الفرق بين "نحن متناغمون" و"ها هي الأرقام الأربعة التي اتفقنا على تحريكها، وها هو موقف كل منها اليوم".

لكن أطِل التأمّل في سؤال عضو مجلس الإدارة لحظةً أخرى، فله شطرٌ ثانٍ لا يسمعه معظم الناس قط. "نسير نحو ماذا" سؤال. و"وهل نستطيع فعلاً أن نصل إلى هناك" سؤال آخر مختلف. الـ OKRs تجيب عن الأول بصرامة لا يكاد يضاهيها شيء آخر على الرفّ. أما الثاني فلا تستطيع الإجابة عنه البتّة — والمتاعب تبدأ يوم تجعل بطاقةُ نتائج كاملةٌ حسنةُ القياس الأمرَ يبدو كأنها فعلت.

ما الذي يشتريه النظام المفقود فعلاً

لنكن واضحين بشأن القيمة أولاً، فهي حقيقية وكانت هذه الشركة محقّة في رغبتها فيها. الـ OKRs تفعل ثلاثة أشياء تكافح معظم المنشآت لفعلها أصلاً.

إنها تُخرج التناغم إلى العلن. في معظم الشركات ثمة نيّة استراتيجية في القمة ونشاطٌ منهمك في القاعدة، وبينهما ضبابٌ من الانفصال. الـ OKRs تتدرّج تنازلياً: هدف الشركة يُلهم أهداف الفرق، التي تُلهم الأهداف الفردية، فيستطيع الشخص أن يتتبّع خطاً يصل بين ما فعله يوم الثلاثاء والاتجاه الذي تزعم المنشأة كلها أنها ماضية نحوه. وحين يتعذّر رسم ذلك الخط، تكشفه الأداة — وهذا في ذاته هو النتيجة.

إنها تحوّل الطموح إلى شيء يمكنك التحقّق منه. تحديد الأهداف العادي يكافئ في صمت ما هو قابل للتحقيق؛ فتبلغ رقمك، فتبدو حسناً، فتضع رقماً تعلم أنك ستبلغه. الـ OKRs تدفع في الاتجاه المعاكس. النتيجة الرئيسية ليست مهمة على قائمة — بل هي قياس، و"تحسين رضا العملاء" ليس نتيجة رئيسية حتى يصير "رفع مؤشر NPS من 31 إلى 45". انضباط إلحاق رقم بالهدف هو حيث يقيم معظم الصدق.

وإنها تجعل الأداء مرئياً بلا ثقافة مراقبة. لأن الـ OKRs المُدارة جيداً شفافة — يستطيع الجميع أن يرى OKRs الجميع — تأتي المساءلة من الضوء لا من مدير يقف فوق الكتف. يتابع الناس التقدّم لأن المنشأة كلها تستطيع أن ترى ما إذا كانوا قد فعلوا. وتلك خاصية جيدة حقاً، ولا تستطيع معظم أدوات الاستراتيجية إنتاجها.

لا شيء من هذا محلّ نزاع. حجّة هذه المقالة ليست أن الـ OKRs ضعيفة. بل أنها قوية في شيء وصامتة عن آخر، والصمت يسهل أن يُخطأ به على أنه ضوء أخضر.

ما هي الـ OKRs فعلاً

النسب يمتدّ إلى أبعد مما تعترف به معظم العروض. سمّى Peter Drucker (بيتر دراكر) الإدارة بالأهداف عام 1954، في The Practice of Management (ممارسة الإدارة): ضع أهدافاً واضحة، وقِسْ في مقابلها، ودَعِ الناس يملكون حصّتهم. أخذ Andy Grove (آندي غروف) ذلك وشحذه في Intel في سبعينيات القرن العشرين إلى ما دعاه iMBOs — الإدارة بالأهداف في Intel — وهي النسخة التي أضافت الاقتران الحاسم بين هدف نوعي ونتائج رئيسية كمّية وإيقاعٍ قصير متكرّر. وثّق الممارسة بعد سنوات في High Output Management (الإدارة عالية الإنتاجية). أما اسم "OKR" فقد جاء لاحقاً؛ الآلية كانت من صنع Grove.

جلس John Doerr (جون دور) في دورة Grove داخل Intel عام 1975، وحمل المنهج عبر مسيرته، وفي 1999 أدخله إلى شركة ناشئة قوامها نحو أربعين شخصاً اسمها Google. لم يكن المؤسّسون بحاجة إلى إقناع. ردّ فعل Sergey Brin (سيرغي برين)، برواية Doerr، كان في جوهره "نحتاج إلى مبدأ تنظيمي ما، وليكن هذا"؛ وأثنى Larry Page (لاري بيج) لاحقاً على الـ OKRs بوصفها ملاءمةً ممتازة للشركة وجزءاً من كيفية نموّها عشرة أضعاف مراراً. ظلّت Google تعمل بالـ OKRs كل ربع منذ ذلك الحين، متوسّعةً من أولئك الأربعين إلى ما يزيد على 180,000 دون أن تفقد الخيط — وهذه هي الحجّة الحقيقية للأداة، وحجّة قوية.

ثمة تفصيلان من ممارسة Google نفسها يهمّان كل ما يتبع، لأنهما عادةً يُسطّحان في شعار واحد. تميّز Google بين الـ OKRs الملتزَم بها والـ OKRs الطموحة. الـ OKR الملتزَم بها وعد: يُتوقّع منك بلوغ 1.0، ويُعامَل الإخفاق فيها بوصفه فشلاً في التنفيذ يستحقّ تشريحاً. أما الـ OKR الطموحة فتمدّدٌ: القول الشهير "0.7 نتيجة جيدة، وبلوغ 1.0 باستمرار يعني أنك طمحت إلى ما هو أدنى من اللازم" ينطبق هنا، على الطموحات الكبرى، لا على كل شيء. النوعان يُقيَّمان بقواعد مختلفة عن قصد. تمسّك بهذا التمييز — فهنا يقيم المشكل كله.

الباقي معروف مطروق: عملت LinkedIn بالـ OKRs تحت قيادة Jeff Weiner (جيف واينر)، وتبنّتها مؤسسة Gates (غيتس) لأهدافها الخيرية، وانتشر الإطار بما يكفي ليصير الطبقة التشغيلية الافتراضية لجيل من الشركات. (وانتشر بتفاوت أيضاً. تراجعت Spotify علناً عن الـ OKRs الفردية عام 2016 باعتبارها أشدّ صرامة من أن تناسب الطريقة التي تعمل بها فرقها فعلاً — تذكيرٌ مفيد بأن التبنّي ليس هو المواءمة نفسها.)

الإطار: الهدف ليس القدرة

كل أداة استراتيجية تخبرك بما تقرّره. ولا يكاد أيّ منها يخبرك بما إذا كانت منشأتك تستطيع فعله. تبدو الـ OKRs، للوهلة الأولى، الاستثناءَ — الأداة الوحيدة التي تُغلق الحلقة أخيراً، لأنها تُجبرك على القياس. لكن قياس فجوةٍ ليس كالقدرة على عبورها، وهذا هو الخيط الذي تظلّ هذه السلسلة كلها تشدّه:

النتيجة الرئيسية رقمٌ التزمتَ به، لا قدرةٌ أثبتّها. سجّل 0.6 فتخبرك بطاقة النتائج أنك أخفقت — لكنها لا تخبرك قط أطمحتَ إلى ما هو أعلى من اللازم أم أن منشأتك ببساطة لم تستطع بلوغه. الـ OKRs تجعل الفجوة مرئيةً وقابلةً للقياس. لكنها لا تستطيع أن تخبرك على أيّ جانبٍ منها تقف.

هذا هو الفرق بين المساءلة عن نتيجة والصدق بشأن قدرة. تسلّم الـ OKRs الأولى بصرامة حقيقية. أما الثانية — هل يستطيع الفريق الذي يملك هذا الرقم أن ينتج الرقم فعلاً — فتقبع كلياً خارج الإطار، وكلما بدت عملية الـ OKRs لديك أشدّ انضباطاً، اختبأ ذلك السؤال خلفها على نحو أتمّ. بطاقة نتائج ملأى بالأحمر في نهاية الربع تبدو معلومة. وكثيراً ما تكون عرَضاً فحسب، والتشخيص الذي تشير إليه هو الشيء الوحيد الذي لم تُبنَ البطاقة لقراءته قط.

الفجوة التي لا تراها النتيجة

إليك الإخفاق مصغّراً. يلتزم فريق بنتيجة رئيسية: "خفض زمن التأهيل من 14 يوماً إلى 3". ينتهي الربع عند اليوم التاسع. النتيجة 0.4، وكل من في القاعة يظنّ الآن أنه يعرف شيئاً. إنهم لا يعرفون — لا الشيء الذي يهمّ. الـ 0.4 يتّسق مع قصتين مختلفتين تماماً. في الأولى، كان الهدف تمدّداً حقيقياً، ونفّذ الفريق ببراعة، واليوم التاسع انتصارٌ أُسيء وسمه بمرساة اعتباطية. وفي الثانية، كان اليوم الثالث قابلاً للبلوغ تماماً، وافتقر الفريق إلى تصميم العملية، أو السعة الهندسية، أو الصلاحية لتغيير التسليمات — واليوم التاسع مشكلة قدرة ترتدي زيّ إخفاقٍ بالكاد. الرقم متطابق. المعنى متعاكس. لا تستطيع بطاقة النتائج أن تخبرك أيهما تنظر إليه، وستعرض كليهما بالدرجة نفسها من الكهرماني.

لهذا فإن انقسام الملتزَم-مقابل-الطموح، على نفعه، يطمس القضية الأعمق. إنه يخبرك كيف تقيّم الإخفاق. لكنه لا يخبرك بسببه. والسبب يكاد يكون دائماً صورةً من السؤال الذي بُنيت حوله هذه السلسلة: هل تملك المنشأة التي لديك فعلاً القدرة التي يفترضها الهدف؟ كل نتيجة رئيسية مكتوبة بصيغة مضارع واثقة — "خفّض"، "ارفع"، "أطلق"، "نَمِّ" — تزعم في صمت أن القدرة على الخفض والإطلاق موجودة أصلاً. وكثيراً ما لا تكون. الهدف عبارة عن المستقبل الذي تراهن عليه؛ والمنشأة حقيقة عن الحاضر الذي عليك العمل به؛ وتصوير الـ OKR يعرض كليهما في السطر النظيف نفسه، فتقرأ العين خطةً حيث لا يوجد سوى رهان.

هذا هو فشل الترجمة نفسه الذي نصفه في انحراف القرار — النيّة في قمة البيت واضحة ومشتركة ومقيسة، ومع ذلك لا تخبرك بشيء عمّا إذا كان الناس في مجرى التنفيذ يستطيعون تحقيقها. الـ OKR هو انحرافٌ مصيَّر كمّياً: إنه لا يعالج الفجوة بين النيّة والقدرة، بل يمنح الفجوة فحسب رقماً وموعداً نهائياً.

الصانع كان يعرف

أقوى دليل على أن الـ OKRs تقيس الطموح لا تصنع القدرة هو أن الرجل الذي جلبها إلى Google قال ذلك، في الكتاب الذي أقنع الجميع بها. جملة Doerr في Measure What Matters (قِسْ ما يهمّ) لا لبس فيها: الـ OKRs "ليست رصاصةً فضية. لن تحلّ محلّ الحكم السديد والثقافة القوية. لكن حين تكون تلك الأساسيات في مكانها، تستطيع الـ OKRs أن تأخذك إلى قمة الجبل". اقرأ ذلك بعناية. الأساسيات — الحكم، والثقافة، والقدرة على التنفيذ — هي الشرط المسبق. الـ OKRs هي المضخّم الذي تركّبه بمجرد أن يوجد المحرّك. وجِّه المضخّم نحو منشأة لا تستطيع بعدُ إنجاز العمل فتحصل على نسخة أعلى صوتاً وأحسن قياساً من عدم إنجازه.

وصياغته للملتزَم-مقابل-الطموح تعترف بالشيء نفسه من الجهة الأخرى. الـ OKR الطموحة، كما يسلّم Doerr، تُوضع "رغم أنه ليس لدينا فكرة واضحة عن كيفية الوصول إلى هناك، أو عن الموارد اللازمة". هذا اعتراف صريح بأن الهدف يستطيع مشروعاً أن يتجاوز القدرة — وهذا هو مغزى هدف التمدّد. لكن الأداة لا تقدّم أي تصوير لحجم ذلك التجاوز، ولا حقلاً لـ "كم يبعد هذا عن سعتنا الحالية"، وهو بالضبط الرقم الذي يحتاجه القائد أشدّ الحاجة ولا يحصل عليه قط. وGoogle نفسها حريصة على شيء آخر تُسقطه الحكاية الشعبية: إرشاداتها الخاصة تحضّك على فكّ ارتباط نتائج الـ OKR بمراجعات الأداء والتعويضات، لأن اللحظة التي يصير فيها الإخفاق عقاباً، يكفّ الناس عن وضع أهداف صادقة وتنقلب الأداة كلها. صنع الصانعون الأداة ثم أنفقوا فصولاً يحذّرونك مما لا تفعله. وذلك التحذير هو الدليل.

شركتان، إطار واحد

ضَعْ قصتَي OKR جنباً إلى جنب فتكفّ البقعة العمياء عن كونها مجرّدة.

Google هي الحالة التي يستشهد بها الجميع، وبحقّ. لكن انظر لماذا نجحت، لأن القراءة المعتادة تعكس السببية. الـ OKRs لم تجعل Google قادرة. وصلت Google إلى الـ OKRs وهي تحمل أصلاً منتجاً متمايزاً حقاً وتركّزاً من المواهب الهندسية القادرة، فعلاً، على شحن تحسّن بعشرة أضعاف حين تُوجَّه إلى واحد. أخذت الـ OKRs منشأةً كانت تستطيع فعل أشياء استثنائية وتأكّدت أن كلها يدفع نحو الشيء الاستثنائي نفسه دفعة واحدة. كانت الأداة مُضاعِفاً لقدرة كانت موجودة أصلاً. تلك هي الـ OKRs في أحسن حالاتها — وليست قصةً عن قياسٍ يصنع أداءً. بل قصة عن قياسٍ ينظّم أداءً كان موجوداً أصلاً.

والآن الأخرى. عملت Twitter بالـ OKRs — إنها دراسة حالة مذكورة بالاسم في كتاب Doerr نفسه، تبنّتها تحت قيادة المدير التنفيذي Dick Costolo (ديك كوستولو) في أوائل عقد 2010. وضعت الشركة تماماً ذلك النوع من أهداف نمو المستخدمين الطموحة القابلة للقياس التي اشتهر بها الإطار، وتابعتها بصرامة، وأبلغت بها السوق. ولم تستطع بلوغها، ربعاً بعد ربع. تباطأ نمو المستخدمين النشطين شهرياً إلى خانة آحاد منخفضة — نحو أربعة في المئة على أساس ربعي بحلول أواخر 2014 — وانهار السهم، وخرج Costolo بحلول يونيو 2015. كان القياس لا تشوبه شائبة؛ استطاع الجميع أن يروا، في الزمن الحقيقي، بالضبط كم كان المنتج مقصّراً. أما ما لم تستطع الـ OKRs توفيره فهو المكوّن الناقص — قدرة المنتج والتنفيذ على تحريك الرقم الذي كانت تعرضه بهذا الوضوح فعلاً. اشتغلت لوحة النتائج على أكمل وجه. الفريق فقط لم يستطع أن يسجّل. تلك هي الأطروحة كلها في شركة واحدة: قياس صارم، شفاف، طموح، مبسوط فوق فجوة قدرة استطاع أن يسمّيها إلى منزلتين عشريتين ولم يستطع أن يفعل شيئاً على الإطلاق لسدّها.

الإطار نفسه، نتيجتان، والإطار لم يقرّر أياً منهما. القدرة الكامنة تحته هي التي قرّرت. أخبرت الـ OKRs كلتا الشركتين الحقيقة عن الرقم. لكن واحدة منهما فقط كانت تملك المنشأة التي تجعل الرقم يتحقّق.

استخدامها فيما تُجيده فعلاً

الأداة تستحقّ مكانها. تأتي الإخفاقات من معاملة هدفٍ مقيسٍ على أنه هدف مُسلَّم. لذا:

• اقسم كل OKR إلى ملتزَمة أو طموحة، بصوت عالٍ. النتيجة الرئيسية الملتزَم بها وعدٌ تدين به عند 1.0؛ والطموحة تمدّدٌ يكون فيه 0.7 انتصاراً. تقييمهما بالقاعدة نفسها هو كيف تحصل إمّا على التهرّب وإمّا على اليأس. تسمية أيّهما أيّ هو نصف الصدق.
• لكل نتيجة رئيسية، سمِّ الفريق والقدرة التي تفترضها. اكتب الجملة الثانية التي لا يتّسع لها اللوح قط: "هذا الهدف يفترض أننا نستطيع فعل كذا — أنستطيع، اليوم، أم أن كذا نفسه هو العمل الحقيقي؟" حيث لا توجد القدرة المفترضة بعد، لم تكن قد وضعت هدفاً، بل اكتشفت بناءً. هذا هو انضباط الصيغة-الحاضرة-التي-تستطيع-الدفاع-عنها نفسه الذي يحتاجه مخطّط نموذج العمل في خانة الموارد الرئيسية.
• عامِل كل إخفاق تشخيصاً، لا حكماً. حين تأتي نتيجة رئيسية حمراء، السؤال المفيد الوحيد هو أيّ أحمر هو: أطمحنا إلى ما وراء الأفق، أم إلى ما وراء سعتنا؟ يتطلّبان استجابتين متعاكستين — إعادة معايرة الهدف مقابل بناء القدرة — والنتيجة وحدها لا تستطيع التمييز بينهما. على أحدٍ أن يسأل.
• لا تضع OKRs على العمل المعتاد. العمليات المتكرّرة، والامتثال، وعمل إبقاء-الأضواء-مضاءة — أهداف التمدّد الربعية تضيف طقساً بلا استراتيجية هناك. احفظ الـ OKRs لعمل النمو والتحوّل حيث يكون سؤال القدرة حيّاً.
• أبقِ النتائج بعيدة عن الأجر والمراجعات. اللحظة التي يكلّف فيها 0.6 شخصاً مكافأة، يصير كل هدف في المبنى في صمت 1.0 كنت ستبلغه على أي حال، وتكفّ الأداة عن قياس أي شيء. هذا هو الانضباط الذي يفصل الـ OKRs الحقيقية عن المسرح اليومي لطقسٍ يؤدّيه الجميع ولا يصدّقه أحد.

اسأل نفسك

• خذ أشدّ نتائجك الرئيسية احمراراً من الربع الماضي. أكانت حمراء لأن الهدف كان بطولياً، أم لأن منشأتك لم تستطع فعل الشيء؟ هل ميّز أحدٌ في القاعة فعلاً بين الاثنين — أم أنك كتبت الرقم فحسب ومضيت؟
• لكل OKR من هذا الربع، أيستطيع الفريق الذي يملكها أن يسمّي القدرة التي يفترضها الهدف، وأن يقول بوضوح أهذه القدرة موجودة اليوم؟ كم من أهدافك هي في السرّ عمليات بناء لم تجدولها؟
• هل نتائج الـ OKR لديك مرتبطة، رسمياً أو غير رسمي، بكيفية دفع الناس وتقييمهم؟ إن كانت كذلك، فكم تظنّ حقاً أن أهداف الربع القادم صادقة؟
• إذا اختلف هدفٌ مع سعة فريقك الفعلية، أيّهما تعامله عمليتك على أنه ثابت — وأيّهما تحاول تغييره؟

الخلاصة

الـ OKRs من أفضل الأدوات التي بُنيت يوماً لجعل الاستراتيجية صادقة بشأن ما إذا كنت قد بلغت الرقم. كل جزء من تلك الجملة مكتسَب: الهدف يسمّي النيّة، والنتائج الرئيسية تُجبر القياس، والشفافية تجعل الأمر كله خاضعاً للمساءلة في العلن. المدير التنفيذي الذي ظلّ يقول "كان ربعاً قوياً" احتاج هذا حقاً، ولكان قد ساعده حقاً.

لكن جعل الاستراتيجية صادقة بشأن ما إذا كنت قد بلغت الرقم ليس كجعلها صادقة بشأن ما إذا كنت تستطيع — وذلك الصدق الثاني هو الذي يقرّر ما إذا كانت المنشأة تنمو فعلاً أم تكتفي بقياس إخفاقها بدقّة تُحسد عليها. النتيجة الرئيسية تخبرك بالهدف. لكنها لا تخبرك أن الفريق يستطيع بلوغه، ولا أن القدرة التي يفترضها الهدف حقيقية، ولا أن الصيغة الحاضرة الواثقة على بطاقة النتائج تصف الشركة التي تملكها لا التي تأمل أن تصيرها. Doerr كان يعرف؛ قال صراحةً إن الـ OKRs تحتاج إلى حكمٍ وثقافةٍ موجودين أصلاً كي تعمل. Grove كان يعرف؛ بنى المنهج لـ Intel كانت تستطيع أصلاً أن تنفّذ. ضع الرقم — انضباط وضعه يستحقّ كل ما كان مجلس المدير التنفيذي يطلبه. ثم اذهب لتكتشف ما إذا كانت المنشأة الممسكة ببطاقة النتائج قادرة على جعل الرقم يتحقّق. الـ OKRs لا تجعل الاستراتيجية أسهل. بل تجعلها مقيسة. أما جعلها تحدث فما زال متروكاً للشركة التي تملكها فعلاً.