La Matriz de Ansoff — Cada casilla es una empresa distinta

Este es un momento que hemos visto repetirse en más reuniones estratégicas de las que podemos contar. Un equipo directivo discute sobre un movimiento de crecimiento: un producto nuevo, un país nuevo, un tipo nuevo de cliente. La discusión da vueltas en círculos. Entonces alguien dibuja la cuadrícula de cuatro casillas en la pizarra, escribe la iniciativa en uno de los cuadrados, y la sala se relaja.

Fíjate de qué está hecha esa relajación. La iniciativa cayó en el desarrollo de mercado (market development), el mismo producto vendido a nuevos clientes, y a todos les han enseñado que el desarrollo de mercado es la casilla de riesgo medio, más segura que la aterradora del rincón. Así que la cuadrícula no respondió la pregunta por la que el equipo peleaba. La reasignó. El debate sobre si la empresa podía realmente lograrlo se convirtió calladamente en la afirmación de que era moderadamente arriesgado, y "moderadamente arriesgado" suena a algo que manejas con un presupuesto mayor y un buen plan.

La casilla no redujo el riesgo. Escondió el trabajo. Y el trabajo que escondió es la razón entera por la que los movimientos de crecimiento fracasan.

La sala de juntas de cuatro horas

Una de las conversaciones más útiles que hemos tenido con un fundador empezó siendo una de las menos productivas. Una empresa regional de alimentos y bebidas, con una sola línea de producto, un solo canal y quince años rentables, tenía un consejo que quería crecimiento y un fundador que llamaba a quedarse quieto "nuestro carril". La conversación sobre expansión, cuando por fin sucedió, duró cuatro horas y terminó exactamente donde empezó. ¿Productos nuevos? ¿Mercados nuevos? ¿Ambos? Nadie lograba avanzar, porque nadie en la sala discutía sobre lo mismo. Una persona quería decir "vender las mismas latas en un país nuevo". Otra quería decir "hacer un producto nuevo para las tiendas que ya abastecemos". Una tercera quería decir "convertirnos en una empresa completamente distinta". Usaban una sola palabra, crecimiento, para cuatro cantidades de trabajo completamente diferentes.

Esa es precisamente la confusión que la Matriz de Ansoff existe para terminar, aunque no del modo que sugiere el póster de cuatro casillas. Su valor no está en que ordena tus opciones entre seguras y peligrosas. Está en que te obliga a decir, en voz alta, cuál de cuatro empresas distintas propones llegar a ser. Tres de esas cuatro empresas todavía no existen. Ese es el tema entero, y es la parte que el póster deja fuera.

Lo que Ansoff realmente escribió

La versión de la matriz que circula hoy —cuatro cuadrados pulcros, un degradado tipo semáforo que va del verde "penetración de mercado" al rojo "diversificación"— es una reconstrucción. Vale la pena volver al original, porque el original dice algo que la reconstrucción borró.

Igor Ansoff publicó "Strategies for Diversification" en la Harvard Business Review en septiembre de 1957. Ansoff era un matemático aplicado, doctorado por Brown con años en la RAND Corporation, que acababa de incorporarse a Lockheed como su director de diversificación, razón por la cual cada ejemplo trabajado del artículo trata sobre aviones y defensa aérea. Se le llama a menudo el padre de la dirección estratégica, un título que Henry Mintzberg, entre otros, le ha otorgado, y el artículo de 1957 es buena parte del porqué.

Dos cosas de ese artículo sorprenden a quienes solo conocen el póster.

La primera: la famosa cuadrícula es un recurso menor dentro de él. El artículo no trata de las cuatro casillas. Trata específicamente de la diversificación —cuándo hacerla, cómo evaluarla— y la matriz de dos por dos es una ilustración de contexto en las páginas iniciales, puesta ahí para situar la diversificación frente a las tres cosas más seguras que una empresa podría hacer en su lugar. La herramienta que todo el mundo enseña era una nota al pie del argumento que Ansoff realmente estaba planteando.

La segunda, y esta es la que importa: la escalera de riesgo no está en el artículo. La palabra "riesgo" aparece en toda la pieza exactamente una vez, en una lista de razones por las que las empresas se diversifican ("para distribuir el riesgo"), no en una jerarquía de los cuadrantes. Ansoff nunca dice que la penetración de mercado sea de bajo riesgo ni que la diversificación sea de alto riesgo. El degradado de verde a rojo que hereda cada presentación fue añadido después, por los libros de texto y las consultoras, y ningún estudio lo ha validado jamás. No existe investigación que mida las tasas de fracaso casilla por casilla. La escalera que todos atribuyen a Ansoff es tradición heredada que lleva puesto su nombre.

Lo que Ansoff escribió en cambio era sobre la organización. La diversificación, dijo, "generalmente requiere nuevas habilidades, nuevas técnicas y nuevas instalaciones", y "casi invariablemente conduce a cambios físicos y organizativos en la estructura del negocio que representan una ruptura clara con la experiencia empresarial pasada". Lee eso de nuevo con el póster en mente. No está calificando el movimiento por lo probable que sea que salga mal. Está describiendo lo que el movimiento le exige a la empresa: nuevas habilidades, nueva estructura, una ruptura con lo que ya eres. Esa frase es el eje que la reconstrucción tiró a la basura.

Hay un detalle perdido más pequeño que vale la pena conservar, porque cambia cómo lees todo el eje horizontal. Ansoff no definió el lado del "mercado" como un lugar ni como un grupo demográfico. Lo definió como una misión: "una descripción del trabajo que se pretende que el producto realice". Un mercado, para Ansoff, era un trabajo por hacer, cuarenta años antes de que la expresión se pusiera de moda. Así que "mercado nuevo" nunca significó "un nuevo punto en el mapa". Significaba un nuevo trabajo para tu producto, lo cual es, una vez más, una pregunta sobre lo que tu organización puede hacer, no sobre geografía.

El marco: la ruptura clara

Toda herramienta estratégica te dice qué decidir. Casi ninguna te dice si tu organización puede hacerlo. La Matriz de Ansoff es el extraño caso de una herramienta que sí te lo decía —esa frase sobre una ruptura clara en la estructura del negocio— y que luego fue editada, a lo largo de cincuenta años de enseñanza, hasta convertirse en una herramienta que no lo hace. Aquí está el eje, puesto de vuelta:

La ruptura clara: cuán lejos rompe cada casilla de la empresa que ya eres. No un riesgo que calificar. Una empresa en la que tendrías que convertirte.

Lee las cuatro casillas de ese modo y dejan de ser niveles de riesgo. Se convierten en cuatro organizaciones, y tú ya diriges solo una de ellas.

• La penetración de mercado (market penetration) es la empresa que ya eres. Mismo producto, mismo trabajo, mismos clientes, mismo canal. Es la única casilla que te pide no construir nada nuevo. Eso es lo que la hace "segura": no una puntuación de riesgo menor, sino distancia organizativa cero.
• El desarrollo de mercado (market development) conserva tu producto y reconstruye la empresa a su alrededor. Un segmento nuevo o un país nuevo es una nueva organización de salida al mercado: un canal que nunca has operado, una dinámica de ventas que nunca has usado, una realidad regulatoria y cultural que nunca has aprendido. Conservas lo que vendes y reemplazas a casi todos los que lo venden.
• El desarrollo de producto (product development) conserva a tus clientes y te pide convertirte en una empresa capaz de construir y sostener algo que nunca has construido. Capacidad nueva, roles nuevos, modos de fallo nuevos, todo ello situado detrás de una relación con el cliente que ya tienes, que es exactamente lo que hace fácil subestimar la brecha.
• La diversificación (diversification) son dos rupturas claras a la vez: un producto que aún no puedes hacer, vendido a clientes que aún no comprendes. Esta es la categoría propia de Ansoff, aquella sobre la que realmente escribió, y la razón por la que la llamó una ruptura con la experiencia pasada en lugar de un cuadrado más rojo.

La consecuencia práctica es enorme. El riesgo es algo que pones en precio y cargas. La distancia es algo que construyes o no, y a diferencia del riesgo, puedes reducirla antes de gastar: contratando la capacidad, adquiriéndola, aliándote para conseguirla o corriendo primero una versión deliberadamente pequeña para comprar barato el conocimiento que falta. La matriz, leída como un mapa de capacidades, te dice qué ir a construir. Leída como un mapa de riesgo, solo te dice de qué casilla tener miedo.

Por qué la lectura del riesgo gana de todos modos

Si la lectura de capacidades es más verdadera, ¿por qué la escalera de riesgo gana en cada sala de juntas? No porque la gente sea descuidada. Porque una calificación de riesgo es un número, y una brecha de capacidad es una contratación. "El desarrollo de mercado es moderadamente arriesgado" no cuesta nada decirlo y no compromete a nadie. "Tendríamos que construir una organización de canal que nunca hemos operado, dirigida por alguien que no hemos contratado" es un presupuesto, una plantilla y una confesión. Poner la iniciativa en un cuadrado se siente como progreso, porque la discusión desordenada es ahora un diagrama pulcro, y esa pulcritud es precisamente el peligro: la pregunta de capacidad que estaba viva en la discusión queda archivada bajo un color y deja de hacerse.

Debajo de eso está la misma gravedad organizativa que describimos en la Estrategia del Océano Azul. Quien presenta el emocionante mercado nuevo se lleva el crédito por la visión; quien pregunta quién dirigirá el canal nuevo, y si esa persona existe, es un obstáculo. Así, el destino se nombra con entusiasmo y la distancia se deja pasar con un gesto.

También se acerca a la única crítica académica seria dirigida a la matriz en sí. No la de Mintzberg, que apunta a la maquinaria de planificación posterior de Ansoff, sino la observación de John Dawes de 2018 de que la línea entre "existente y nuevo" es arbitraria, de modo que el desarrollo de producto y la diversificación se funden el uno en el otro en cuanto un producto genuinamente nuevo te arrastra a un mercado desconocido. La frontera que el póster dibuja con tanta nitidez es, en la práctica, un borrón. Lo que realmente estás midiendo es distancia, y la distancia viene en grados, no en cuatro casillas discretas.

Amazon no subió la escalera

Amazon es el caso de estudio al que recurre cada presentación, casi siempre contado como una escalera impecable: librería en línea, luego todas las categorías, luego Prime, luego Amazon Web Services, cada paso apoyándose limpiamente en el anterior, una empresa ascendiendo la matriz de Ansoff con disciplina perfecta. Es una historia encantadora y es visión retrospectiva. Amazon no subió una escalera. Dio un número muy grande de saltos, la mayoría de los cuales fracasaron, y la secuencia pulcra es lo que obtienes cuando trazas una línea únicamente a través de los sobrevivientes.

Mira el cementerio. El Fire Phone, el salto de Amazon hacia fabricar su propio hardware para un mercado que no dominaba, se lanzó en 2014 y estaba prácticamente muerto en un año; Amazon registró un cargo de 170 millones de dólares contra él, la única apuesta fallida a la que jamás le puso una cifra pública. Amazon Wallet, Restaurants, Destinations, Local, Care, Style: una década de apuestas de diversificación y desarrollo de mercado, abiertas y cerradas. Y la mayor retirada es actual. En enero de 2026 Amazon anunció que cerraba todo su negocio de tiendas físicas Amazon Go y Amazon Fresh, con la admisión llana de que "todavía no hemos creado una experiencia de cliente verdaderamente distintiva con el modelo económico adecuado". El operador más capaz del planeta, y la casilla del mercado nuevo lo venció una y otra vez.

Ahora la que funcionó, porque cómo funcionó es todo el punto. AWS es hoy aproximadamente tres quintas partes del beneficio operativo de Amazon sobre alrededor de una sexta parte de sus ingresos: una diversificación, producto nuevo y cliente nuevo a la vez, ahora más valiosa que la empresa de la que surgió. La explicación popular es que Amazon tenía capacidad de servidores de sobra y la alquiló. Eso es un mito, y las personas que construyeron AWS lo han dicho con todas las letras. Benjamin Black, coautor de la propuesta original, lo dijo sin rodeos: "Desde el primer día, cada parte de AWS ha sido construida a propósito para AWS". Werner Vogels, el director de tecnología de Amazon, calificó la historia del exceso de capacidad de "un mito" sin más. AWS no cayó de una infraestructura sobrante. Fue construida deliberadamente como un producto, sobre una capacidad que Amazon reconoció que genuinamente tenía: la ruptura clara, hecha a propósito, con las habilidades y la estructura realmente reunidas para sobrevivirla.

Esa es la diferencia que la matriz no puede mostrarte y que el historial de Amazon vuelve evidente. Los fracasos y el triunfo están en la misma casilla de "diversificación". Lo que los separó nunca fue en qué cuadrado estaban. Fue si la capacidad que exigía la ruptura estaba realmente allí. Jeff Bezos trata la matriz exactamente así, y presupuesta en consecuencia. En su carta a los accionistas de 2018 escribió que Amazon debía esperar "fracasos de miles de millones de dólares", porque "si el tamaño de tus fracasos no está creciendo, no vas a inventar a una escala que realmente mueva la aguja", y señaló que el verdadero rendimiento del Fire Phone fueron las personas y los aprendizajes que entregó al equipo que construyó Alexa. Esa es una empresa que ha dejado de leer la matriz como una escalera de riesgo que hay que subir con cuidado y ha empezado a leerla como una cartera de apuestas de capacidad, la mayoría de las cuales morirán, todas las cuales dejan capacidad atrás.

Usarla como un mapa de capacidades

El arreglo no es una mejor cuadrícula. Es una pregunta distinta en cada casilla. En lugar de "cuán arriesgado es este cuadrado", pregunta "cuánta empresa que aún no dirigimos requiere esto, y podemos construirla".

• Nombra la empresa en la que te convertiría cada opción. Para cada iniciativa, escribe la frase que escribió Ansoff: qué habilidades nuevas, qué estructura nueva, qué ruptura con nuestro modo de trabajar actual. Si no puedes completarla, no has evaluado el movimiento, solo lo has ubicado en un diagrama.
• Pon la brecha de capacidad en el lenguaje de los roles. "Canal nuevo" es un color en un gráfico. "Un director de distribución para un canal que nunca hemos operado, más el equipo bajo su mando, ninguno de los cuales está en nuestro organigrama" es una decisión. Fuerza la segunda versión.
• Pregunta cómo saldarías la distancia antes de gastar. El conocimiento que te falta a menudo se puede contratar, comprar, obtener mediante alianzas o comprar barato corriendo primero una versión pequeña. Ese es el movimiento que la lectura del riesgo nunca sugiere, porque para el riesgo solo puedes prepararte, mientras que la distancia la puedes cerrar.
• Cuenta las rupturas que ya tienes abiertas. Ubica en la matriz todo lo que estás financiando actualmente. Si la mayor parte está por encima de la penetración de mercado, estás dirigiendo varias empresas que aún no sabes dirigir, todas a la vez, y esa concentración, no la calificación de riesgo de ninguna casilla individual, es lo que te hará daño. Es el mismo fallo de traducción que describimos en la Deriva de Decisiones: ambición fijada arriba que nadie aguas abajo tiene la capacidad de ejecutar.
• Termina la penetración antes de financiar una ruptura. El crecimiento más barato es casi siempre más de la empresa que ya eres, y si no la has agotado, una ruptura nueva suele ser ambición que se adelanta al dinero más fácil que aún queda en la casilla que ya posees. También se sostiene mejor frente a las Cinco Fuerzas de Porter: averigua si la estructura del mercado nuevo siquiera permite el margen antes de construir una empresa para entrar en él.

Pregúntate

• Toma tu última decisión de crecimiento y nombra la empresa que te exigía llegar a ser. ¿Alguien escribió esa frase antes de que te comprometieras, o la casilla ocupó su lugar?
• De todo lo que estás financiando ahora mismo, ¿cuánto está por encima de la penetración de mercado? ¿En cuántas empresas que aún no diriges intentas convertirte a la vez?
• Cuando tu equipo llamó a un movimiento "de riesgo medio", ¿esa frase describía una capacidad que habías evaluado, o una capacidad que te saltaste evaluar?
• Para tu apuesta de crecimiento más emocionante, ¿puedes nombrar a las personas concretas que dirigirían la parte de la empresa que aún no existe? Si no puedes nombrarlas, no has dimensionado la ruptura.
• ¿Has agotado genuinamente el crecimiento disponible en la empresa que ya eres, o el mercado nuevo es más interesante de lo que el viejo está terminado?

La conclusión

La Matriz de Ansoff no clasifica tus opciones de crecimiento de seguras a peligrosas. Esa escalera se añadió después de su muerte y nunca se apoyó en evidencia. Lo que Ansoff realmente describió, y lo que las cuatro casillas todavía miden si se lo permites, es distancia: cuán lejos rompe cada movimiento de la empresa que eres hoy, y por lo tanto cuánta empresa que aún no diriges tendrías que construir para sobrevivirlo.

Así que la pregunta honesta al final de una sesión de crecimiento no es "qué casilla es la más segura". Es "en cuál de estas cuatro empresas proponemos convertirnos, y tenemos, o podemos construir, lo que esa empresa requiere". La matriz dibuja los cuatro destinos con nitidez. Todo lo que decide si llegas es la organización en la que tendrías que convertirte para llegar allí, y sobre eso la cuadrícula guarda silencio. Siempre lo hizo. Ansoff no. La enseñanza simplemente dejó de citar la frase donde él te lo dijo.