Porter's Five Forces — Sie stehen nicht so sicher, wie Sie glauben

Eine Regionalbank, mit der wir gearbeitet haben, hatte ihren Markt elf Jahre lang dominiert. Gleiche Produkte, gleiche Margen, gleiche Kundschaft. Die Führung nannte das Stabilität und war stolz darauf. Dann nahmen ihr zwei Fintech-Start-ups in achtzehn Monaten 22 % ihrer Privatkundeneinlagen ab.

Die interne Manöverkritik konzentrierte sich auf das Offensichtliche: Sie hatten die Fintechs nicht kommen sehen. Das stimmt, und es ist der uninteressanteste Teil der Geschichte.

Hier die härtere Lesart. Die elf guten Jahre waren nie ein Beleg dafür, dass die Bank gut war. Das Privatkundengeschäft war jahrzehntelang durch Barrieren geschützt, die mit der Kompetenz keiner einzelnen Bank etwas zu tun hatten — Eigenkapitalanforderungen, eine Lizenz, ein Filialnetz, die schiere Kostenlast, eine Zahlungsverkehrsbeziehung zu besitzen. Diese Barrieren erzeugten Marge. Die Marge landete auf den Konten der Bank. Und jeder im Haus las sie als Zeugnis.

Es war kein Zeugnis. Es war ein Kredit. Als die digitale Infrastruktur die Barrieren einriss, wurde der Kredit fällig gestellt.

Die elf guten Jahre

Wir saßen einige Monate nach den Einlagenzahlen mit dem CEO zusammen.

„Ich denke ständig daran, wie zuversichtlich wir waren. Wir hatten elf Jahre Zahlen — gegen elf Jahre kann man nicht argumentieren. Nur stellt sich heraus: Man kann. Als ich den Raum endlich fragte, was wir eigentlich tun, das die Bank gegenüber nicht tut, hatte niemand eine Antwort. Keine schlechte Antwort. Gar keine. Wir hatten unsere Marge als Urteil über uns gelesen. Sie war ein Urteil über das Bankgeschäft."

Dieser letzte Satz ist der ganze Artikel. Die Bank hatte elf Jahre lang Belege über ihre Branche gesammelt und sie unter Belegen über sich selbst abgeheftet.

Was misst Porter's Five Forces eigentlich?

Michael Porter stellte die fünf Kräfte im März 1979 in einem Artikel der Harvard Business Review vor: „How Competitive Forces Shape Strategy". Er war damals Associate Professor; es war sein erster HBR-Beitrag, und er gewann den McKinsey Award jenes Jahres. Fast fünf Jahrzehnte später ist es noch immer die meistgenutzte Linse der Wettbewerbsstrategie — zu Recht, denn die Kräfte, die es benennt, sind strukturell und wirken, ob nun jemand in Ihrem Unternehmen an sie denkt oder nicht.

Aber lesen Sie den Anspruch des Frameworks genau, denn die meisten lesen direkt daran vorbei. Five Forces erklärt Branchenprofitabilität. Es sagt Ihnen, wie viel Gewinn in einer Arena verfügbar ist und wie viel davon die Spieler behalten dürfen. Es ist eine Aussage über die Arena. Es ist keine Aussage über Sie.

Das ist keine Kritik — es ist die Konstruktion. Das Framework beantwortet: „Wie attraktiv ist diese Branche?" Es wurde nie gebaut, um zu beantworten: „Wie werden wir darin abschneiden?" Der Ärger beginnt, wenn ein Führungsteam eine Antwort auf die erste Frage erhält und eine Antwort auf die zweite hört.

Das Framework: geliehener Gewinn

Die Marge jedes Unternehmens stammt aus zwei Quellen, und Ihre Bücher können sie nicht auseinanderhalten.

Geliehener Gewinn ist die Marge, die die Struktur der Branche Ihnen zusteckt. Hohe Markteintrittsbarrieren, schwache Abnehmer, keine glaubwürdigen Substitute, wenige Rivalen — das erzeugt Gewinn für jeden, der zufällig innerhalb der Mauern steht, während die Musik spielt. Sie haben ihn nicht verdient. Sie haben sich für ihn qualifiziert.

Verdienter Gewinn ist die Marge, die Sie auch dann noch hätten, wenn sich die Struktur morgen änderte — weil Sie in etwas wirklich besser sind, wofür Kundschaft zahlt.

Five Forces ist ein hervorragendes Instrument, um das Erste zu messen. Zum Zweiten schweigt es vollständig. Und hier liegt die Falle: In der P&L haben beide dieselbe Farbe. Keine Position sagt „diese Marge kam von der Lizenz".

Die Frage, die das Framework Ihnen nicht stellen kann, ist also genau die, die über Ihre Zukunft entscheidet:

Wenn die Barrieren, die Sie schützen, morgen fielen — wie viel Ihrer Marge überlebte das?

Die meisten Etablierten haben sie nie gestellt, und dafür gibt es einen Grund, der rational ist statt faul: Solange die Barrieren halten, gibt es keine Möglichkeit, das eine vom anderen zu unterscheiden. Das Experiment läuft nie. Schlimmer noch: Jedes Jahr, in dem die Barrieren halten, ist ein weiteres Jahr Beleg dafür, dass Sie gut sind.

Das ist der eigentliche Mechanismus, und er ist bösartiger als Selbstzufriedenheit. Geliehener Gewinn schmeichelt Ihnen nicht nur — er sammelt sich als Beweis an. Gegen elf Jahre davon lässt sich nur sehr schwer argumentieren. Je länger der Schutzraum hält, desto zuversichtlicher werden Sie, und desto weniger ist irgendjemand im Haus noch in der Lage, den Schutzraum von sich selbst zu unterscheiden.

Wie viel Ihres Gewinns leiht die Branche Ihnen tatsächlich?

Das Befriedigende an dieser Frage ist: Porters eigene Forschung beantwortet sie.

1997 veröffentlichten Anita McGahan und Michael Porter „How Much Does Industry Matter, Really?" im Strategic Management Journal — eine direkte Antwort auf Richard Rumelt, der 1991 herausgefunden hatte, dass die Branchenstruktur bemerkenswert wenig davon erklärt, warum Unternehmen sich in ihrer Profitabilität unterscheiden. McGahan und Porter nutzten einen bewusst breiteren Datensatz, alle Sektoren statt nur das verarbeitende Gewerbe, und verdoppelten Rumelts Schätzung der Bedeutung der Branche in etwa.

Ihre Antwort, mit fest zugunsten der Branche aufgelegtem Daumen: Die Branchenzugehörigkeit erklärte rund 19 % der Varianz in der Profitabilität von Geschäften. Geschäftsspezifische Effekte erklärten rund 32 % — fast doppelt so viel.

Lassen Sie das einen Moment wirken. Der Mann, der die Welt gelehrt hat, Branchenstrukturen zu analysieren, ging der Frage nach, wie viel Branchenstruktur ausmacht, nutzte dafür die Stichprobe, die der Antwort am ehesten schmeichelt — und fand heraus, dass Sie ungefähr doppelt so viel ausmachen wie Ihre Branche.

Zwei ehrliche Einschränkungen, denn diese Literatur ist wirklich umstritten, und wer eine einzige saubere Zahl zitiert, will Ihnen etwas verkaufen. Die Schätzungen der Brancheneffekte reichen im Feld von rund 3 % bis über 40 %, je nach Stichprobe, Land, wie eng „Branche" definiert wird und Schätzmethode — und eine ernstzunehmende Minderheit von Forschenden argumentiert anhand wertbasierter Maße, dass die Branche für das durchschnittliche Unternehmen dominiert. Zugleich werden etwa 40 % der Varianz weder durch Branche noch durch Konzernmutter noch durch Geschäftseinheit erklärt. Niemand kann vollständig erklären, warum zwei Unternehmen, die identischen Kräften gegenüberstehen, an verschiedenen Punkten landen.

Aber die Richtung ist nicht ernsthaft strittig: Die Arena erklärt weniger als der Spieler. Das heißt: Das Werkzeug, das die Arena misst, misst konstruktionsbedingt die kleinere Hälfte Ihres Problems.

Warum verwechseln Etablierte Schutz mit Können?

Es ist verlockend, das unter Selbstzufriedenheit abzulegen. Es ist strukturell, und es passiert sorgfältigen Menschen.

Gewinn hat dieselbe Farbe, ganz gleich woher er stammt. Die Buchhaltung kann Geliehenes nicht von Verdientem trennen, also muss die Unterscheidung durch Urteilskraft gezogen werden — und es gibt selten einen Anlass, sie zu ziehen, solange die Zahlen gut sind. Niemand beruft eine Strategieklausur ein, um zu fragen, warum es gerade gut läuft.

Stabilität liest sich als Leistungsbilanz, und Leistungsbilanzen lesen sich als Kompetenz. Elf Jahre stabile Marge sehen genau aus wie elf Jahre gutes Management. Vielleicht sind sie es. Vielleicht sind sie ebenso gut elf Jahre eines Burggrabens, den niemand der heute dort Beschäftigten gegraben hat.

Eine geschützte Branche braucht den Muskel nicht mehr, also baut sie ihn nicht mehr auf. Das ist der Punkt, auf den es am meisten ankommt und der am wenigsten bemerkt wird. Wenn der Wettbewerb ein Jahrzehnt lang strukturell unterdrückt war, hat die Organisation dieses Jahrzehnt damit verbracht, Verwalter statt Wettbewerber einzustellen, Administration statt Angriffslust zu belohnen und Prozesse für eine Welt zu bauen, in der Kundschaft nicht geht. Nichts davon ist falsch — es ist eine rationale Reaktion auf das Umfeld. Aber es bedeutet: An dem Tag, an dem die Barriere fällt, ist die Fähigkeit zu kämpfen nicht bloß gering. Sie fehlt, und sie zu entwickeln dauert Jahre. Der Schutzraum verbirgt Ihre Schwäche nicht nur. Mit der Zeit erzeugt er sie.

Wie unterscheiden Sie geliehenen Gewinn von verdientem Gewinn?

• Machen Sie den Barrierenfall-Test. Nehmen Sie Ihren größten strukturellen Schutz — die Lizenz, die Wechselkosten, die Vertriebsbindung, die Regulierung — und unterstellen Sie, er ist in 24 Monaten weg. Und jetzt prognostizieren Sie. Die Marge, die überlebt, gehört Ihnen. Der Rest war geliehen. Die meisten Teams haben das noch nie durchgespielt und finden es ausgesprochen unangenehm — genau darum geht es.
• Fragen Sie, was Sie tun, das das Unternehmen gegenüber nicht tut. Fragen Sie es laut, im Raum, und lassen Sie die Leute konkret antworten. Wenn jede Antwort etwas ist, das Ihr Wettbewerber auch tut, dann kommt Ihre Marge nicht von Ihnen.
• Prüfen Sie, ob Ihre besten Jahre Ihre besten Entscheidungen waren. Legen Sie Ihre Margenhistorie neben die Entscheidungen, auf die Sie stolz sind. Wo die Marge hoch und flach durch Jahre lief, in denen Sie nichts Bemerkenswertes getan haben, zahlt die Struktur — nicht die Strategie.
• Benennen Sie die Fähigkeit, die Sie ohne den Schutzraum bräuchten, und seien Sie ehrlich über die Distanz zu dem Punkt, an dem Sie heute stehen. Es ist dieselbe Frage nach Build, Buy, Borrow oder Bot, die jede echte People Strategy beantworten muss — nur unter Zeitdruck gestellt statt in Ruhe.
• Beobachten Sie die Angrenzenden, nicht die Rivalen. Five Forces fragt, wer in Ihrer Branche ist. Substitution ist die Kraft, die Teams untergewichten, weil sie ernst zu nehmen bedeutet, sich einen Wettbewerber vorzustellen, den es noch nicht gibt und der nicht aussieht wie Sie.
• Kombinieren Sie es mit einem Makro-Scan. Five Forces liest die Branche; PESTLE liest die Welt, in der die Branche sitzt. Barrieren fallen selten, weil ein Rivale sie gedrückt hat — sie fallen, weil Regulierung, Technologie oder Kapital sich verändert haben. Und keines der beiden Werkzeuge sagt Ihnen, ob Sie reagieren können.

Fragen Sie sich

• Wenn Ihre größte Markteintrittsbarriere binnen 24 Monaten verschwände: Wie viel Ihrer Marge überlebt?
• Was tun Sie, das Ihr engster Wettbewerber nicht tut — und würden drei Personen in Ihrem Führungsteam dieselbe Antwort geben?
• Lesen Sie Jahre stabiler Marge als Beleg über Ihr Unternehmen oder über Ihre Branche?
• Wann haben Sie zuletzt eine Kundin gewonnen, die eine echte, bequeme Alternative hatte? Wie lange ist das her?
• Welche Fähigkeit bräuchten Sie an dem Tag, an dem der Schutzraum wegfällt — und wie viele Jahre sind Sie ehrlicherweise davon entfernt?

Das Fazit

Porter's Five Forces ist das feinste Instrument, das je gebaut wurde, um die Arena zu lesen, und es wird Ihnen nichts darüber sagen, ob Sie darin kämpfen können. Das ist kein Mangel. Das ist der Geltungsbereich. Die Kräfte beschreiben die Branche — und die Branche erklärt, nach der großzügigsten Schätzung, die der Autor des Frameworks selbst zustande gebracht hat, weniger über Ihren Gewinn als Sie es tun.

Die Frage also, die Five Forces nicht stellen kann, ist die einzige, auf die es am Ende ankommt: Wie viel der Marge, die Sie heute haben, gehört tatsächlich Ihnen? Elf gute Jahre fühlen sich an wie die Antwort. Sind sie nicht. Sie sind der Schutzraum, der hält. Was Sie gebaut haben, erfahren Sie an dem Tag, an dem die Mauern fallen — und dann ist es keine Analyseübung mehr. Es ist ein Kampf, für den Sie entweder trainiert haben oder nicht.