OKRs — Das Ziel ist nicht die Fähigkeit

Ein CEO, den wir kennen, eröffnete jede Quartalsbesprechung mit demselben Satz: "Wir hatten ein starkes Quartal." Bat man um Konkretes — was hat sich bewegt, um wie viel, gegen welches Ziel —, lösten sich die Antworten auf. Die Kundenzufriedenheit habe sich verbessert. Das Team fühle sich stärker ausgerichtet. Man sei auf dem richtigen Weg. Nach dem dritten Quartal in Folge mit genau dieser Sprache stellte ein Vorstandsmitglied die einzige Frage, die zählte: auf dem Weg wohin genau?

Diese Organisation hatte Strategie. Sie hatte Initiativen, Energie und ein echtes Gefühl von Schwung. Was ihr fehlte, war ein System, um irgendetwas davon in Ergebnisse zu verwandeln, die ein Mensch benennen, verantworten und überprüfen konnte. OKRs sind das System, das gebaut wurde, um genau diese Lücke zu schließen, und für dieses Unternehmen wären sie eine echte Verbesserung gewesen — der Unterschied zwischen "wir sind ausgerichtet" und "hier sind die vier Zahlen, die wir zu bewegen vereinbart haben, und hier steht jede von ihnen heute."

Aber verweilen Sie noch einen Moment bei der Frage des Vorstandsmitglieds, denn sie hat eine zweite Hälfte, die die meisten Menschen nie hören. "Auf dem Weg wohin" ist die eine Frage. "Und können wir tatsächlich dorthin gelangen" ist eine andere. OKRs beantworten die erste mit einer Strenge, mit der es fast nichts sonst im Regal aufnehmen kann. Die zweite können sie überhaupt nicht beantworten — und der Ärger beginnt an dem Tag, an dem ein vollständiges, gut vermessenes Scorecard das Gefühl erzeugt, sie hätten es doch getan.

Was das fehlende System tatsächlich einbringt

Lassen Sie uns zuerst klar über den Wert sprechen, denn er ist real und dieses Unternehmen hatte recht, ihn zu wollen. OKRs leisten drei Dinge, die den meisten Organisationen überhaupt schwerfallen.

Sie zwingen Ausrichtung ans Licht. In den meisten Unternehmen gibt es strategische Absicht an der Spitze und geschäftige Betriebsamkeit an der Basis, mit einem Nebel der Entkoppelung dazwischen. OKRs kaskadieren: Ein Unternehmensziel prägt die Teamziele, die die individuellen Ziele prägen, sodass ein Mensch eine Linie ziehen kann von dem, was er am Dienstag getan hat, bis zu der Richtung, in die die ganze Organisation zu gehen behauptet. Wenn diese Linie sich nicht ziehen lässt, legt das Werkzeug es offen — was selbst schon der Befund ist.

Sie verwandeln Ehrgeiz in etwas, das Sie überprüfen können. Gewöhnliches Zielsetzen belohnt still das Erreichbare; Sie treffen Ihre Zahl, Sie sehen gut aus, also setzen Sie eine Zahl, von der Sie wissen, dass Sie sie treffen. OKRs drücken in die andere Richtung. Ein Key Result ist kein To-do — es ist eine Messung, und "die Kundenzufriedenheit verbessern" ist keine, bis es zu "den NPS von 31 auf 45 anheben" wird. In der Disziplin, eine Zahl anzuhängen, wohnt der größte Teil der Ehrlichkeit.

Und sie machen Leistung sichtbar, ohne eine Überwachungskultur. Weil gut geführte OKRs transparent sind — jeder kann die aller anderen sehen —, kommt die Rechenschaft aus dem Licht und nicht daher, dass ein Manager einem über die Schulter schaut. Menschen verfolgen den Fortschritt, weil die ganze Organisation sehen kann, ob sie es getan haben. Das ist eine wahrhaft gute Eigenschaft, und die meisten Strategie-Werkzeuge können sie nicht hervorbringen.

Nichts davon steht in Frage. Das Argument dieses Stücks ist nicht, dass OKRs schwach sind. Es ist, dass sie in einer Sache stark sind und über eine andere schweigen, und das Schweigen lässt sich leicht für grünes Licht halten.

Was OKRs tatsächlich sind

Die Abstammung reicht weiter zurück, als die meisten Präsentationen zugeben. Peter Drucker benannte Management by Objectives 1954 in The Practice of Management (Die Praxis des Managements): klare Ziele setzen, gegen sie messen, Menschen ihren Teil verantworten lassen. Andy Grove nahm das und schärfte es bei Intel in den 1970er-Jahren zu dem, was er iMBOs nannte — Intel Management by Objectives —, der Version, die die knappe Paarung eines qualitativen Objective mit quantitativen Key Results und einen kurzen, sich wiederholenden Takt hinzufügte. Er dokumentierte die Praxis Jahre später in High Output Management. Der Name "OKR" kam danach; die Maschinerie war Groves.

John Doerr saß 1975 in Groves Intel-Kurs, trug die Methode durch seine Laufbahn und brachte sie 1999 in ein etwa vierzigköpfiges Start-up namens Google. Die Gründer mussten nicht überzeugt werden. Sergey Brins Reaktion war Doerrs Bericht zufolge im Wesentlichen "wir brauchen irgendein organisierendes Prinzip, und dieses hier taugt so gut wie jedes andere"; Larry Page schrieb OKRs später zu, eine großartige Impedanzanpassung für das Unternehmen zu sein und Teil dessen, wie es wiederholt um das Zehnfache wuchs. Google läuft seither jedes Quartal auf OKRs und skalierte von jenen vierzig Menschen auf weit über 180.000, ohne den Faden zu verlieren — was das eigentliche Argument für das Werkzeug ist, und ein starkes.

Zwei Details aus Googles eigener Praxis sind für alles Folgende von Bedeutung, weil sie gewöhnlich zu einem einzigen Slogan plattgedrückt werden. Google unterscheidet committed OKRs von aspirational OKRs. Ein committed OKR ist ein Versprechen: Von Ihnen wird erwartet, dass Sie 1,0 erreichen, und es zu verfehlen wird als Ausführungsversagen behandelt, das eine Manöverkritik verdient. Ein aspirational OKR ist eine Dehnung: Das berühmte "0,7 ist ein guter Wert, und durchgängig 1,0 zu erreichen bedeutet, dass Sie zu niedrig gezielt haben" gilt hier, für die Moonshots, nicht für alles. Die beiden Arten werden absichtlich nach unterschiedlichen Regeln bewertet. Halten Sie an dieser Unterscheidung fest — dort wohnt das ganze Problem.

Der Rest ist gut begangen: LinkedIn lief unter Jeff Weiner auf OKRs, die Gates Foundation übernahm sie für philanthropische Ziele, und der Rahmen verbreitete sich weit genug, um zur voreingestellten Betriebsschicht einer ganzen Generation von Unternehmen zu werden. (Er verbreitete sich auch ungleichmäßig. Spotify nahm 2016 individuelle OKRs öffentlich zurück, als zu starr für die Art, wie seine Teams tatsächlich arbeiteten — eine nützliche Erinnerung daran, dass Verbreitung nicht dasselbe ist wie Passung.)

Der Rahmen: das Ziel ist nicht die Fähigkeit

Jedes Strategie-Werkzeug sagt Ihnen, was Sie entscheiden sollen. Fast keines sagt Ihnen, ob Ihre Organisation es tatsächlich leisten kann. OKRs sehen zunächst wie die Ausnahme aus — das eine Werkzeug, das endlich den Kreis schließt, weil es Sie zwingt zu messen. Aber eine Lücke zu messen ist nicht dasselbe, wie sie überwinden zu können, und das ist die Naht, an der diese ganze Serie immer wieder zieht:

Ein Key Result ist eine Zahl, zu der Sie sich verpflichtet haben, nicht eine Fähigkeit, die Sie bewiesen haben. Erreichen Sie einen Wert von 0,6, sagt Ihnen das Scorecard, dass Sie das Ziel verfehlt haben — es sagt Ihnen nie, ob Sie zu hoch gezielt haben oder Ihre Organisation es schlicht nicht erreichen konnte. OKRs machen die Lücke sichtbar und messbar. Sie können Ihnen nicht sagen, auf welcher Seite von ihr Sie stehen.

Das ist der Unterschied zwischen Rechenschaft für ein Ergebnis und Ehrlichkeit über eine Kapazität. OKRs liefern das Erste mit echter Strenge. Das Zweite — kann das Team, dem diese Zahl gehört, die Zahl tatsächlich hervorbringen — sitzt vollständig außerhalb des Rahmens, und je disziplinierter Ihr OKR-Prozess aussieht, desto vollständiger verbirgt sich diese Frage hinter ihm. Ein Scorecard voller Rot am Quartalsende fühlt sich wie Information an. Oft ist es nur ein Symptom, und die Diagnose, auf die es deutet, ist das eine, das das Scorecard nie zu lesen gebaut wurde.

Die Lücke, die der Wert nicht sehen kann

Hier ist das Versagen im Kleinen. Ein Team verpflichtet sich zu einem Key Result: "die Onboarding-Zeit von 14 Tagen auf 3 reduzieren." Das Quartal endet bei Tag 9. Der Wert ist eine 0,4, und jeder im Raum glaubt nun, etwas zu wissen. Sie wissen es nicht — nicht das, was zählt. Eine 0,4 verträgt sich mit zwei völlig verschiedenen Geschichten. In der ersten war das Ziel eine echte Dehnung, das Team führte hervorragend aus, und Tag 9 ist ein Triumph, der von einem willkürlichen Anker schlecht etikettiert wurde. In der zweiten war Tag 3 vollständig erreichbar, und dem Team fehlten das Prozessdesign, die technische Kapazität oder die Befugnis, die Übergaben zu ändern — und Tag 9 ist ein Fähigkeitsproblem im Kostüm einer knappen Verfehlung. Die Zahl ist identisch. Die Bedeutung ist entgegengesetzt. Das Scorecard kann Ihnen nicht sagen, welche der beiden Sie betrachten, und es wird beide im selben Bernsteinton darbieten.

Deshalb übertüncht die Aufteilung in committed und aspirational, so nützlich sie ist, das tiefere Problem. Sie sagt Ihnen, wie Sie die Verfehlung bewerten. Sie sagt Ihnen nicht die Ursache. Und die Ursache ist fast immer irgendeine Form der Frage, um die diese Serie gebaut wurde: Besitzt die Organisation, die Sie tatsächlich haben, die Fähigkeit, die das Ziel voraussetzt? Jedes Key Result ist in einer selbstbewussten Gegenwartsform geschrieben — "reduzieren", "anheben", "ausliefern", "wachsen" —, die still behauptet, die Kapazität für das Reduzieren und das Ausliefern existiere bereits. Häufig tut sie es nicht. Das Ziel ist eine Aussage über die Zukunft, auf die Sie wetten; die Organisation ist eine Tatsache über die Gegenwart, mit der Sie arbeiten müssen; und die OKR-Notation stellt beide in derselben sauberen Zeile dar, sodass das Auge einen Plan liest, wo nur eine Wette steht.

Das ist dasselbe Übersetzungsversagen, das wir in Decision Drift beschreiben — die Absicht an der Spitze des Hauses ist klar, geteilt und gemessen, und sie sagt Ihnen dennoch nichts darüber, ob die Menschen weiter unten sie ausführen können. Ein OKR ist Drift, quantitativ gemacht: Es behebt die Lücke zwischen Absicht und Fähigkeit nicht, es gibt der Lücke nur eine Zahl und ein Fälligkeitsdatum.

Der Erschaffer wusste es

Der stärkste Beleg dafür, dass OKRs Ehrgeiz messen statt Fähigkeit herzustellen, ist, dass der Mann, der sie zu Google brachte, es selbst sagte, in dem Buch, das alle von ihnen überzeugte. Doerrs Satz in Measure What Matters ist unmissverständlich: OKRs "sind kein Allheilmittel. Sie ersetzen kein gutes Urteilsvermögen und keine starke Kultur. Aber wenn diese Grundlagen vorhanden sind, können OKRs Sie auf den Gipfel bringen." Lesen Sie das sorgfältig. Die Grundlagen — Urteilsvermögen, Kultur, die Fähigkeit auszuführen — sind die Voraussetzung. OKRs sind der Verstärker, den Sie anschließen, sobald der Motor existiert. Richten Sie den Verstärker auf eine Organisation, die die Arbeit noch nicht leisten kann, und Sie erhalten eine lautere, besser vermessene Version davon, sie nicht zu leisten.

Seine eigene Rahmung von committed versus aspirational gesteht dasselbe aus der anderen Richtung. Ein aspirational OKR, räumt Doerr ein, wird gesetzt, "obwohl wir keine klare Vorstellung davon haben, wie wir dorthin gelangen, oder die nötigen Ressourcen." Das ist ein schlichtes Eingeständnis, dass das Ziel die Fähigkeit legitim überholen kann — das ist der Sinn eines Dehnungsziels. Aber das Werkzeug bietet keine Notation für die Größe dieser Überschreitung, kein Feld für "wie weit über unserer aktuellen Kapazität liegt das", was genau die Zahl ist, die eine Führungskraft am dringendsten braucht und nie bekommt. Google selbst ist sorgfältig bei noch einer Sache, die die Folklore fallen lässt: Seine eigene Anleitung drängt Sie, OKR-Werte von Leistungsbeurteilungen und Vergütung zu entkoppeln, gerade weil in dem Moment, in dem eine Verfehlung zur Strafe wird, Menschen aufhören, ehrliche Ziele zu setzen, und das ganze Instrument sich umkehrt. Die Erschaffer bauten das Werkzeug und verbrachten dann Kapitel damit, Sie zu warnen, was es nicht tut. Diese Warnung ist der verräterische Hinweis.

Zwei Unternehmen, ein Rahmen

Legen Sie zwei OKR-Geschichten nebeneinander, und der blinde Fleck hört auf, abstrakt zu sein.

Google ist der Fall, den jeder zitiert, und das zu Recht. Aber schauen Sie sich an, warum es funktionierte, denn die übliche Lesart bekommt die Kausalität verkehrt herum. OKRs machten Google nicht fähig. Google gelangte zu OKRs, während es bereits ein wahrhaft differenziertes Produkt und eine Konzentration technischen Talents besaß, das tatsächlich eine zehnfache Verbesserung ausliefern konnte, wenn man es darauf richtete. OKRs nahmen eine Organisation, die außerordentliche Dinge tun konnte, und sorgten dafür, dass ihre Gesamtheit auf dieselbe außerordentliche Sache auf einmal drückte. Das Werkzeug war ein Multiplikator auf eine Fähigkeit, die bereits da war. Das sind OKRs in ihrer besten Form — und es ist keine Geschichte darüber, wie Messung Leistung erschafft. Es ist eine Geschichte darüber, wie Messung Leistung organisiert, die bereits existierte.

Nun die andere. Twitter lief auf OKRs — es ist eine namentlich genannte Fallstudie in Doerrs eigenem Buch, übernommen unter CEO Dick Costolo in den frühen 2010er-Jahren. Das Unternehmen setzte genau die Art ehrgeiziger, messbarer Nutzerwachstumsziele, für die der Rahmen berühmt ist, verfolgte sie akribisch und meldete sie an den Markt. Und es konnte sie nicht treffen, Quartal um Quartal. Das Wachstum der monatlich aktiven Nutzer verlangsamte sich in den niedrigen einstelligen Bereich — gegen Ende 2014 um die vier Prozent von Quartal zu Quartal —, die Aktie brach ein, und Costolo war bis Juni 2015 draußen. Die Messung war tadellos; jeder konnte in Echtzeit sehen, wie weit das Produkt genau zurückblieb. Was die OKRs nicht liefern konnten, war die fehlende Zutat — die Produkt- und Ausführungsfähigkeit, die Zahl tatsächlich zu bewegen, die sie so deutlich anzeigten. Die Anzeigetafel funktionierte perfekt. Das Team konnte nur nicht punkten. Das ist die ganze These in einem Unternehmen: strenge, transparente, ehrgeizige Messung, gelegt über eine Fähigkeitslücke, die sie auf zwei Dezimalstellen genau benennen und zu deren Schließung sie absolut nichts tun konnte.

Derselbe Rahmen, zwei Ergebnisse, und der Rahmen entschied keines von beiden. Die Fähigkeit darunter tat es. OKRs sagten beiden Unternehmen die Wahrheit über die Zahl. Nur eines von ihnen hatte die Organisation, um die Zahl wahr werden zu lassen.

Sie für das nutzen, worin sie tatsächlich gut sind

Das Werkzeug verdient seinen Platz. Die Fehlschläge kommen daher, ein gemessenes Ziel als ein geliefertes zu behandeln. Also:

• Teilen Sie jedes OKR laut in committed oder aspirational auf. Ein committed KR ist ein Versprechen, das Sie bei 1,0 schulden; ein aspirational ist eine Dehnung, bei der 0,7 ein Sieg ist. Sie nach derselben Regel zu bewerten, ist der Weg zu entweder Sandbagging oder Verzweiflung. Zu benennen, was was ist, ist die halbe Ehrlichkeit.
• Benennen Sie für jedes Key Result das Team und die Fähigkeit, die es voraussetzt. Schreiben Sie den zweiten Satz, für den das Canvas nie Platz hat: "Dieses Ziel setzt voraus, dass wir X können — können wir das, heute, oder ist X selbst die eigentliche Arbeit?" Wo die vorausgesetzte Fähigkeit noch nicht existiert, haben Sie kein Ziel gesetzt, Sie haben eine zu bauende Sache entdeckt. Das ist dieselbe Disziplin der verteidigbaren Gegenwartsform, die das Business Model Canvas in seinem Key-Resources-Block braucht.
• Behandeln Sie jede Verfehlung als eine Diagnose, nicht als ein Urteil. Wenn ein KR rot hereinkommt, ist die einzige nützliche Frage, welches Rot es ist: Haben wir über den Horizont hinaus gezielt oder über unsere eigene Kapazität hinaus? Diese verlangen entgegengesetzte Antworten — das Ziel neu kalibrieren versus die Fähigkeit bauen —, und der Wert allein kann sie nicht auseinanderhalten. Jemand muss fragen.
• Setzen Sie keine OKRs auf das Tagesgeschäft. Repetitive Abläufe, Compliance, das Aufrechterhalten des Betriebs — vierteljährliche Dehnungsziele fügen dort Zeremonie ohne Strategie hinzu. Reservieren Sie OKRs für die Wachstums- und Transformationsarbeit, wo die Fähigkeitsfrage lebendig ist.
• Halten Sie Werte von Bezahlung und Beurteilungen fern. In dem Moment, in dem eine 0,6 jemanden einen Bonus kostet, wird jedes Ziel im Haus still zu einer 1,0, die Sie ohnehin immer treffen wollten, und das Instrument hört auf, irgendetwas zu messen. Das ist die Disziplin, die echte OKRs vom täglichen Theater eines Rituals trennt, das jeder aufführt und niemand glaubt.

Fragen Sie sich

• Nehmen Sie Ihr rötestes Key Result vom letzten Quartal. War es rot, weil das Ziel heroisch war, oder weil Ihre Organisation die Sache nicht leisten konnte? Hat irgendjemand im Raum die beiden tatsächlich unterschieden — oder haben Sie nur die Zahl aufgeschrieben und sind weitergegangen?
• Kann für jedes OKR dieses Quartals das Team, dem es gehört, die Fähigkeit benennen, die das Ziel voraussetzt, und klar sagen, ob diese Fähigkeit heute existiert? Wie viele Ihrer Ziele sind insgeheim Bauvorhaben, die Sie nicht eingeplant haben?
• Sind Ihre OKR-Werte formell oder informell damit verbunden, wie Menschen bezahlt und bewertet werden? Wenn ja, wie ehrlich halten Sie die Ziele des nächsten Quartals wirklich?
• Wenn ein Ziel und die tatsächliche Kapazität Ihres Teams uneins sind, welches von beiden behandelt Ihr Prozess als festgelegt — und welches versucht er zu ändern?

Die Kernbotschaft

OKRs sind eines der besten Werkzeuge, die je gebaut wurden, um eine Strategie ehrlich darüber zu machen, ob Sie die Zahl getroffen haben. Jeder Teil dieses Satzes ist verdient: Das Objective benennt die Absicht, die Key Results erzwingen die Messung, die Transparenz macht das Ganze im Offenen rechenschaftspflichtig. Der CEO, der immer wieder "wir hatten ein starkes Quartal" sagte, brauchte das wahrhaftig, und es hätte wahrhaftig geholfen.

Aber eine Strategie ehrlich darüber zu machen, ob Sie die Zahl getroffen haben, ist nicht dasselbe, wie sie ehrlich darüber zu machen, ob Sie es könnten — und diese zweite Ehrlichkeit ist die, die entscheidet, ob eine Organisation tatsächlich wächst oder sich nur mit bewundernswerter Präzision beim Scheitern vermisst. Ein Key Result sagt Ihnen das Ziel. Es sagt Ihnen nicht, dass das Team es erreichen kann, dass die Fähigkeit, die das Ziel voraussetzt, real ist, oder dass die selbstbewusste Gegenwartsform auf dem Scorecard das Unternehmen beschreibt, das Sie haben, und nicht das, das zu werden Sie hoffen. Doerr wusste es; er sagte geradeheraus, dass OKRs Urteilsvermögen und Kultur bereits vorhanden brauchen, um zu funktionieren. Grove wusste es; er baute die Methode für ein Intel, das bereits ausführen konnte. Setzen Sie die Zahl — die Disziplin, sie zu setzen, ist alles wert, worum der Vorstand des CEO bat. Dann finden Sie heraus, ob die Organisation, die das Scorecard hält, eine ist, die die Zahl wahr machen kann. OKRs machen Strategie nicht leichter. Sie machen sie gemessen. Ob sie sie geschehen lassen, hängt immer noch von dem Unternehmen ab, das Sie tatsächlich haben.