Blue Ocean Strategy — Sie haben nur die halbe Matrix ausgefüllt

Wir haben viele Führungsteams dabei beobachtet, wie sie eine ERRC-Matrix ausfüllen. Vier Kästchen — Eliminate, Reduce, Raise, Create —, neunzig Minuten, gute Energie, eine Wand voller Haftnotizen.

So sieht die Wand am Ende aus, nahezu jedes Mal. Auf Create kleben ein Dutzend Zettel. Auf Raise acht. Auf Reduce zwei, auf einem davon steht „Meetings". Eliminate hat einen Zettel oder keinen, und wenn es einen gibt, steht darauf so etwas wie „Legacy-Reporting".

Niemand im Raum bemerkt es. Die Matrix ist zu drei Vierteln gefüllt, und zu drei Vierteln gefüllt sieht aus wie das fertige Ergebnis eines Vormittags.

Dann zeichnet jemand den Strategy Canvas, und die Wertkurve landet fast exakt auf der Kurve der Wettbewerber — an ein paar Stellen etwas höher, überall etwas teurer. Was ein roter Ozean mit besseren Adjektiven ist. Das Team hat gerade einen Vormittag damit verbracht, eine kostspieligere Version dessen zu entwerfen, was es ohnehin schon verkauft, und es wird das nächste Jahr damit verbringen, sie zu finanzieren.

Die Hälfte, die die andere bezahlt

Die beiden Gründer eines der erfolgreichsten Home-Décor-Konzepte der Golfregion haben nicht damit begonnen, Wettbewerber zu studieren. Sie haben mit einem Haushalt begonnen, den niemand bediente: mittleres Einkommen, gestaltungsaffin, aus den Premium-Showrooms herausgepreist und nicht bereit, sich mit den rein zweckmäßigen zufriedenzugeben. Nichts dazwischen. Also bauten sie das Dazwischen.

Das ist die Version der Geschichte, die alle erzählen, und sie ist die leichte Hälfte. Design-Anspruch bei mittlerem Einkommen ist keine Positionierungsentscheidung. Es ist eine Rechenaufgabe. Irgendjemand muss das Design bezahlen, und per Definition ist es nicht der Kunde. Die eigentliche Arbeit der Gründer war also nicht die Lücke, die sie entdeckten — Lücken entdecken viele, und diese Lücke lag seit Jahren gut sichtbar da. Ihre Arbeit bestand darin, bereit zu sein, Dinge aus einem Möbelgeschäft herauszunehmen, die Möbelgeschäfte für strukturell notwendig halten.

Wir kennen ihre vollständige Liste nicht, und das spielt hier keine Rolle. Es zählt nur, dass die interessante Hälfte dieser Geschichte die Hälfte ist, nach der sie nie jemand fragt.

Was behauptet Blue Ocean Strategy eigentlich?

Das Buch (W. Chan Kim und Renée Mauborgne, Harvard Business School Press, Februar 2005) argumentiert, die meisten Branchen seien rote Ozeane — überfüllt, im Preiskampf, mit ausblutenden Margen — und der gewinnende Zug bestehe darin, unbestrittenen Raum zu schaffen, in dem der Wettbewerb irrelevant wird. Die Ideen liefen seit 1997 im Harvard Business Review unter einem anderen Namen, Value Innovation; das Etikett „Blue Ocean" selbst tauchte im Oktober 2004 in einem HBR-Artikel auf, ein Jahr vor dem Buch.

Die zentrale Behauptung ist die interessante, und sie lautet nicht „sei anders". Sie lautet, dass Differenzierung und niedrige Kosten kein Zielkonflikt sind — dass Sie beides gleichzeitig haben können.

Bleiben Sie einen Moment dabei, denn das ist eine Behauptung über Arithmetik, nicht über Strategie. Wenn Sie wertvoller und günstiger sein wollen als die etablierten Anbieter, muss das Geld irgendwoher kommen. Es kann nicht von Ihrem Kunden kommen, und es kann nicht aus Ihrer Marge kommen. Es kann nur aus etwas kommen, das Sie nicht mehr tun.

Das Buch weiß das. Genau dafür ist die Matrix da.

Eines sollten Sie allerdings über das wissen, was Sie da in der Hand halten. Die Schlagzeilenstatistik — 108 Unternehmen mit ihren Markteinführungen, von denen 86 % Linienerweiterungen waren, die 62 % des Umsatzes und 39 % des Gewinns erzeugten, während die 14 %, die auf blaue Ozeane zielten, 38 % des Umsatzes und 61 % des Gewinns erzeugten — hat keine Endnote. Das Buch nennt weder die Unternehmen noch den Auswahlrahmen noch die Art, wie eine Markteinführung klassifiziert wurde. Und es räumt das Loch selbst ein: „Obwohl uns keine Daten zur Erfolgsquote von Initiativen im roten und im blauen Ozean vorliegen, sind die globalen Leistungsunterschiede zwischen ihnen ausgeprägt." Phil Rosenzweigs Rezension stellte die naheliegende Frage — wenn die Unterschiede ausgeprägt sind, haben sie die Daten; wenn sie sie nicht haben, gibt es keine Grundlage für „ausgeprägt". „Die Autoren können nicht auf beiden Seiten des Arguments spielen."

Wir sagen Ihnen nicht, Sie sollten das Werkzeug wegwerfen; wir benutzen es. Wir sagen Ihnen, welche Hälfte hält. Die Belege sind dünn. Die Arithmetik ist es nicht — und die Arithmetik läuft vollständig durch die Hälfte der Matrix, die Sie übersprungen haben.

Das Framework: die Subtraktionshälfte

Jedes Strategiewerkzeug sagt Ihnen, was Sie entscheiden sollen. Keines sagt Ihnen, ob Ihre Organisation es kann. Blue Oceans Fassung dieses Schweigens ist ungewöhnlich präzise, denn seine Matrix besteht exakt zur Hälfte aus genau dem, was Organisationen nicht können:

Die Subtraktionshälfte — Eliminate und Reduce. Die beiden Kästchen, die die anderen beiden finanzieren, und die einzigen beiden, die Menschen benennen.

Sehen Sie sich die vier ehrlich an. Raise und Create sind Addition: mehr von einer Sache oder eine neue Sache. Beide fühlen sich nach Strategie an. Beide lassen sich mit einer Budgetanfrage ausstatten. Keines kostet irgendjemanden im Raum heute etwas.

Eliminate und Reduce sind Subtraktion. Sie sind der Ort, aus dem das Geld für Raise und Create kommt — das ist der gesamte Mechanismus, durch den „Differenzierung und niedrige Kosten" aufhört, ein Slogan zu sein, und anfängt, eine Gewinn-und-Verlust-Rechnung zu sein. Und ehrlich ausgefüllt sind sie die einzigen Kästchen der Matrix, die einen Menschen benennen:

• Eliminate benennt die Stelle, die endet. Ein Faktor, über den Ihre Branche konkurriert, ist keine Abstraktion. Er ist eine Funktion, mit einer Leitung, einem Budget und einer Belegschaft, deren berufliche Identität dieser Faktor ist.
• Reduce benennt das Budget, das schrumpft, und die Führungskraft, die den nächsten Planungszyklus damit verbringen wird, zu erklären, warum es das nicht sollte.
• Raise benennt das Team, das in etwas dramatisch besser werden muss, worin es derzeit durchschnittlich ist — was wie ein Kompliment klingt und in Wahrheit eine Fähigkeitslücke ist.
• Create benennt eine Fähigkeit, die Sie noch gar nicht beschäftigen. Was heißt: einstellen, kaufen oder zugeben, dass Sie es nicht können.

Die ERRC-Matrix ist also keine Marketingübung. Sie ist ein Restrukturierungsplan in Marketingkleidung — und ausgefüllt wird sie von den Menschen, die sie restrukturiert.

Das ist die ganze Haftnotizen-Asymmetrie. Create ist leicht, weil nichts darin in diesem Quartal irgendjemanden etwas kostet. Eliminate ist leer, weil die Person, die den Zettel schreiben müsste, im Raum sitzt und ihr Name auf dem Zettel steht.

Warum ist Eliminate immer leer?

An dieser Stelle wird üblicherweise „Mut" als Erklärung angeboten. Mut ist kein Mechanismus. Sie können ihn nicht terminieren, nicht budgetieren und nicht einstellen, und einem Team zu sagen, es habe ihm gefehlt, erklärt nichts, worauf es handeln könnte. Tatsächlich passieren drei Dinge, und keines davon verlangt, dass irgendjemand in diesem Raum ein Feigling ist.

Jeder Anreiz in einem Unternehmen zeigt auf Addition. Budgets wachsen, Stellen wachsen, Zuständigkeit wächst, und Beförderung folgt allen dreien. Niemand ist je dafür befördert worden, die eigene Funktion abzuschaffen. Die Organisation bezahlt das Hinzufügen mit Geld und Status und das Wegnehmen mit einem kleineren Team und einem leiseren Platz am Tisch. Eine Matrix, die von Menschen innerhalb dieses Systems ausgefüllt wird, wird sich dorthin neigen, wohin das System sich neigt.

Subtraktion wird laut ausgesprochen, vor der betroffenen Person. „Einen Onboarding-Concierge schaffen" kostet heute nichts und lässt sich fröhlich vorschlagen. „Den Showroom eliminieren" ist ein Satz über bestimmte Kolleginnen und Kollegen, gesprochen, während sie danebensitzen. Das Erste ist eine Strategienotiz. Das Zweite ist eine Personalankündigung in der Verkleidung einer Haftnotiz, und jeder im Raum hört es genau so.

Niemandem gehört das Wegnehmen. Jeder Faktor, über den Ihre Branche konkurriert, hat einen Fürsprecher — jemanden, dessen Job es ist, ihn zu verteidigen und zu verbessern. Kein Faktor hat ein Gegenüber, dessen Job es ist, zu fragen, ob er überhaupt existieren sollte. Also häufen sich Faktoren an, und nach ausreichend langer Zeit sieht die Ansammlung nicht mehr aus wie ein Stapel Entscheidungen, den nie jemand überprüft hat, sondern beginnt, wie die Definition der Branche auszusehen. Es ist derselbe Mechanismus wie bei der Zeremonienfalle: Das Standup, das seinen Zweck überlebt hat, überlebt nicht, weil jemand es verteidigt. Es überlebt, weil es niemandes Job ist, es zu beenden.

Nichts davon lässt sich durch eine bessere Session beheben. Sie können sich nicht aus einer Anreizstruktur herausbrainstormen.

Ist Cirque du Soleil dem Wettbewerb entkommen?

Für etwa fünfzehn Jahre. Dann wurde es von einem Mann geschlagen, der früher dort gearbeitet hatte, und dann ging es pleite.

Cirque ist der kanonische Fall, und das zu Recht, denn es hat die Subtraktion tatsächlich vollzogen. Seine ERRC-Matrix ist die schiefste im ganzen Buch — schief in die entgegengesetzte Richtung von jeder Matrix, die wir je ein Team haben produzieren sehen. Eliminate ist sein größtes Feld: Starkünstler, Tiershows, Verkauf in den Rängen, mehrere Manegen. Reduce: Spaß und Humor, Nervenkitzel und Gefahr. Erst danach kommt die Addition: Thema, verfeinerte Umgebung, künstlerische Musik und Tanz.

Lesen Sie diese Liste als Organisation, nicht als Strategie. Sie bedeutet das Ende des Tierbetriebs und aller, die daran hingen. Sie bedeutet, das Starsystem aufzugeben, auf dem die Ökonomie der Branche lief. Sie bedeutet, das Drei-Manegen-Format zu entfernen — das das Buch unter Eliminate einsortiert, nicht unter Reduce, ein Detail, das man richtig haben sollte, wenn man die Matrix lehrt. Jahre des Abrisses, und der blaue Ozean ist das, was danach noch stand. Das Ergebnis war real: In zwanzig Jahren erreichte Cirque ein Umsatzniveau, für das Ringling Bros. and Barnum & Bailey, der führende Zirkus der Welt, mehr als ein Jahrhundert gebraucht hatte.

Jetzt der Teil, den die Fallstudie weglässt.

Das Buch sagt, Unternehmen, die blaue Ozeane schaffen, „ernten die Früchte zehn bis 15 Jahre lang ohne glaubwürdige Herausforderer, wie es bei Cirque du Soleil der Fall war". Cirque wurde 1984 gegründet. Das Buch erschien 2005. Nach der Arithmetik des Buches selbst war das Fenster sechs Jahre zuvor geschlossen, bevor es Cirque als Beweis benannte.

Und die Herausforderung kam, als sie kam, aus dem eigenen Haus. Franco Dragone war Cirques eigener Creative Director — zehn seiner Produktionen zwischen 1985 und 1999, Mystère und O darunter. Er ging und baute Le Rêve im Wynn Las Vegas, das 2005 eröffnete: im selben Jahr, in dem das Buch Cirque als unbestrittenen Markt hochhielt. The 7 Fingers wurde von sieben ehemaligen Cirque-Artisten gegründet. Cirques Burggraben war weder kognitiv noch ökonomisch, was das Buch als Schutz eines blauen Ozeans behauptet. Cirques Burggraben war Dragone, und Dragone hatte Beine.

Das Ende ist härter und nützlicher. Am 29. Juni 2020 beantragte Cirque Gläubigerschutz in Québec, zwei Tage später folgte ein Antrag in den USA: rund eine Milliarde US-Dollar Schulden, etwa 3.480 gekündigte Menschen, das Eigenkapital vollständig ausgelöscht.

Seien Sie vorsichtig mit der Lehre, denn die einfache ist falsch. Cirque wurde nicht von der Pandemie getötet, und es war kein schlechtes Geschäft — bis dahin war es stetig, wenn auch bescheiden, profitabel. Getötet wurde es von einer Bilanz. Ein Leveraged Buyout von 2015 lud ihm rund 900 Millionen US-Dollar Schulden auf, obendrauf ein Diversifizierungsrausch, der Komplexität einkaufte, aber keine Marge. Ein Unternehmen ohne Schulden übersteht einen Shutdown. Ein Unternehmen mit 900 Millionen US-Dollar davon und ohne Umsatz nicht.

Also: Der blaue Ozean war real, er hielt eine Generation lang, geschlossen wurde er von den eigenen Ehemaligen, und beendet wurde das Unternehmen von einer Kapitalstruktur, für die der Strategy Canvas keine Achse hat. Ein blauer Ozean ist kein Ort, den man findet. Er ist eine Organisation, die man wird — und Organisationen sind undicht, und Organisationen tragen Schulden, und nichts davon taucht irgendwo auf der Matrix auf.

Cirque gibt es übrigens noch: rund eine Milliarde Umsatz, mehr verkaufte Tickets als vor der Pandemie, im Besitz nun der Gläubiger, die es aus der Insolvenz herausgekauft haben — und auf dem Rückzug in etwa die Größenordnung, in der es angefangen hat.

Wie füllen Sie die Subtraktionshälfte aus?

• Füllen Sie Eliminate zuerst, und lassen Sie niemanden in ein anderes Kästchen schreiben, bevor dort drei echte Einträge stehen. Die Reihenfolge ist die gesamte Intervention. Matrizen, die mit Create beginnen, kehren nie zur Subtraktion zurück, weil das Geld auf dem Papier bis dahin schon ausgegeben ist.
• Verbieten Sie Abstraktionen. „Legacy-Prozesse" ist kein Eintrag. „Der Showroom", „der Individualisierungs-Schalter", „das Outbound-Team" sind Einträge. Wenn es keine Budgetzeile hat, ist es kein Faktor — es ist ein Gefühl.
• Schreiben Sie neben jeden Eintrag einen Namen, in allen vier Kästchen. Wessen Stelle endet, wessen Budget schrumpft, wer dramatisch besser werden muss, wen Sie einstellen müssten. Wenn niemand sie benennen kann, haben Sie keine Entscheidung getroffen. Sie haben sich unterhalten.
• Fragen Sie, wer jeden Faktor verteidigt, und fragen Sie dann, wer dafür bezahlt wird, ihn in Frage zu stellen. Die zweite Liste ist immer leer, und diese Asymmetrie ist der Grund, warum die Liste der Wettbewerbsfaktoren Ihrer Branche immer nur gewachsen ist.
• Rechnen Sie laut. Addieren Sie, was Eliminate und Reduce freisetzen. Addieren Sie, was Raise und Create kosten. Ist die zweite Zahl größer, haben Sie keine Blue-Ocean-Strategie — Sie haben eine teurere rote, und das wollen Sie im Raum wissen und nicht im zweiten Jahr.
• Fragen Sie, was passiert, wenn die Person geht, die der Ozean ist. Cirques Antwort lautete Le Rêve. Wenn Ihre Differenzierung in einem Team oder einem Namen wohnt, hat Ihr Burggraben eine Kündigungsfrist.
• Datieren Sie es und wiederholen Sie es. Ein blauer Ozean ist ein Moment, kein Zustand. Neben Porters Five Forces gestellt, ergibt das Paar ein sauberes Bild: Porter beschreibt den Unterstand, in dem Sie stehen, Blue Ocean sagt Ihnen, Sie sollen einen neuen bauen. Keines verspricht, dass er in zehn Jahren noch steht.

Fragen Sie sich

• Holen Sie Ihre letzte ERRC-Matrix hervor. Wie viele Einträge stehen in Eliminate und wie viele in Create? Was sagt Ihnen dieses Verhältnis, das die Session Ihnen nicht gesagt hat?
• Nennen Sie eine Sache, die Ihre Organisation in den letzten zwei Jahren wirklich aufgehört hat zu tun — aufgehört, nicht „depriorisiert". Wie lange hat es gedauert, und wer hat dafür bezahlt?
• Für jeden Faktor, über den Sie konkurrieren, gibt es jemanden, dem gehört, ihn besser zu machen. Wem gehört die Frage, ob er überhaupt existieren sollte?
• Wenn Ihre Differenzierung real ist, benennen Sie die Menschen, in denen sie wohnt. Wie lang ist deren Kündigungsfrist?
• Wenn Sie bei Ihrer letzten Strategie die Arithmetik gemacht hätten — alles, was Sie hinzufügen wollten, minus alles, was Sie entfernen wollten —, wäre die Zahl negativ ausgefallen? Hat das jemand geprüft?

Das Fazit

Das eigentliche Versprechen von Blue Ocean Strategy ist Arithmetik: Differenzierung und niedrige Kosten zugleich, was nur möglich ist, wenn etwas Großes herauskommt. Der Canvas, die Kurven, die vier Fragen sind Gerüst um diesen einen Tausch.

Und der Tausch wohnt in der Hälfte der Matrix, die Ihre Organisation strukturell nicht ausfüllen kann — weil jeder Anreiz, den Sie haben, auf Addition zeigt und in den Subtraktionskästchen die Namen Ihrer Kolleginnen und Kollegen stehen.

Die Frage am Ende einer Blue-Ocean-Session lautet also nicht was könnten wir schaffen? Ihr Team hat das in den ersten zwanzig Minuten beantwortet, begeistert, und nichts davon war umsonst. Die Frage lautet, was Sie bereit sind aufzugeben, um es zu bezahlen, und ob diese Antwort den Kontakt mit den Menschen übersteht, die aufhören müssten. Stellen Sie das neben das, was die 5Cs Ihnen sagen können und was nicht, und das Muster hält über das ganze Regal hinweg: Das Werkzeug zeichnet die Karte. Über die Organisation, die sie ablaufen muss, hat es nichts zu sagen.