La estrategia del océano azul — solo rellenaste la mitad de la matriz

Hemos visto a muchos equipos directivos rellenar una matriz ERRC. Cuatro casillas — Eliminar (Eliminate), Reducir (Reduce), Incrementar (Raise), Crear (Create) —, noventa minutos, buena energía, una pared llena de pósits.

Así es como queda la pared al final, casi siempre. Crear tiene una docena de notas. Incrementar tiene ocho. Reducir tiene dos, y una de ellas dice "reuniones". Eliminar tiene una nota, o ninguna, y si hay una dice algo como "los informes heredados".

Nadie en la sala se da cuenta. La matriz está llena en tres cuartas partes, y llena en tres cuartas partes tiene pinta de mañana de trabajo terminada.

Entonces alguien dibuja el cuadro estratégico, y la curva de valor sale colocada casi exactamente encima de la curva de los competidores — un poco más alta en algunos puntos, un poco más cara en todos. Que es un océano rojo con mejores adjetivos. El equipo acaba de pasarse una mañana diseñando una versión más cara de lo que ya vende, y se pasará el año que viene financiándola.

La mitad que paga la otra mitad

Los dos fundadores de uno de los conceptos de decoración del hogar con más éxito del Golfo no empezaron estudiando a la competencia. Empezaron por un hogar al que no servía nadie: renta media, con criterio de diseño, fuera de precio en los showrooms premium y sin ganas de conformarse con los utilitarios. Nada en medio. Así que construyeron el en medio.

Esa es la versión de la historia que cuenta todo el mundo, y es la mitad fácil. Diseño por delante con una renta media no es una decisión de posicionamiento. Es un problema de aritmética. Alguien tiene que pagar el diseño, y por definición no es el cliente. Así que el trabajo de verdad de los fundadores no fue el hueco que detectaron — mucha gente detecta huecos, y ese hueco llevaba años ahí a la vista de todos. Su trabajo fue estar dispuestos a sacar de un negocio de muebles cosas que los negocios de muebles dan por estructurales.

No conocemos su lista completa, y aquí da igual. Lo que importa es que la mitad interesante de esa historia es la mitad por la que nunca les pregunta nadie.

¿Qué afirma realmente la estrategia del océano azul?

El libro (W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Harvard Business School Press, febrero de 2005) sostiene que la mayoría de los sectores son océanos rojos — saturados, compitiendo en precio, sangrando margen — y que el movimiento ganador es crear un espacio no disputado donde la competencia se vuelve irrelevante. Las ideas llevaban circulando en Harvard Business Review desde 1997 con otro nombre, innovación en valor; la etiqueta "océano azul" llegó en un artículo de HBR en octubre de 2004, un año antes del libro.

Su afirmación central es la interesante, y no es "sé diferente". Es que la diferenciación y el coste bajo no son un dilema — que puedes tener las dos cosas a la vez.

Quédate un momento con eso, porque es una afirmación aritmética, no estratégica. Si vas a ser más valioso y más barato que los incumbentes, el dinero tiene que salir de algún sitio. No puede salir de tu cliente, y no puede salir de tu margen. Solo puede salir de algo que dejaste de hacer.

El libro lo sabe. Para eso está la matriz.

Vale la pena saber una cosa sobre lo que tienes entre manos, eso sí. El dato de titular — los lanzamientos de 108 empresas, de los cuales un 86 % fueron extensiones de línea que produjeron el 62 % de los ingresos y el 39 % del beneficio, mientras que el 14 % dirigido a océanos azules produjo el 38 % de los ingresos y el 61 % del beneficio — no tiene nota al pie. El libro no nombra en ningún momento las empresas, ni el marco muestral, ni cómo se clasificaba un lanzamiento. Y admite el agujero él mismo: "Aunque no tenemos datos sobre la tasa de éxito de las iniciativas de océano rojo y océano azul, las diferencias globales de rendimiento entre ellas son marcadas." La reseña de Phil Rosenzweig hizo la pregunta obvia — si las diferencias son marcadas, tienen los datos; si no los tienen, no hay base para decir "marcadas". "Los autores no pueden jugar en los dos lados del argumento a la vez."

No te estamos diciendo que tires la herramienta; nosotros la usamos. Te estamos diciendo qué mitad aguanta. La evidencia es endeble. La aritmética no — y la aritmética pasa entera por la mitad de la matriz que te saltaste.

El marco: la mitad de la resta

Toda herramienta estratégica te dice qué decidir. Ninguna te dice si tu organización es capaz de hacerlo. La versión del océano azul de ese silencio es inusualmente precisa, porque su matriz está hecha exactamente por la mitad de aquello que las organizaciones no saben hacer:

La mitad de la resta — Eliminar y Reducir. Las dos casillas que financian a las otras dos, y las dos únicas que nombran personas.

Mira las cuatro con honestidad. Incrementar y Crear son suma: más de una cosa, o una cosa nueva. Las dos parecen estrategia. Las dos se pueden dotar pidiendo presupuesto. Ninguna le cuesta hoy nada a nadie de los que están en la sala.

Eliminar y Reducir son resta. Son de donde sale el dinero para Incrementar y Crear — ese es el mecanismo entero por el que "diferenciación y coste bajo" deja de ser un eslogan y empieza a ser una cuenta de resultados. Y, rellenadas con honestidad, son las únicas casillas de la matriz que nombran a una persona:

• Eliminar nombra el puesto que desaparece. Un factor sobre el que compite tu sector no es una abstracción. Es una función, con un responsable, un presupuesto y una plantilla de personas cuya identidad profesional es ese factor.
• Reducir nombra el presupuesto que encoge, y al directivo que se pasará el siguiente ciclo de planificación explicando por qué no debería.
• Incrementar nombra al equipo que tiene que volverse espectacularmente mejor en algo en lo que ahora mismo es del montón — que suena a cumplido y en realidad es una brecha de capacidades.
• Crear nombra una capacidad que todavía no tienes en nómina. Lo que significa contratar, o comprar, o admitir que no puedes.

Así que la matriz ERRC no es un ejercicio de marketing. Es un plan de reestructuración con ropa de marketing — y lo están rellenando las personas a las que reestructura.

Ahí está entera la asimetría de los pósits. Crear es fácil porque nada de lo que hay dentro le cuesta nada a nadie este trimestre. Eliminar está vacío porque la persona que tendría que escribir la nota está en la sala, y la nota lleva su nombre.

¿Por qué Eliminar siempre está vacío?

Aquí es donde suele ofrecerse el "coraje" como explicación. El coraje no es un mecanismo. No lo puedes agendar, ni presupuestar, ni contratar, y decirle a un equipo que le faltó no explica nada sobre lo que pueda actuar. Lo que está pasando de verdad son tres cosas, y ninguna exige que nadie de esa sala sea un cobarde.

Todos los incentivos de una empresa apuntan a la suma. Los presupuestos crecen, la plantilla crece, el alcance crece, y la promoción va detrás de los tres. A nadie lo han ascendido nunca por eliminar su propia función. La organización paga el añadir con dinero y estatus, y paga el quitar con un equipo más pequeño y un asiento más callado en la mesa. Una matriz rellenada por gente de dentro de ese sistema se inclinará hacia donde se inclina el sistema.

La resta se dice en voz alta, delante de la persona. "Crear un conserje de onboarding" no cuesta nada hoy y se puede proponer con alegría. "Eliminar el showroom" es una frase sobre compañeros concretos, dicha mientras están ahí sentados. La primera es una nota de estrategia. La segunda es un anuncio de personal disfrazado de pósit, y todos en la sala la oyen así.

Nadie es dueño de quitar. Todo factor sobre el que compite tu sector tiene un defensor — alguien cuyo trabajo es protegerlo y mejorarlo. Ningún factor tiene un contrario cuyo trabajo sea preguntar si debería existir siquiera. Así que los factores se acumulan, y pasado suficiente tiempo la acumulación deja de parecer un montón de decisiones que nadie revisó y empieza a parecer la definición del sector. Es el mismo mecanismo que la trampa de la ceremonia: el standup que sobrevivió a su propósito no aguanta porque alguien lo defienda. Aguanta porque terminarlo no es trabajo de nadie.

Nada de esto se arregla haciendo una sesión mejor. No puedes salir de una estructura de incentivos a base de lluvia de ideas.

¿Cirque du Soleil escapó de la competencia?

Durante unos quince años. Luego lo ganó un hombre que había trabajado allí, y después quebró.

Cirque es el caso canónico, y merece serlo, porque hizo de verdad la resta. Su matriz ERRC es la más desequilibrada del libro — en dirección contraria a todas las matrices que hemos visto producir a un equipo. Eliminar es su casilla más grande: estrellas, espectáculos con animales, venta ambulante en los pasillos, pistas múltiples. Reducir: diversión y humor, emoción y peligro. Solo entonces llega la suma: tema, entorno refinado, música y danza artísticas.

Lee esa lista como una organización y no como una estrategia. Es el final de la operación con animales y de todo el mundo vinculado a ella. Es dejar caer el sistema de estrellas sobre el que se sostenía la economía del sector. Es quitar el formato de tres pistas — que el libro archiva bajo Eliminar, no bajo Reducir, un detalle que conviene acertar si estás enseñando la matriz. Años de demolición, y el océano azul es lo que quedó en pie después. El resultado fue real: en veinte años Cirque alcanzó un nivel de ingresos que a Ringling Bros. and Barnum & Bailey, el circo líder del mundo, le había llevado más de un siglo alcanzar.

Ahora la parte que el caso de estudio se deja fuera.

El libro dice que las empresas que crean océanos azules "recogen los beneficios sin desafíos creíbles durante diez o 15 años, como fue el caso de Cirque du Soleil". Cirque se fundó en 1984. El libro se publicó en 2005. Según la aritmética del propio libro, la ventana se había cerrado seis años antes de que señalara a Cirque como la prueba.

Y el desafío, cuando llegó, salió andando del edificio. Franco Dragone era el propio director creativo de Cirque — diez de sus producciones entre 1985 y 1999, Mystère y O entre ellas. Se fue, y construyó Le Rêve en el Wynn Las Vegas, que se estrenó en 2005: el mismo año en que el libro ponía a Cirque como ejemplo de mercado no disputado. The 7 Fingers lo fundaron siete artistas ex-Cirque. El foso de Cirque no era cognitivo ni económico, que es lo que el libro afirma que protege un océano azul. El foso de Cirque era Dragone, y Dragone tenía piernas.

El final es más duro y más útil. El 29 de junio de 2020 Cirque se acogió a la protección frente a acreedores en Québec, con una solicitud en Estados Unidos dos días después: unos mil millones de dólares de deuda, unas 3.480 personas despedidas, el capital borrado por completo.

Cuidado con la lección, porque la fácil es errónea. A Cirque no lo mató la pandemia y no era un mal negocio — de entrada, era rentable de forma constante aunque modesta. Lo mató un balance. Una compra apalancada en 2015 le cargó unos 900 millones de dólares de deuda, encima de una racha de diversificación que compró complejidad sin margen. Una empresa sin deuda sobrevive a un cierre. Una empresa con 900 millones de dólares de deuda y sin ingresos, no.

O sea: el océano azul era real, duró una generación, lo cerraron sus propios ex alumnos, y a la empresa la terminó una estructura de capital para la que el cuadro estratégico no tiene ningún eje. Un océano azul no es un sitio que encuentras. Es una organización en la que te conviertes — y las organizaciones tienen fugas, y las organizaciones cargan deuda, y ninguna de las dos cosas aparece en ningún punto de la matriz.

Cirque sigue aquí, que conste: unos mil millones de ingresos, más entradas vendidas que antes de la pandemia, propiedad ahora de los acreedores que lo compraron en la quiebra — y replegándose hacia más o menos la escala con la que empezó.

¿Cómo se rellena la mitad de la resta?

• Rellena Eliminar primero, y que nadie escriba en otra casilla hasta que tenga tres entradas de verdad. El orden es la intervención entera. Las matrices que empiezan por Crear nunca vuelven a la resta, porque para entonces el dinero ya está gastado sobre el papel.
• Prohíbe las abstracciones. "Los procesos heredados" no es una entrada. "El showroom", "el mostrador de personalización", "el equipo de outbound" son entradas. Si no tiene una línea de presupuesto, no es un factor — es una sensación.
• Pon un nombre al lado de cada entrada, en las cuatro casillas. Quién se queda sin puesto, a quién le encoge el presupuesto, quién tiene que volverse espectacularmente mejor, a quién tendrías que contratar. Si nadie sabe nombrarlos, no has tomado una decisión. Has tenido una conversación.
• Pregunta quién defiende cada factor, y luego pregunta a quién le pagan por cuestionarlo. La segunda lista siempre está vacía, y esa asimetría es la razón por la que la lista de factores de competencia de tu sector no ha hecho más que crecer.
• Haz la aritmética en voz alta. Suma lo que liberan Eliminar y Reducir. Suma lo que cuestan Incrementar y Crear. Si el segundo número es mayor, no tienes una estrategia de océano azul — tienes uno rojo más caro, y eso lo quieres saber en la sala y no en el segundo año.
• Pregunta qué pasa si se va la persona que es el océano. La respuesta de Cirque fue Le Rêve. Si tu diferenciación vive en un equipo, o en un nombre, tu foso tiene un plazo de preaviso.
• Ponle fecha y vuelve a hacerlo. Un océano azul es un momento, no una condición. Puesto al lado de las cinco fuerzas de Porter, el par queda limpio: Porter describe el refugio en el que estás de pie, el océano azul te dice que vayas a construir uno nuevo. Ninguno de los dos promete que siga en pie dentro de diez años.

Pregúntate

• Saca tu última matriz ERRC. ¿Cuántas entradas hay en Eliminar, y cuántas en Crear? ¿Qué te dice esa proporción que no te dijo la sesión?
• Nombra una cosa que tu organización haya dejado de hacer de verdad en los dos últimos años — dejado, no "despriorizado". ¿Cuánto tardó, y quién lo pagó?
• Cada factor sobre el que compites tiene a alguien que es dueño de mejorarlo. ¿Quién es dueño de preguntar si debería existir?
• Si tu diferenciación es real, nombra a las personas en las que vive. ¿Cuál es su plazo de preaviso?
• Si hubieras hecho la aritmética de tu última estrategia — todo lo que añadirías, menos todo lo que quitarías —, ¿el número saldría negativo? ¿Lo comprobó alguien?

En resumen

La promesa real de la estrategia del océano azul es aritmética: diferenciación y coste bajo al mismo tiempo, lo cual solo es posible si sale algo grande. El cuadro, las curvas y las cuatro preguntas son andamiaje alrededor de ese único intercambio.

Y el intercambio vive en la mitad de la matriz que tu organización es estructuralmente incapaz de rellenar — porque todos los incentivos que tienes apuntan a la suma, y las casillas de la resta llevan dentro los nombres de tus compañeros.

Así que la pregunta al final de una sesión de océano azul no es ¿qué podríamos crear? Tu equipo respondió a eso en los primeros veinte minutos, con entusiasmo, y nada de aquello era gratis. La pregunta es qué estás dispuesto a dejar de hacer para pagarlo, y si esa respuesta sobrevive al contacto con las personas que tendrían que parar. Pon esto al lado de lo que el marco 5Cs puede y no puede decirte y el patrón se mantiene en todo el estante: la herramienta dibuja el mapa. No tiene nada que decir sobre la organización que tiene que recorrerlo.