En Pixar, la cultura fue la verdadera guardiana de la creatividad
Cuando una empresa decidió confiar en la creatividad del ser humano más que en el sistema. La historia de Pixar — que nació como una compañía puramente tecnológica y luego descubrió que su verdadera ventaja competitiva no estaba en el sistema, sino en las personas — y cómo Ed Catmull protegió su cultura tras la fusión, a través del BrainTrust.
En el mundo de los negocios nos hemos acostumbrado a ligar el éxito de las grandes empresas a factores familiares.
Estrategias sólidas… modelos de operación avanzados… inmensos recursos financieros… y sistemas de gestión diseñados para garantizar los más altos niveles de eficiencia.
Pero entre todos esos modelos, surgió una empresa que eligió construir su éxito de una manera completamente distinta. Una empresa que creyó que la verdadera ventaja competitiva no comienza en el sistema… sino en el ser humano mismo. Eso fue lo que hizo Pixar Animation Studios.
Y lo fascinante es que Pixar no nació, en realidad, como una idea centrada en el ser humano, ni siquiera en la creatividad tal como hoy la entendemos. Al contrario de la imagen que más tarde quedaría asociada a ella, el primer núcleo de esta empresa se asentaba sobre la tecnología pura: cómputo avanzado, sistemas de procesamiento digital y herramientas concebidas, en su origen, para servir a grandes entidades que dependían de una ingeniería computacional compleja.
Y aunque aquella tecnología terminaba, al final, sirviendo al ser humano, el elemento humano nunca fue el centro de la idea.
La historia comenzó cuando uno de aquellos programadores y pensadores cuyo verdadero valor el mundo aún no había reconocido decidió marcharse: un hombre que entonces no era más que un nombre corriente, comparado con la estatura excepcional que llegaría a representar más tarde, Ed Catmull.
Y casi en ese mismo instante, había un inversor en sus propios comienzos que también había dejado su empresa, alguien que veía lo que los demás no alcanzaban a ver. Decidió entonces invertir en una pequeña división de la que se habían desprendido dentro de Lucasfilm, una división dirigida por aquel mismo Ed; una división que en ese momento no parecía más que una unidad lateral que había perdido su lugar dentro de una institución mayor. Nuestro inversor aquí era Steve Jobs.
Fue precisamente ahí donde algo completamente distinto empezó a tomar forma. Tras largos años de trabajo, el equipo dedicó su tiempo a desarrollar una computadora de alto rendimiento conocida como Pixar Image Computer: una máquina diseñada con capacidades de ingeniería avanzadas, adelantada a su época en lo técnico…
Pero descubrieron que había un problema esencial: su costo era tan elevado que incluso las grandes empresas dudaban en invertir en ella. A pesar de la calidad del producto y de su sofisticación de ingeniería, el mercado aún no estaba listo para asimilar lo que Pixar intentaba vender. Comenzó la crisis.
Los años pasaban… las inversiones se agotaban… y la empresa se acercaba, poco a poco, al borde del colapso financiero.
Los dos hombres se sentaron y tomaron una decisión estratégica, cada uno viendo el mundo de una manera distinta: Steve Jobs, que llegaba con la mente de un hombre de negocios que conocía bien el lenguaje del mercado y de la supervivencia, y Ed Catmull, que seguía viendo en la tecnología y la creatividad un proyecto de ingeniería que merecía continuar.
Y la tecnología dejó de ser la única historia. Y la creatividad dejó de ser un simple talento artístico aislado. En su lugar, empezó a formarse un modelo raro, hecho de la precisión de la tecnología y de la libertad de la imaginación humana.
Se convirtió en una experiencia. Y la primera prueba real de aquella decisión salió al mundo: en 1995, la empresa estrenó Toy Story, el primer largometraje de la historia producido íntegramente con animación por computadora.
Una película con un presupuesto cercano a los 30 millones de dólares… que se transformó en un éxito mundial cuyos ingresos superaron los 360 millones de dólares en todo el mundo. Y comenzó una sucesión de éxitos en esa misma línea, hasta que llegó la oferta de adquisición de una de las mayores entidades del entretenimiento del mundo, Walt Disney. La adquisición se concretó, en un paso que entonces pareció la prolongación natural de un éxito excepcional que Pixar había alcanzado a lo largo de los años.
Pero lo que despertaba la verdadera pregunta no era el acuerdo en sí. Era lo que siempre ocurre después de cualquier gran fusión.
¿Qué cultura terminaría imponiéndose al final?
¿La cultura de la entidad más pequeña, que había forjado su éxito de una manera diferente… o la cultura de la entidad mayor, gobernada por los cálculos del crecimiento y del retorno comercial? La respuesta no tardó mucho en llegar.
En 2011, Cars 2 marcó el primer tropiezo evidente en la historia de la empresa, medido contra el nivel que el público se había acostumbrado a ver de Pixar.
Y fue allí donde Ed Catmull comprendió que el problema no estaba en la película misma, sino en algo mucho más profundo. La cultura que había construido su éxito desde el principio se había ido fundiendo, poco a poco, dentro de la nueva entidad. Así que Catmull decidió volver, con firmeza y constancia, al corazón de la filosofía en la que había creído desde el primer día: que lo mejor que una organización puede ofrecer no es imponer las respuestas, sino crear un entorno que permita a las mentes llegar a ellas por sí mismas. Y por eso reinstauró una de las metodologías más importantes que habían distinguido a Pixar durante largos años: el BrainTrust.
Una metodología fundada en dar a los creadores un espacio honesto para la crítica, el diálogo y el desafío intelectual, sin una autoridad que los limitara ni un miedo que les impidiera expresarse. Pixar creía que respetar la creatividad no significa solo respetar la mente que hace la obra, sino también respetar la mente que, al final, la recibirá.
Y quizá esa fue la lección más importante en todo el recorrido de la empresa. Saber cómo construir una cultura que da al ser humano la libertad de pensar y de recibir.
Mi pregunta: ¿tiene tu empresa hoy a alguien que se atreva a crear una cultura organizacional y a protegerla, como lo hizo Ed Catmull?