Ang Matrix ni Ansoff — Bawat Kahon ay Ibang Kumpanya

Narito ang isang sandaling napanood namin na nagaganap sa mas maraming strategy offsite kaysa sa aming mabibilang. Isang koponan ng pamunuan ang nagtatalo tungkol sa isang hakbang sa paglago — isang bagong produkto, isang bagong bansa, isang bagong uri ng kustomer. Paikot-ikot ang argumento. Pagkatapos ay may gumuguhit ng apat na kahong grid sa whiteboard, isinusulat ang inisyatiba sa isa sa mga parisukat, at napapahinga ang buong silid.

Pagmasdan kung saan galing ang pahinga na iyon. Ang inisyatiba ay napunta sa market development (pagpapaunlad ng merkado), parehong produktong ibinebenta sa mga bagong kustomer, at itinuro sa lahat na ang market development ang gitnang-panganib na kahon, mas ligtas kaysa sa nakakatakot na nasa sulok. Kaya hindi sinagot ng grid ang tanong na pinag-aawayan ng koponan. Muli nitong itinalaga ito. Ang debate kung kaya ba talaga itong gawin ng kumpanya ay tahimik na napalitan ng pahayag na katamtaman lang ang panganib nito, at ang katamtamang panganib ay parang isang bagay na pinapamahalaan mo sa pamamagitan ng mas malaking badyet at magandang plano.

Hindi binawasan ng kahon ang panganib. Itinago nito ang trabaho. At ang trabahong itinago nito ang buong dahilan kung bakit nabibigo ang mga hakbang sa paglago.

Ang apat na oras na boardroom

Isa sa mga pinakakapaki-pakinabang na usapang naranasan namin kasama ng isang founder ay nagsimula bilang isa sa mga pinakawalang-bunga. Isang panrehiyong kumpanya ng pagkain at inumin, isang linya ng produkto at isang channel at labinlimang taon ng kita, ang may isang board na gustong lumago at isang founder na tumawag sa pananatili bilang "aming lane." Ang usapan tungkol sa pagpapalawak, nang tuluyang mangyari, ay tumagal ng apat na oras at natapos sa eksaktong kinasimulan nito. Bagong produkto? Bagong merkado? Pareho? Walang makakuha ng traksyon, dahil walang sinuman sa silid ang nagtatalo tungkol sa parehong bagay. Ang ibig sabihin ng isa ay "ibenta ang parehong lata sa isang bagong bansa." Ang ibig sabihin ng isa pa ay "gumawa ng bagong produkto para sa mga tindahang sinusuplayan na namin." Ang ibig sabihin ng ikatlo ay "maging isang ganap na ibang kumpanya." Gumagamit sila ng isang salita, paglago, para sa apat na ganap na magkakaibang dami ng trabaho.

Iyan mismo ang kalituhang layon ng Matrix ni Ansoff na wakasan, bagaman hindi sa paraang ipinahihiwatig ng apat-na-kahong poster. Ang halaga nito ay hindi na inuuri nito ang iyong mga opsyon sa ligtas at mapanganib. Ito ay dahil pinipilit ka nitong sabihin, nang malakas, alin sa apat na magkakaibang kumpanya ang iyong iminumungkahing maging. Tatlo sa apat na kumpanyang iyon ay wala pa. Iyan ang buong paksa, at iyan ang bahaging hindi isinama ng poster.

Ang aktwal na isinulat ni Ansoff

Ang bersyon ng matrix na kumakalat ngayon — apat na maayos na parisukat, isang gradient na tulad ng ilaw-trapiko na tumatakbo mula berdeng "market penetration" hanggang pulang "diversification" — ay isang muling pagbuo. Sulit na bumalik sa orihinal, dahil may sinasabi ang orihinal na binura ng muling pagbuo.

Inilathala ni Igor Ansoff ang "Strategies for Diversification" sa Harvard Business Review noong Setyembre 1957. Si Ansoff ay isang inilapat na matematiko, isang PhD mula Brown na may mga taon sa RAND Corporation, na kalilipat lang sa Lockheed bilang direktor ng diversification nito, kaya naman ang bawat halimbawang tinalakay sa artikulo ay tungkol sa mga eroplano at panlaban sa himpapawid. Madalas siyang tawaging ama ng strategic management, isang titulong ibinigay sa kanya ni Henry Mintzberg at iba pa, at ang artikulong 1957 ang malaking bahagi ng dahilan.

Dalawang bagay tungkol sa artikulong iyon ang nakakagulat sa mga taong kilala lamang ang poster.

Ang una: ang bantog na grid ay isang maliit na kagamitan lamang dito. Ang artikulo ay hindi tungkol sa apat na kahon. Ito ay tungkol sa diversification partikular — kung kailan gagawin, paano susuriin — at ang two-by-two ay isang panimulang eksibit sa mga unang pahina, naroon upang iposisyon ang diversification laban sa tatlong mas ligtas na bagay na maaaring gawin ng isang kumpanya sa halip. Ang kasangkapang itinuturo ng buong mundo ay isang talababa lamang sa argumentong aktwal na ginagawa ni Ansoff.

Ang ikalawa, at ito ang mahalaga: ang hagdan ng panganib ay wala sa artikulo. Ang salitang "panganib" ay lumitaw sa buong akda nang eksaktong isang beses, sa isang listahan ng mga dahilan kung bakit nag-diversify ang mga kumpanya ("upang ipamahagi ang panganib"), hindi isang pagraranggo ng mga kwadrante. Hindi kailanman sinabi ni Ansoff na mababang-panganib ang market penetration o mataas-na-panganib ang diversification. Ang gradient mula berde-hanggang-pula na minana ng bawat deck ay idinagdag lamang mamaya, ng mga textbook at consultancy, at walang pag-aaral ang kailanman nagpatunay nito. Walang pananaliksik na sumusukat sa mga rate ng pagkabigo kahon-sa-kahon. Ang hagdan na iniuugnay ng lahat kay Ansoff ay minanang tradisyon na nagsusuot ng kanyang pangalan.

Ang aktwal na isinulat ni Ansoff ay tungkol sa organisasyon. Ang diversification, sabi niya, ay "sa pangkalahatan ay nangangailangan ng mga bagong kasanayan, bagong teknik, at bagong pasilidad," at "halos palaging humahantong sa pisikal at organisasyonal na mga pagbabago sa istraktura ng negosyo na kumakatawan sa isang malinaw na pagkabali sa nakaraang karanasan sa negosyo." Basahin muli iyon habang nasa isip ang poster. Hindi niya ginagrado ang hakbang batay sa gaano kalamang na ito ay magkamali. Inilalarawan niya kung ano ang hinihiling ng hakbang sa kumpanya — mga bagong kasanayan, bagong istraktura, isang pagkabali sa kung ano ka na. Ang pangungusap na iyon ang aksis na itinapon ng muling pagbuo.

May mas maliit na nawawalang detalye na sulit itago, dahil binabago nito kung paano mo babasahin ang buong pahalang na aksis. Hindi tinukoy ni Ansoff ang panig ng "merkado" bilang isang lugar o isang demograpiko. Tinukoy niya ito bilang isang misyon: "isang paglalarawan ng trabahong nilalayon ng produktong gawin." Ang merkado, kay Ansoff, ay isang trabahong dapat gawin, apatnapung taon bago naging uso ang parirala. Kaya ang "bagong merkado" ay hindi kailanman nangangahulugang "bagong pin sa mapa." Ang ibig sabihin nito ay isang bagong trabaho para sa iyong produkto, na, muli, ay isang tanong tungkol sa kung ano ang kayang gawin ng iyong organisasyon, hindi tungkol sa heograpiya.

Ang balangkas: ang malinaw na pagkabali

Bawat kasangkapan sa estratehiya ay nagsasabi sa iyo kung ano ang dapat mong pagpasyahan. Halos wala sa kanila ang nagsasabi sa iyo kung kaya ba ito ng iyong organisasyon. Ang Matrix ni Ansoff ay ang kakaibang kaso ng isang kasangkapang nagsabi nga sa iyo — ang pangungusap na iyon tungkol sa isang malinaw na pagkabali sa istraktura ng negosyo — at pagkatapos ay na-edit, sa loob ng limampung taon ng pagtuturo, bilang isang kasangkapang hindi na nagsasabi. Narito ang aksis, ibinalik:

Ang malinaw na pagkabali — kung gaano kalayo ang bawat kahon nabali mula sa kumpanyang ikaw na. Hindi isang panganib na iraranggo. Isang kumpanyang kailangan mong maging.

Basahin ang apat na kahon sa ganoong paraan at hihinto silang maging mga antas ng panganib. Nagiging apat silang organisasyon, at isa lang sa mga iyon ang iyong pinatatakbo.

• Ang market penetration (pagpasok sa merkado) ang kumpanyang ikaw na. Parehong produkto, parehong trabaho, parehong kustomer, parehong channel. Ito lamang ang kahong humihiling sa iyong walang itayo. Iyan ang dahilan kung bakit ito "ligtas" — hindi isang mas mababang iskor ng panganib, kundi zero na distansyang organisasyonal.
• Ang market development (pagpapaunlad ng merkado) ay pinananatili ang iyong produkto at muling itinatayo ang kumpanya sa palibot nito. Ang isang bagong segment o isang bagong bansa ay isang bagong organisasyon ng go-to-market: isang channel na hindi mo pa napatakbo, isang paraan ng pagbebenta na hindi mo pa nagamit, isang regulatoryo at kultural na realidad na hindi mo pa natutunan. Pinananatili mo ang bagay na ibinebenta mo at pinapalitan halos ang lahat ng nagbebenta nito.
• Ang product development (pagpapaunlad ng produkto) ay pinananatili ang iyong mga kustomer at humihiling sa iyong maging isang kumpanyang kayang gumawa at sumuporta sa isang bagay na hindi mo pa nagawa. Bagong kakayahan, bagong tungkulin, bagong mga paraan ng pagkabigo, lahat ay nakaupo sa likod ng isang relasyon sa kustomer na mayroon ka na, na siyang eksaktong dahilan kung bakit madaling maliitin ang puwang.
• Ang diversification (pagsasari-sari) ay dalawang malinaw na pagkabali nang sabay: isang produktong hindi mo pa kayang gawin, ibinebenta sa mga kustomer na hindi mo pa nauunawaan. Ito ang sariling kategorya ni Ansoff, ang isinulat niya talaga, at ang dahilan kung bakit tinawag niya itong isang pagkabali sa nakaraang karanasan sa halip na isang mas pulang parisukat.

Malaki ang praktikal na bunga. Ang panganib ay isang bagay na pinepresyuhan mo at dinadala. Ang distansya ay isang bagay na itinatayo mo o hindi, at hindi tulad ng panganib maaari mo itong paliitin bago ka gumastos, sa pamamagitan ng pagkuha ng kakayahan, pag-akwisisyon nito, pakikipagsosyo para dito, o pagpapatakbo ng sadyang maliit na bersyon muna upang bilhin ang nawawalang kaalaman nang mura. Ang matrix, nabasa bilang isang mapa ng kakayahan, ay nagsasabi sa iyo kung ano ang itatayo. Nabasa bilang isang mapa ng panganib, sinasabi lamang nito kung aling kahon ang dapat katakutan.

Bakit nananalo pa rin ang pagbabasa ng panganib

Kung ang pagbabasa ng kakayahan ang mas totoo, bakit nananalo ang hagdan ng panganib sa bawat boardroom? Hindi dahil pabaya ang mga tao. Dahil ang rating ng panganib ay isang numero, at ang puwang sa kakayahan ay isang pagkuha ng tao. "Katamtamang panganib ang market development" ay walang halaga na sabihin at walang ipinapangako. "Kailangan naming magtayo ng isang organisasyon ng channel na hindi pa namin napatakbo, pinamumunuan ng isang taong hindi pa namin nakukuha" ay isang badyet, isang headcount, at isang pag-amin. Ang paglalagay ng inisyatiba sa isang parisukat ay parang pag-unlad, dahil ang magulong argumento ay isa na ngayong maayos na diagram, at ang kaayusan mismo ang panganib: ang tanong sa kakayahang buhay sa argumento ay nakadokumento na sa ilalim ng isang kulay at hindi na tinatanong.

Sa ilalim niyan ay ang parehong grabidad na organisasyonal na inilarawan namin sa Blue Ocean Strategy. Ang taong nagpapakita ng kapana-panabik na bagong merkado ay nakakakuha ng kredito para sa pananaw; ang taong nagtatanong kung sino ang magpapatakbo ng bagong channel, at kung mayroon ba talagang ganoong tao, ay isang hadlang. Kaya ang destinasyon ay pinapangalanan nang may sigasig at ang distansya ay pinapayagang dumaan nang basta.

Malapit din ito sa isang seryosong akademikong kritika na nakatuon sa mismong matrix. Hindi kay Mintzberg, na nakatuon sa mas huling makinarya ng pagpaplano ni Ansoff, kundi ang obserbasyon ni John Dawes noong 2018 na ang linyang "umiiral kumpara sa bago" ay arbitraryo, kaya ang product development at diversification ay nagsasanib sa sandaling ang isang tunay na bagong produkto ay humila sa iyo sa isang hindi pamilyar na merkado. Ang hangganang iginuhit ng poster nang napakalinaw ay, sa praktika, isang mantsa. Ang aktwal na sinusukat mo ay distansya, at ang distansya ay dumarating sa mga antas, hindi apat na hiwa-hiwalay na kahon.

Hindi umakyat ang Amazon sa hagdan

Ang Amazon ang case study na hinahanap ng bawat deck, halos palaging ikinukwento bilang isang malinis na hagdanan: online na bookstore, pagkatapos ay bawat kategorya, pagkatapos ay Prime, pagkatapos ay Amazon Web Services, bawat hakbang ay maayos na nakatayo sa nauna, isang kumpanyang umaakyat sa matrix ni Ansoff na may perpektong disiplina. Isa itong magandang kwento at ito ay pagbabalik-tanaw. Hindi umakyat ang Amazon sa isang hagdan. Gumawa ito ng napakaraming pagtalon, karamihan sa mga ito ay nabigo, at ang maayos na pagkakasunod-sunod ay ang nakukuha mo kapag gumuhit ka ng linya sa mga nakaligtas lamang.

Tingnan ang libingan. Ang Fire Phone, ang pagtalon ng Amazon sa paggawa ng sariling hardware para sa isang merkadong hindi nito pag-aari, ay ipinadala noong 2014 at halos patay na sa loob ng isang taon; nagtala ang Amazon ng $170 milyon na singil laban dito, ang tanging pinatay na taya na naglagay ito ng pampublikong numero. Amazon Wallet, Restaurants, Destinations, Local, Care, Style: isang dekada ng mga taya sa diversification at market-development, binuksan at isinara. At ang pinakamalaking pag-atras ay kasalukuyan. Noong Enero 2026 inihayag ng Amazon na isasara nito ang buong pisikal na negosyo ng Amazon Go at Amazon Fresh, kasama ang lantad na pag-amin na ito ay "hindi pa nakakalikha ng isang tunay na natatanging karanasan sa kustomer na may tamang ekonomikong modelo." Ang pinakamahusay na operator sa mundo, at tinalo ito ng kahon ng bagong merkado nang paulit-ulit.

Ngayon ang isang gumana, dahil kung paano ito gumana ang buong punto. Ang AWS ay humigit-kumulang tatlo-limang bahagi ng kita sa operasyon ng Amazon ngayon sa halos ikaanim na bahagi ng kita nito: isang diversification, bagong produkto at bagong kustomer pareho, na ngayon ay mas mahalaga kaysa sa kumpanyang pinagmulan nito. Ang popular na paliwanag ay may ekstrang kapasidad ng server ang Amazon at inupahan ito. Iyan ay isang mito, at sinabi ito ng mga taong nagtayo ng AWS sa mga tuwirang salita. Si Benjamin Black, na kasamang sumulat ng orihinal na panukala, ay tuwirang nagsabi: "Mula sa unang araw, bawat bahagi ng AWS ay itinayo nang may layunin para sa AWS." Si Werner Vogels, ang CTO ng Amazon, ay tinawag ang kwento ng sobrang kapasidad na "isang mito" nang lantaran. Hindi nahulog ang AWS mula sa natirang imprastraktura. Sinadya itong itinayo bilang isang produkto, mula sa isang kakayahang kinilala ng Amazon na tunay nitong mayroon: ang malinaw na pagkabali, sinadya, na ang mga kasanayan at istraktura ay aktwal na binuo upang mabuhay ito.

Iyan ang pagkakaiba na hindi kayang ipakita ng matrix at ginagawang malinaw ng rekord ng Amazon. Ang mga pagkabigo at ang tagumpay ay nakaupo sa parehong kahon ng "diversification." Ang naghiwalay sa kanila ay hindi kailanman kung aling parisukat sila naroon. Ito ay kung nariyan ba talaga ang kakayahang hinihingi ng pagkabali. Ganito mismo tinatrato ni Jeff Bezos ang matrix, at nagbabadyet para dito. Sa kanyang liham noong 2018 sa mga shareholder isinulat niya na dapat asahan ng Amazon ang "mga pagkabigong nagkakahalaga ng bilyun-bilyong dolyar," dahil "kung hindi lumalaki ang laki ng iyong mga pagkabigo, hindi ka mag-iimbento sa laking maaaring talagang magpakilos ng aguja," at itinala niya na ang tunay na ani ng Fire Phone ay ang mga tao at ang mga aral na iniabot nito sa koponang nagtayo ng Alexa. Iyan ay isang kumpanyang huminto sa pagbabasa ng matrix bilang isang hagdan ng panganib na aakyatin nang maingat at nagsimulang basahin ito bilang isang portfolio ng mga taya sa kakayahan, karamihan sa mga ito ay mamamatay, lahat ng mga ito ay mag-iiwan ng kakayahan.

Paggamit nito bilang mapa ng kakayahan

Ang solusyon ay hindi isang mas magandang grid. Ito ay isang ibang tanong sa bawat kahon. Sa halip na "gaano kapanganib ang parisukat na ito," itanong "gaano karaming bahagi ng kumpanyang hindi pa namin pinatatakbo ang kailangan nito, at kaya ba naming itayo ito."

• Pangalanan ang kumpanyang gagawin sa iyo ng bawat opsyon. Para sa bawat inisyatiba, isulat ang pangungusap na isinulat ni Ansoff: anong mga bagong kasanayan, anong bagong istraktura, anong pagkabali sa kung paano kami gumagana ngayon. Kung hindi mo mapupunan iyan, hindi mo pa nasusuri ang hakbang, ang hinanap mo lamang ay ang lokasyon nito sa isang diagram.
• Ilagay ang puwang sa kakayahan sa wika ng mga tungkulin. Ang "bagong channel" ay isang kulay sa isang chart. Ang "isang pinuno ng distribusyon para sa isang channel na hindi pa namin napatakbo, kasama ang koponan sa ilalim nila, wala sa kanila ang nasa aming org chart" ay isang pagpapasya. Pilitin ang ikalawang bersyon.
• Itanong kung paano mo babawasan ang distansya bago ka gumastos. Ang kaalamang nawawala sa iyo ay madalas na maaaring makuha, mabili, mapagsosyohan, o mabili nang mura sa pamamagitan ng pagpapatakbo ng maliit na bersyon muna. Iyan ang hakbang na hindi kailanman iminumungkahi ng pagbabasa ng panganib, dahil ang panganib ay maaari mo lamang paghandaan, samantalang ang distansya ay maaari mong isara.
• Bilangin ang mga pagkabaling nakabukas na sa iyo. Imapa ang lahat ng kasalukuyan mong pinopondohan sa matrix. Kung karamihan nito ay nakaupo sa itaas ng market penetration, ikaw ay nagpapatakbo ng ilang kumpanyang hindi mo pa alam kung paano patatakbuhin, lahat nang sabay, at ang konsentrasyong iyon, hindi ang rating ng panganib ng anumang iisang kahon, ang siyang makakasakit sa iyo. Ito ang parehong pagkabigo ng pagsasalin na inilarawan namin sa Decision Drift: ambisyong itinakda sa tuktok na walang sinuman sa ibaba ang may kakayahang isagawa.
• Tapusin ang penetration bago ka pumondo ng isang pagkabali. Ang pinakamurang paglago ay halos palaging mas marami pa sa kumpanyang ikaw na, at kung hindi mo pa ito naubos, ang isang bagong pagkabali ay madalas na ambisyong humihigit sa mas madaling perang nasa loob pa rin ng kahong pag-aari mo. Nakakatagal din itong mas mabuti laban sa Porter's Five Forces: alamin kung ang istraktura ng bagong merkado ay pumapayag man lamang sa margin bago ka magtayo ng kumpanyang papasok dito.

Tanungin ang sarili

• Kunin ang iyong huling pagpapasya sa paglago at pangalanan ang kumpanyang kinailangan nitong maging ka. May sumulat ba ng pangungusap na iyon bago ka nagkomit, o pumalit ba ang kahon para dito?
• Sa lahat ng pinopondohan mo ngayon, gaano karami ang nakaupo sa itaas ng market penetration? Ilang kumpanyang hindi mo pa pinatatakbo ang sinusubukan mong maging nang sabay?
• Nang tawagin ng iyong koponan ang isang hakbang na "katamtamang-panganib," inilarawan ba ng pariralang iyon ang isang kakayahang sinuri mo, o isang kakayahang nilaktawan mong suriin?
• Para sa iyong pinaka-kapana-panabik na taya sa paglago, kaya mo bang pangalanan ang mga partikular na taong magpapatakbo ng bahagi ng kumpanyang wala pa? Kung hindi mo sila mapangalanan, hindi mo pa nasukat ang pagkabali.
• Naubos mo na ba talaga ang paglagong magagamit sa kumpanyang ikaw na, o ang bagong merkado ba ay mas kawili-wili kaysa sa pagkatapos na ng luma?

Ang aral

Ang Matrix ni Ansoff ay hindi nagraranggo ng iyong mga opsyon sa paglago mula ligtas hanggang mapanganib. Ang hagdang iyon ay idinagdag pagkatapos siyang mamatay at hindi kailanman nanatili sa ebidensya. Ang aktwal na inilarawan ni Ansoff, at kung ano pa ring sinusukat ng apat na kahon kung papayagan mo sila, ay distansya: kung gaano kalayo ang bawat hakbang nabali mula sa kumpanyang ikaw ngayon, at samakatuwid kung gaano karaming bahagi ng kumpanyang hindi mo pa pinatatakbo ang kailangan mong itayo upang mabuhay ito.

Kaya ang tapat na tanong sa dulo ng isang sesyon ng paglago ay hindi "aling kahon ang pinakaligtas." Ito ay "alin sa apat na kumpanyang ito ang iminumungkahi naming maging, at mayroon ba kami, o kaya ba naming itayo, ang hinihingi ng kumpanyang iyon." Iginuguhit ng matrix ang apat na destinasyon nang malinis. Lahat ng nagpapasya kung darating ka ay ang organisasyong kailangan mong maging upang makarating doon, at tungkol diyan ang grid ay tahimik. Palaging ganoon. Si Ansoff ay hindi. Ang pagtuturo lamang ang huminto sa pagbanggit sa pangungusap kung saan sinabi niya sa iyo.