Blue Ocean Strategy — Kalahati Lang ng Grid ang Pinunan Mo

Marami na kaming napanood na leadership team na pumupunan ng ERRC grid. Apat na kahon — Eliminate, Reduce, Raise, Create — siyamnapung minuto, magandang enerhiya, isang pader ng sticky notes.

Ganito ang itsura ng pader sa dulo, halos palagi. Ang Create ay may isang dosenang nota. Ang Raise ay may walo. Ang Reduce ay may dalawa, at ang isa doon ay nakasulat na "meetings." Ang Eliminate ay may isang nota, o wala, at kung meron man ay may nakasulat na tulad ng "legacy reporting."

Walang nakakapansin sa kwarto. Tatlong-kapat na punô ang grid, at ang tatlong-kapat na punô ay mukhang tapos na trabaho ng isang umaga.

Tapos may gumuguhit ng strategy canvas, at ang value curve ay lumalabas na nakapatong nang halos eksakto sa curve ng mga kakumpitensya — kaunting mas mataas sa ilang lugar, kaunting mas mahal sa lahat ng lugar. Red ocean 'yan na may mas magagandang adjective. Kagagastos lang ng team ng isang umaga sa pagdidisenyo ng mas mamahaling bersyon ng ibinebenta na nito, at gugugulin nito ang susunod na taon sa pagpopondo rito.

Ang kalahating nagbabayad para sa kabilang kalahati

Ang dalawang founder ng isa sa pinakamatagumpay na home décor concept sa GCC ay hindi nagsimula sa pag-aaral ng mga kakumpitensya. Nagsimula sila sa isang household na walang naglilingkod: middle-income, marunong sa disenyo, hindi kayang bilhin ang premium showroom at ayaw namang magtiis sa utilitarian. Walang nasa gitna. Kaya ginawa nila ang nasa gitna.

'Yan ang bersyon ng kwentong ikinukwento ng lahat, at 'yan ang madaling kalahati. Ang design-forward sa middle income ay hindi positioning choice. Problema ito sa aritmetika. May kailangang magbayad para sa disenyo, at sa depinisyon ay hindi ito ang customer. Kaya ang totoong trabaho ng mga founder ay hindi ang agwat na napansin nila — maraming taong nakakapansin ng agwat, at nakalantad na ang agwat na 'yon nang maraming taon. Ang trabaho nila ay ang pagiging handang mag-alis ng mga bagay sa isang furniture business na inaakala ng mga furniture business na istruktural.

Hindi namin alam ang buong listahan nila, at walang kinalaman 'yon dito. Ang mahalaga ay ang kawili-wiling kalahati ng kwentong 'yon ay ang kalahating walang kailanman nagtanong sa kanila.

Ano ba talaga ang inaangkin ng Blue Ocean Strategy?

Ang libro (W. Chan Kim at Renée Mauborgne, Harvard Business School Press, Pebrero 2005) ay nangangatwirang red ocean ang karamihan ng industriya — masikip, naglalaban sa presyo, dinudugo ang margin — at ang panalong galaw ay lumikha ng espasyong walang paglalabanan kung saan nagiging walang saysay ang kompetisyon. Umiikot na ang mga ideya sa Harvard Business Review mula pa noong 1997 sa ibang pangalan, value innovation; ang mismong label na "blue ocean" ay dumating sa isang HBR article noong Oktubre 2004, isang taon bago ang libro.

Ang sentral nitong claim ang siyang kawili-wili, at hindi ito "mag-iba ka." Ito ay ang hindi trade-off ang differentiation at low cost — na pwede mong makuha pareho nang sabay.

Isipin mo 'yan nang mabuti, dahil claim ito sa aritmetika, hindi sa estratehiya. Kung magiging mas mahalaga ka at mas mura kaysa sa mga incumbent, may pinanggalingan ang pera. Hindi ito pwedeng manggaling sa customer mo, at hindi ito pwedeng manggaling sa margin mo. Pwede lang itong manggaling sa isang bagay na tinigilan mo.

Alam ito ng libro. 'Yan ang silbi ng grid.

May isang bagay lang na dapat mong malaman tungkol sa hawak mo. Ang headline statistic — 108 kumpanyang naglunsad, kung saan ang 86% ay line extension na gumawa ng 62% ng revenue at 39% ng tubo, samantalang ang 14% na tumutok sa blue ocean ay gumawa ng 38% ng revenue at 61% ng tubo — ay walang endnote. Hindi kailanman pinangalanan ng libro ang mga kumpanya, ang sampling frame, o kung paano ni-classify ang isang paglulunsad. At inaamin mismo nito ang butas: "Although we don't have data on the hit rate of success of red and blue ocean initiatives, the global performance differences between them are marked." Tinanong ng review ni Phil Rosenzweig ang halatang tanong — kung marked ang mga pagkakaiba, may data sila; kung wala, walang basehan ang "marked." "The authors can't play both sides of the argument."

Hindi namin sinasabing itapon mo ang tool; ginagamit namin ito. Sinasabi namin sa iyo kung aling kalahati ang tumatayo. Manipis ang ebidensya. Ang aritmetika ay hindi — at ang aritmetika ay dumadaan nang buo sa kalahati ng grid na nilaktawan mo.

Ang framework: ang kalahating bawas

Sinasabi sa iyo ng bawat strategy tool kung ano ang dapat mong desisyunan. Wala sa kanila ang nagsasabi kung kaya ba ito ng organisasyon mo. Ang bersyon ng Blue Ocean sa katahimikang 'yan ay hindi pangkaraniwang tumpak, dahil ang grid nito ay eksaktong kalahating gawa sa bagay na hindi kayang gawin ng mga organisasyon:

Ang kalahating bawas — Eliminate at Reduce. Ang dalawang kahong nagpopondo sa kabilang dalawa, at ang tanging dalawang nagpapangalan ng tao.

Tingnan mo nang totoo ang apat. Ang Raise at Create ay dagdag: mas marami sa isang bagay, o isang bagong bagay. Pareho silang pakiramdam na estratehiya. Pareho silang mare-resource sa paghingi ng budget. Wala sa kanila ang may halaga sa kahit sino sa kwarto ngayong araw.

Ang Eliminate at Reduce ay bawas. Sila ang pinanggagalingan ng perang para sa Raise at Create — 'yan ang buong mekanismo kung paano ang "differentiation at low cost" ay tumitigil sa pagiging slogan at nagsisimulang maging P&L. At kapag pinunan nang totoo, sila ang tanging mga kahon sa grid na nagpapangalan ng tao:

• Pinapangalanan ng Eliminate ang trabahong natatapos. Ang factor na pinaglalabanan ng industriya mo ay hindi abstraksyon. Function ito, na may pinuno, budget, at isang palapag ng mga taong ang working identity ay ang factor na 'yon.
• Pinapangalanan ng Reduce ang budget na lumiliit, at ang manager na gugugulin ang susunod na planning cycle sa pagpapaliwanag kung bakit hindi ito dapat.
• Pinapangalanan ng Raise ang team na kailangang maging kapansin-pansing mas magaling sa isang bagay na katamtaman lang sila ngayon — na parang papuri pero capability gap talaga.
• Pinapangalanan ng Create ang kakayahang wala ka pang empleyado. Ibig sabihin, mag-hire, o bumili, o aminin na hindi mo kaya.

Kaya ang ERRC grid ay hindi marketing exercise. Restructuring plan ito na nakadamit-marketing — at pinupunan ito ng mga taong ini-restructure nito.

'Yan ang buong asymmetry ng sticky notes. Madali ang Create dahil walang laman nito ang may halaga sa kahit sino ngayong quarter. Walang laman ang Eliminate dahil ang taong dapat sumulat ng nota ay nasa kwarto, at ang nota ay may pangalan niya.

Bakit laging walang laman ang Eliminate?

Dito karaniwang inaalok ang "tapang" bilang paliwanag. Hindi mekanismo ang tapang. Hindi mo ito maisi-schedule, ma-budget, o ma-hire, at ang pagsabi sa isang team na kulang sila nito ay walang ipinapaliwanag na kaya nilang kilusan. Tatlong bagay ang aktwal na nangyayari, at wala sa kanila ang nangangailangang maging duwag ang kahit sino sa kwartong 'yon.

Bawat insentibo sa isang kumpanya ay nakaturo sa pagdadagdag. Lumalaki ang budget, lumalaki ang headcount, lumalaki ang scope, at sumusunod ang promotion sa lahat ng tatlo. Walang na-promote kailanman dahil inalis niya ang sarili niyang function. Nagbabayad ang organisasyon sa pagdadagdag gamit ang pera at status, at nagbabayad sa pag-aalis gamit ang mas maliit na team at mas tahimik na upuan sa mesa. Ang grid na pinunan ng mga taong nasa loob ng sistemang 'yon ay hihilig kung saan humihilig ang sistema.

Ang bawas ay sinasabi nang malakas, sa harap mismo ng tao. Ang "Create an onboarding concierge" ay walang halaga ngayon at pwedeng imungkahi nang masaya. Ang "Eliminate the showroom" ay pangungusap tungkol sa mga partikular na katrabaho, sinasabi habang nakaupo sila roon. Strategy note ang una. Ang pangalawa ay personnel announcement na nakadamit-sticky-note, at ganoon ito naririnig ng lahat sa kwarto.

Walang may-ari ang pag-aalis. Bawat factor na pinaglalabanan ng industriya mo ay may champion — isang taong ang trabaho ay ipagtanggol at pagbutihin ito. Walang factor na may katapat na taong bayad para itanong kung dapat pa ba itong umiral. Kaya naiipon ang mga factor, at pagkatapos ng sapat na panahon, ang naipon ay tumitigil sa pagmukhang tumpok ng desisyong walang bumalikan at nagsisimulang mukhang depinisyon ng industriya. Parehong mekanismo ito ng Ceremony Trap: ang standup na nakaligtas sa layunin nito ay hindi nabubuhay dahil may nagtatanggol dito. Nabubuhay ito dahil walang may trabahong tapusin ito.

Wala sa mga ito ang naaayos sa pagpapatakbo ng mas magandang session. Hindi mo kayang mag-brainstorm palabas ng isang incentive structure.

Nakatakas ba ang Cirque du Soleil sa kompetisyon?

Nang mga labinlimang taon. Tapos tinalo ito ng lalaking dating nagtrabaho roon, at tapos ito nalugi.

Ang Cirque ang canonical case, at nararapat lang ito, dahil aktwal nitong ginawa ang pagbabawas. Ang ERRC grid nito ang pinakalopsided sa libro — sa kabaligtarang direksyon mula sa bawat grid na napanood naming gawin ng isang team. Ang Eliminate ang pinakamalaki nitong cell: star performers, animal shows, aisle concession sales, multiple show arenas. Reduce: saya at humor, kilig at panganib. Saka lang dumating ang pagdadagdag: theme, refined environment, artistic music at dance.

Basahin mo ang listahang 'yan bilang organisasyon sa halip na estratehiya. Katapusan ito ng animal operation at ng lahat ng nakakabit doon. Pagbitaw ito sa star system na pinatakbuhan ng ekonomiks ng industriya. Pag-aalis ito ng three-ring format — na inilagay ng libro sa ilalim ng Eliminate, hindi Reduce, isang detalyeng dapat mong itama kung nagtuturo ka ng grid. Mga taon ng demolisyon, at ang blue ocean ay ang natirang nakatayo pagkatapos. Totoo ang resulta: sa loob ng dalawampung taon, naabot ng Cirque ang antas ng revenue na inabot ng Ringling Bros. and Barnum & Bailey, ang nangungunang sirko sa mundo, nang mahigit isang siglo bago makamit.

Ngayon, ang parteng iniwan ng case study.

Sabi ng libro, ang mga kumpanyang lumilikha ng blue ocean ay "reap the benefits without credible challenges for ten to 15 years, as was the case with Cirque du Soleil." Itinatag ang Cirque noong 1984. Inilathala ang libro noong 2005. Sa sariling aritmetika ng libro, sarado na ang bintana anim na taon bago nito pinangalanan ang Cirque bilang patunay.

At ang hamon, nang dumating ito, ay lumakad palabas ng gusali. Si Franco Dragone ang sariling creative director ng Cirque — sampu sa mga produksyon nito sa pagitan ng 1985 at 1999, kasama ang Mystère at O. Umalis siya, at itinayo ang Le Rêve sa Wynn Las Vegas, na binuksan noong 2005: parehong taon na itinaas ng libro ang Cirque bilang market na walang paglalabanan. Itinatag ang The 7 Fingers ng pitong dating artist ng Cirque. Ang moat ng Cirque ay hindi cognitive o ekonomiko, na siyang inaangkin ng libro na nagpoprotekta sa isang blue ocean. Si Dragone ang moat ng Cirque, at may paa si Dragone.

Mas mahirap at mas kapaki-pakinabang ang katapusan. Noong 29 Hunyo 2020, nag-file ang Cirque ng creditor protection sa Québec, na may US filing dalawang araw pagkatapos: mga isang bilyong dolyar na utang, mga 3,480 taong tinanggal, tuluyang nabura ang equity.

Mag-ingat ka sa aral, dahil mali ang madali. Hindi napatay ang Cirque ng pandemya at hindi ito masamang negosyo — papasok doon, matatag kung hindi man kalakihan ang tubo nito. Napatay ito ng balance sheet. Isang 2015 leveraged buyout ang naglagay ng mga $900 million na utang dito, sa ibabaw ng diversification spree na bumili ng komplikasyon nang walang margin. Ang kumpanyang walang utang ay nakakaligtas sa isang shutdown. Ang kumpanyang may $900 million nito at walang revenue ay hindi.

Kaya: totoo ang blue ocean, tumagal ito ng isang henerasyon, isinara ito ng sarili nitong alumni, at tinapos ang kumpanya ng capital structure na walang axis sa strategy canvas. Ang blue ocean ay hindi lugar na nahahanap mo. Organisasyon ito na kinabibilangan mo — at tumutulo ang mga organisasyon, at may dalang utang ang mga organisasyon, at wala sa dalawang 'yon ang lumilitaw kahit saan sa grid.

Nandito pa rin ang Cirque, para sa record: mga isang bilyon ang revenue, mas maraming tiket na nabenta kaysa bago ang pandemya, pag-aari na ngayon ng mga creditor na bumili nito palabas ng bankruptcy — at umuurong pabalik sa mga sukat na pinagsimulan nito.

Paano mo pupunan ang kalahating bawas?

• Punan mo muna ang Eliminate, at huwag mong hayaang may sumulat sa ibang kahon hangga't wala itong tatlong totoong entry. Ang pagkakasunod-sunod ang buong interbensyon. Ang mga grid na Create-muna ay hindi na kailanman bumabalik sa pagbabawas, dahil sa oras na 'yon, nagastos na ang pera sa papel.
• Ipagbawal ang mga abstraksyon. Ang "legacy processes" ay hindi entry. Ang "ang showroom," "ang customization desk," "ang outbound team" ay mga entry. Kung wala itong budget line, hindi ito factor — pakiramdam ito.
• Maglagay ng pangalan sa tabi ng bawat entry, sa lahat ng apat na kahon. Kaninong trabaho ang natatapos, kaninong budget ang lumiliit, sino ang kailangang maging kapansin-pansing mas magaling, sino ang kailangan mong i-hire. Kung walang makakapangalan sa kanila, wala kang nadesisyunan. Nag-usap lang kayo.
• Itanong kung sino ang champion ng bawat factor, tapos itanong kung sino ang bayad para kwestyunin ito. Laging walang laman ang pangalawang listahan, at ang asymmetry na 'yon ang dahilan kung bakit ang listahan ng mga competing factor sa industriya mo ay lumago lang kailanman.
• Gawin ang aritmetika nang malakas. I-total kung magkano ang napapalaya ng Eliminate at Reduce. I-total kung magkano ang gastos ng Raise at Create. Kung mas malaki ang pangalawang numero, wala kang blue ocean strategy — may mas mamahaling red ocean ka, at gusto mong malaman 'yan sa loob ng kwarto sa halip na sa ikalawang taon.
• Itanong kung ano ang mangyayari kapag umalis ang taong siya ang karagatan. Ang sagot ng Cirque ay Le Rêve. Kung ang differentiation mo ay nakatira sa isang team, o isang pangalan, may notice period ang moat mo.
• Lagyan ng petsa at ulitin. Ang blue ocean ay sandali, hindi kondisyon. Ihambing sa Porter's Five Forces, at maayos ang pares: inilalarawan ni Porter ang silungang kinatatayuan mo, sinasabi naman ng Blue Ocean na umalis ka at magtayo ng bago. Wala sa kanila ang nangangakong nakatayo pa rin ito sa loob ng sampung taon.

Tanungin ang sarili mo

• Buksan mo ang huli mong ERRC grid. Ilang entry ang nasa Eliminate, at ilan ang nasa Create? Ano ang sinasabi sa iyo ng ratio na 'yon na hindi sinabi ng session?
• Pangalanan mo ang isang bagay na tunay na tinigilan ng organisasyon mo sa nakaraang dalawang taon — tinigilan, hindi "ni-deprioritize." Gaano ito katagal, at sino ang nagbayad para dito?
• Bawat factor na pinaglalabanan mo ay may nagmamay-ari sa pagpapabuti nito. Sino ang may-ari ng pagtatanong kung dapat ba itong umiral?
• Kung totoo ang differentiation mo, pangalanan mo ang mga taong tinitirhan nito. Ano ang notice period nila?
• Kung ginawa mo ang aritmetika sa huli mong estratehiya — lahat ng idadagdag mo, bawas ang lahat ng aalisin mo — lalabas bang negatibo ang numero? May nagtsek ba?

Ang Pinakapuno't Dulo

Ang totoong pangako ng Blue Ocean Strategy ay aritmetika: differentiation at low cost nang sabay, na posible lang kung may malaking bagay na lumalabas. Ang canvas, ang mga curve, ang apat na tanong ay scaffolding lang sa paligid ng iisang palitang 'yon.

At ang palitang 'yon ay nakatira sa kalahati ng grid na istruktural na hindi kayang punan ng organisasyon mo — dahil bawat insentibong meron ka ay nakaturo sa pagdadagdag, at ang mga kahon ng kalahating bawas ay may pangalan ng mga katrabaho mo.

Kaya ang tanong sa dulo ng isang blue ocean session ay hindi ano ang pwede nating likhain? Sinagot 'yan ng team mo sa unang dalawampung minuto, nang masigla, at wala doon ang libre. Ang tanong ay kung ano ang handa mong tigilan para bayaran ito, at kung ang sagot na 'yon ay makakaligtas sa pakikipagkita sa mga taong kailangang tumigil. Ilagay mo ito sa tabi ng kaya at hindi kayang sabihin sa iyo ng 5Cs at tumutugma ang pattern sa buong istante: gumuguhit ng mapa ang tool. Wala itong masabi tungkol sa organisasyong kailangang lakarin ito.