Ang OKRs — Ang Target ay Hindi ang Kakayahan

Isang CEO na kilala namin ang nagbukas ng bawat quarterly review sa parehong pangungusap: "Malakas ang aming quarter." Nang tanungin ng mga detalye — ano ang gumalaw, gaano kalaki, laban sa anong target — natunaw ang mga sagot. Bumuti ang kasiyahan ng kustomer. Mas nag-align ang koponan. Papunta sila sa tamang direksyon. Pagkatapos ng ikatlong sunod-sunod na quarter ng eksaktong ganitong wika, isang miyembro ng board ang nagtanong ng tanging tanong na mahalaga: papunta saan, eksakto?

May estratehiya ang organisasyong iyon. May mga inisyatiba ito, enerhiya, at tunay na pakiramdam ng momentum. Ang wala ito ay isang sistema para gawing mga resultang mapapangalanan, maaari, at masusuri ng isang tao ang anuman doon. Ang OKRs ang sistemang itinayo para isara mismo ang puwang na iyon, at para sa kumpanyang ito ay tunay itong magiging isang upgrade — ang pagkakaiba sa pagitan ng "nag-align kami" at "narito ang apat na numerong napagkasunduan naming galawin, at narito kung nasaan ang bawat isa sa kanila ngayon."

Ngunit maupo pa nang bahagya sa tanong ng miyembro ng board, dahil mayroon itong ikalawang bahagi na halos hindi naririnig ng karamihan. "Papunta saan" ay isang tanong. "At kaya ba talaga naming makarating doon" ay ibang tanong. Sinasagot ng OKRs ang una nang may rigor na halos walang ibang bagay sa istante ang makakatapat. Ang ikalawa ay hindi nila kayang sagutin — at nagsisimula ang gulo sa araw na ang isang buo, mahusay na sinukat na scorecard ay nagpapadama na para bang mayroon nga.

Ano ang aktwal na binibili ng nawawalang sistema

Maging malinaw muna tayo tungkol sa halaga, dahil totoo ito at tama ang kumpanyang ito na naisin ito. Tatlong bagay ang ginagawa ng OKRs na pinaghihirapang gawin ng karamihan ng organisasyon.

Pinipilit nila ang alignment palabas sa liwanag. Sa karamihan ng kumpanya may estratehikong hangarin sa itaas at abalang aktibidad sa ibaba, na may hamog ng kawalang-ugnayan sa gitna. Nag-cascade ang OKRs: isang layunin ng kumpanya ang nag-uudyok sa mga layunin ng koponan, na nag-uudyok naman sa mga indibidwal, kaya matutunton ng isang tao ang isang linya mula sa bagay na ginawa niya noong Martes hanggang sa direksyong inaangkin ng buong organisasyong tinatahak. Kapag hindi maiguhit ang linyang iyon, inilalantad ito ng kasangkapan — na siya mismong pagtuklas.

Ginagawa nilang isang bagay na masusuri ang ambisyon. Ang karaniwang pagtatakda ng layunin ay tahimik na nagbibigay-gantimpala sa maaabot; naaabot mo ang iyong numero, maganda ang tingin mo, kaya nagtatakda ka ng numerong alam mong maaabot mo. Itinutulak ng OKRs ang kabaligtaran. Ang isang Key Result ay hindi isang to-do — ito ay isang pagsukat, at ang "pagbutihin ang kasiyahan ng kustomer" ay hindi isa hangga't hindi ito naging "itaas ang NPS mula 31 hanggang 45." Ang disiplina ng pag-uugnay ng isang numero ang kinaroroonan ng karamihan ng katapatan.

At ginagawa nilang nakikita ang performance nang walang kulturang panunubok. Dahil transparent ang mahusay na pinatatakbong OKRs — makikita ng lahat ang sa lahat — nanggagaling ang pananagutan sa liwanag sa halip na sa isang manedyer na nakatayo sa likod ng balikat. Sinusubaybayan ng mga tao ang progreso dahil makikita ng buong organisasyon kung ginawa nila. Iyan ay isang tunay na mabuting katangian, at hindi kayang gawin ng karamihan ng kasangkapan sa estratehiya.

Wala sa mga ito ang pinagtatalunan. Ang argumento ng piyesang ito ay hindi na mahina ang OKRs. Ito ay na malakas sila sa isang bagay at tahimik tungkol sa isa pa, at madaling mapagkamalang isang berdeng ilaw ang katahimikan.

Ano talaga ang OKRs

Umaabot ang angkan nito nang mas malayo kaysa aminin ng karamihan ng deck. Pinangalanan ni Peter Drucker ang Management by Objectives noong 1954, sa The Practice of Management: magtakda ng malinaw na mga layunin, sumukat laban sa kanila, hayaang ari-arihin ng mga tao ang kanilang bahagi. Kinuha iyon ni Andy Grove at hinasa sa Intel noong 1970s tungo sa tinawag niyang iMBOs — Intel Management by Objectives — ang bersyong nagdagdag ng maigsing pagpapares ng isang kwalitatibong layunin sa kwantitatibong key results at isang maikli, paulit-ulit na kadensya. Idinokumento niya ang praktika makalipas ang mga taon sa High Output Management. Dumating pagkatapos ang pangalang "OKR"; ang makinarya ay kay Grove.

Nakaupo si John Doerr sa kurso ni Grove sa Intel noong 1975, dinala ang pamamaraan sa buong karera niya, at noong 1999 ay dinala ito sa isang halos apatnapung-taong startup na tinatawag na Google. Hindi kailangang kumbinsihin ng mga founder. Ang reaksyon ni Sergey Brin, ayon kay Doerr, ay mahalagang "kailangan namin ng ilang organizing principle, at maaari na itong maging iyon"; ipinagdiwang ni Larry Page kalaunan ang OKRs bilang isang mahusay na impedance match para sa kumpanya at bahagi ng kung paano ito lumago nang tenfold, paulit-ulit. Pinatakbo ng Google ang OKRs bawat quarter mula noon, na lumalago mula sa apatnapung tao hanggang sa mahigit 180,000 nang hindi nawawala ang hibla — na siyang tunay na kaso para sa kasangkapan, at isang malakas nito.

Dalawang detalye mula sa sariling praktika ng Google ang mahalaga para sa lahat ng sumusunod, dahil sila ay karaniwang pinapatag tungo sa iisang slogan. Nakikilala ng Google ang mga committed na OKR mula sa aspirational na mga ito. Ang isang committed na OKR ay isang pangako: inaasahang aabutin mo ang 1.0, at ang hindi pag-abot dito ay itinuturing na kabiguan sa ehekusyon na karapat-dapat sa isang post-mortem. Ang isang aspirational na OKR ay isang stretch: ang bantog na "0.7 ay isang magandang iskor, at ang patuloy na pag-iskor ng 1.0 ay nangangahulugang masyado kang mababa na tumingin" ay umaangkop dito, sa mga moonshot, hindi sa lahat. Ang dalawang uri ay ginagrado ayon sa magkaibang patakaran nang sadya. Panghawakan ang pagkakaibang iyon — doon nakaupo ang buong problema.

Ang natitira ay pamilyar na: pinatakbo ng LinkedIn ang OKRs sa ilalim ni Jeff Weiner, inampon ng Gates Foundation ang mga ito para sa mga layuning pang-kawanggawa, at kumalat ang framework nang sapat upang maging default operating layer ng isang henerasyon ng mga kumpanya. (Kumalat din ito nang hindi pantay. Hayagang inatras ng Spotify ang indibidwal na OKRs noong 2016 bilang masyadong matigas para sa kung paano aktwal na gumagana ang mga koponan nito — isang kapaki-pakinabang na paalala na ang pag-ampon ay hindi katumbas ng pagkabagay.)

Ang framework: ang target ay hindi ang kakayahan

Bawat kasangkapan sa estratehiya ay nagsasabi sa iyo kung ano ang dapat pagpasyahan. Halos wala sa kanila ang nagsasabi sa iyo kung kaya ba talaga ng iyong organisasyon na gawin ito. Ang OKRs ay mukhang, sa simula, ang eksepsyon — ang tanging kasangkapang sa wakas ay nagsara ng loop, dahil pinipilit ka nitong sumukat. Ngunit ang pagsukat ng puwang ay hindi katumbas ng kakayahang tumawid dito, at iyan ang tahing patuloy na hinihila ng buong seryeng ito:

Ang isang Key Result ay isang numerong kinomit mo, hindi isang kakayahang napatunayan mo. Mag-iskor ng 0.6 at sinasabi sa iyo ng scorecard na hindi mo naabot — hindi kailanman kung masyado kang mataas na tumingin o basta't hindi kayang maabot ng iyong organisasyon. Ginagawang nakikita at nasusukat ng OKRs ang puwang. Hindi nila masasabi sa iyo kung aling panig nito ka nakatayo.

Iyan ang pagkakaiba sa pagitan ng pananagutan para sa isang resulta at katapatan tungkol sa isang kapasidad. Inihahatid ng OKRs ang una nang may tunay na rigor. Ang ikalawa — kaya ba ng koponang nagmamay-ari ng numerong ito na aktwal na makagawa ng numero — ay nakaupo nang buo sa labas ng frame, at habang mas disiplinado ang tingin ng iyong proseso ng OKR, mas ganap na nagtatago ang tanong na iyon sa likod nito. Ang isang scorecard na puno ng pula sa katapusan ng quarter ay parang impormasyon. Kadalasan ito ay isa lamang sintomas, at ang diyagnosis na tinuturo nito ang tanging bagay na hindi kailanman itinayong basahin ng scorecard.

Ang puwang na hindi nakikita ng iskor

Narito ang kabiguan sa maliit na anyo. Isang koponan ang nagkomit sa isang Key Result: "bawasan ang oras ng onboarding mula 14 na araw hanggang 3." Nagtapos ang quarter sa araw 9. Ang iskor ay 0.4, at naniniwala na ngayon ang lahat sa silid na may alam sila. Wala — hindi ang bagay na mahalaga. Ang isang 0.4 ay tugma sa dalawang ganap na magkaibang kwento. Sa una, ang target ay isang tunay na stretch, mahusay na nag-ehekusyon ang koponan, at ang araw 9 ay isang tagumpay na masamang binansagan ng isang arbitraryong angkla. Sa ikalawa, ang araw 3 ay ganap na maaabot at kulang ang koponan sa disenyo ng proseso, sa kapasidad sa engineering, o sa awtoridad na baguhin ang mga handoff — at ang araw 9 ay isang problema sa kakayahang nakasuot ng kostumo ng isang halos palya. Magkapareho ang numero. Magkasalungat ang kahulugan. Hindi masasabi ng scorecard sa iyo kung alin sa dalawa ang tinitingnan mo, at ipapakita nito ang pareho sa iisang lilim ng amber.

Ito ang dahilan kung bakit ang paghahati ng committed-laban-sa-aspirational, kasing-kapaki-pakinabang niyan, ay tinatakpan ang mas malalim na isyu. Sinasabi nito sa iyo kung paano gradahin ang palya. Hindi nito sinasabi sa iyo ang sanhi. At ang sanhi ay halos palaging isang anyo ng tanong na pinagtayuan ng seryeng ito: taglay ba ng organisasyong aktwal mong mayroon ang kakayahang inaakala ng target? Bawat Key Result ay isinulat sa isang tiwalang kasalukuyang panahunan — "bawasan," "itaas," "ipadala," "palaguin" — na tahimik na nagpapatibay na umiiral na ang kapasidad na gawin ang pagbabawas at ang pagpapadala. Madalas na hindi. Ang target ay isang pahayag tungkol sa kinabukasang tinataya mo; ang organisasyon ay isang katotohanan tungkol sa kasalukuyang kailangan mong pagtrabahuhan; at ang OKR notation ay iginuguhit ang dalawa sa iisang malinis na linya, kaya nababasa ng mata ang isang plano kung saan may isang taya lamang.

Ito ang parehong kabiguan sa pagsasalin na inilalarawan namin sa Decision Drift — malinaw, ibinabahagi, at sinusukat ang hangarin sa tuktok ng bahay, at wala pa rin itong sinasabi sa iyo tungkol sa kung kaya ba ng mga taong nasa ibaba na isagawa ito. Ang isang OKR ay drift na ginawang kwantitatibo: hindi nito inaayos ang puwang sa pagitan ng hangarin at kakayahan, binibigyan lamang nito ang puwang ng isang numero at isang takdang petsa.

Alam ng gumawa

Ang pinakamalakas na ebidensya na sinusukat ng OKRs ang ambisyon sa halip na gumawa ng kakayahan ay ang lalaking nagdala ng mga ito sa Google ang nagsabi nito, sa aklat na nagbenta ng mga ito sa lahat. Ang linya ni Doerr sa Measure What Matters ay walang alinlangan: ang OKRs "ay hindi isang silver bullet. Hindi nila papalitan ang mabuting pagpapasya at isang malakas na kultura. Ngunit kapag nasa lugar ang mga pundamental na iyon, madadala ka ng OKRs sa tuktok ng bundok." Basahin iyon nang mabuti. Ang mga pundamental — pagpapasya, kultura, ang kakayahang mag-ehekusyon — ang siyang paunang kondisyon. Ang OKRs ang amplifier na ikinakabit mo kapag umiiral na ang makina. Ituro ang amplifier sa isang organisasyong hindi pa kayang gawin ang trabaho at makakakuha ka ng isang mas malakas, mas mahusay na sinukat na bersyon ng hindi paggawa nito.

Ang sarili niyang framing ng committed-laban-sa-aspirational ay umaamin ng parehong bagay mula sa kabilang direksyon. Isang aspirational na OKR, ipinagkakaloob ni Doerr, ay itinatakda "kahit na wala kaming malinaw na ideya kung paano makarating doon, o ang mga mapagkukunang kailangan." Iyan ay isang tahasang pag-amin na ang target ay maaaring lehitimong humigit sa kakayahan — iyan ang punto ng isang stretch goal. Ngunit ang kasangkapan ay hindi nag-aalok ng notation para sa laki ng paghigit na iyon, walang field para sa "gaano kalayo lampas sa aming kasalukuyang kapasidad ito," na siyang eksaktong numero na pinakakailangan ng isang lider at hindi kailanman nakukuha. Ang Google mismo ay maingat tungkol sa isa pang bagay na ibinababa ng alamat: ang sariling gabay nito ay humihimok sa iyong ihiwalay ang mga iskor ng OKR sa performance reviews at kompensasyon, mismo dahil sa sandaling ang isang palya ay maging isang parusa, huminto ang mga tao sa pagtatakda ng tapat na target at ang buong instrumento ay bumabaligtad. Itinayo ng mga gumawa ang kasangkapan at pagkatapos ay gumugol ng mga kabanata sa pagbabala sa iyo kung ano ang hindi nito ginagawa. Ang babalang iyon ang palatandaan.

Dalawang kumpanya, isang framework

Ilagay ang dalawang kwento ng OKR nang magkatabi at hihinto ang blind spot sa pagiging abstrakto.

Ang Google ang kasong binabanggit ng lahat, at tama nga. Ngunit tingnan kung bakit ito gumana, dahil ang karaniwang pagbasa ay binabaligtad ang sanhi. Hindi ginawang may kakayahan ng OKRs ang Google. Dumating ang Google sa OKRs na may hawak nang tunay na natatanging produkto at isang konsentrasyon ng talino sa engineering na maaaring, sa katunayan, magpadala ng tenfold na pagpapabuti kapag itinuro sa isa. Kinuha ng OKRs ang isang organisasyong maaaring gumawa ng mga pambihirang bagay at tiniyak na ang kabuuan nito ay nagtulak sa parehong pambihirang bagay nang sabay-sabay. Ang kasangkapan ay isang multiplier sa isang kakayahang naroon na. Iyan ang OKRs sa kanilang pinakamahusay — at hindi ito isang kwento tungkol sa pagsukat na gumagawa ng performance. Ito ay isang kwento tungkol sa pagsukat na nag-oorganisa ng performance na umiiral na.

Ngayon ang isa pa. Pinatakbo ng Twitter ang OKRs — ito ay isang pinangalanang case study sa sariling aklat ni Doerr, inampon sa ilalim ni CEO Dick Costolo noong maagang 2010s. Nagtakda ang kumpanya ng eksaktong uri ng ambisyoso, nasusukat na mga target ng paglago ng user na kinikilala ng framework, sinubaybayan ang mga ito nang mahigpit, at iniulat ang mga ito sa merkado. At hindi nito maabot ang mga ito, quarter pagkatapos ng quarter. Ang paglago ng monthly-active-user ay bumagal sa mababang single digit — mga apat na porsyento quarter-over-quarter sa huling bahagi ng 2014 — bumagsak ang stock, at wala na si Costolo pagsapit ng Hunyo 2015. Walang kapintasan ang pagsukat; makikita ng lahat, sa real time, nang eksakto kung gaano kalayo ang pagkukulang ng produkto. Ang hindi kayang ibigay ng OKRs ay ang nawawalang sangkap — ang kakayahan sa produkto-at-ehekusyon na aktwal na galawin ang numerong napakalinaw nilang ipinapakita. Gumana nang perpekto ang scoreboard. Basta't hindi maka-iskor ang koponan. Iyan ang buong tesis sa isang kumpanya: mahigpit, transparent, ambisyosong pagsukat, nakapatong sa isang puwang sa kakayahang kayang pangalanan hanggang dalawang desimal na lugar at walang anumang magagawa upang isara.

Parehong framework, dalawang kalalabasan, at hindi ipinasya ng framework ang alinman. Ang kakayahan sa ilalim nito ang nagpasya. Sinabi ng OKRs sa dalawang kumpanya ang katotohanan tungkol sa numero. Isa lamang sa kanila ang may organisasyong gawing totoo ang numero.

Paggamit ng mga ito para sa kung saan sila aktwal na magaling

Kinikita ng kasangkapan ang lugar nito. Nanggagaling ang mga kabiguan sa pagtrato sa isang sinukat na target bilang isang naihatid na. Kaya:

• Hatiin ang bawat OKR sa committed o aspirational, nang malakas. Ang isang committed na KR ay isang pangakong utang mo sa 1.0; ang isang aspirational ay isang stretch kung saan ang 0.7 ay isang panalo. Ang paggrado sa kanila ayon sa parehong patakaran ang paraan para makakuha ka ng sandbagging o pagkawalang-pag-asa. Ang pagpapangalan kung alin ang alin ay kalahati ng katapatan.
• Para sa bawat Key Result, pangalanan ang koponan at ang kakayahang inaakala nito. Isulat ang ikalawang pangungusap na hindi kailanman may puwang ang canvas: "inaakala ng target na ito na kaya naming gawin ang X — kaya ba namin, ngayon, o ang X mismo ba ang tunay na trabaho?" Kung saan hindi pa umiiral ang inaakalang kakayahan, hindi ka nagtakda ng layunin, may natuklasan kang isang build. Iyan ang parehong disiplina ng kasalukuyang-panahunang-maipagtatanggol-mo na kailangan ng Business Model Canvas sa Key Resources block nito.
• Ituring ang bawat palya bilang isang diyagnosis, hindi isang hatol. Kapag pumasok ang isang KR nang pula, ang tanging kapaki-pakinabang na tanong ay kung aling pula ito: masyado ba kaming tumingin lampas sa abot-tanaw, o lampas sa sariling kapasidad namin? Ang mga iyon ay humihingi ng magkasalungat na tugon — muling i-calibrate ang target laban sa itayo ang kakayahan — at ang iskor lamang ay hindi masasabi silang magkaiba. May kailangang magtanong.
• Huwag ilagay ang OKRs sa business-as-usual. Paulit-ulit na operasyon, pagsunod, keep-the-lights-on na trabaho — nagdaragdag ang quarterly stretch goals ng seremonya nang walang estratehiya doon. Ilaan ang OKRs para sa trabaho ng paglago at transpormasyon kung saan buhay ang tanong sa kakayahan.
• Panatilihing malayo ang mga iskor sa suweldo at reviews. Sa sandaling ang isang 0.6 ay magpapahalaga sa isang tao ng bonus, ang bawat target sa gusali ay tahimik na nagiging isang 1.0 na palaging naabot mo sana, at huminto ang instrumento sa pagsukat ng anuman. Ito ang disiplinang naghihiwalay sa tunay na OKRs mula sa pang-araw-araw na teatro ng isang ritwal na isinasagawa ng lahat at walang naniniwala.

Tanungin ang sarili

• Kunin ang iyong pinakapula na Key Result mula noong nakaraang quarter. Pula ba ito dahil ang target ay heroic, o dahil hindi kayang gawin ng iyong organisasyon ang bagay? May sinuman ba sa silid ang aktwal na nagkaiba sa dalawa — o isinulat mo lang ba ang numero at nagpatuloy?
• Para sa bawat isa sa mga OKR ng quarter na ito, kaya bang pangalanan ng koponang nagmamay-ari nito ang kakayahang inaakala ng target, at sabihing tuwiran kung umiiral ang kakayahang iyon ngayon? Ilan sa iyong mga layunin ang lihim na mga build na hindi mo pa naiiskedyul?
• Ang iyong mga iskor ng OKR ba ay nakakonekta, pormal o impormal, sa kung paano binabayaran at rinaranggo ang mga tao? Kung gayon, gaano katapat sa palagay mo talaga ang mga target ng susunod na quarter?
• Kung ang isang target at ang aktwal na kapasidad ng iyong koponan ay hindi magkasundo, alin ang itinuturing na nakapirmi ng iyong proseso — at alin ang sinusubukan nitong baguhin?

Ang aral

Ang OKRs ay isa sa mga pinakamahusay na kasangkapang naitayo para gawing tapat ang isang estratehiya tungkol sa kung naabot mo ang numero. Bawat bahagi ng pangungusap na iyon ay kinita: pinangalanan ng layunin ang hangarin, pinipilit ng key results ang pagsukat, ginagawang mananagot sa liwanag ng transparency ang buong bagay. Ang CEO na patuloy na nagsasabing "malakas ang aming quarter" ay tunay na nangailangan nito, at tunay itong makakatulong.

Ngunit ang paggawang tapat ng isang estratehiya tungkol sa kung naabot mo ang numero ay hindi katumbas ng paggawang tapat nito tungkol sa kung maaari mo — at ang ikalawang katapatang iyon ang siyang nagpapasya kung ang isang organisasyon ay aktwal na lumalago o basta't sinusukat ang sariling pagkabigo nang may kahanga-hangang katiyakan. Ang isang Key Result ay nagsasabi sa iyo ng target. Hindi nito sinasabi sa iyo na kayang abutin ng koponan ito, na ang kakayahang inaakala ng target ay totoo, o na ang tiwalang kasalukuyang panahunan sa scorecard ay naglalarawan sa kumpanyang mayroon ka sa halip sa isang inaasahan mong maging. Alam ni Doerr; tuwiran niyang sinabi na kailangan ng OKRs ang pagpapasya at kultura na nasa lugar na upang gumana. Alam ni Grove; itinayo niya ang pamamaraan para sa isang Intel na kayang mag-ehekusyon na. Itakda ang numero — ang disiplina ng pagtatakda nito ay katumbas ng lahat ng hinihingi ng board ng CEO. Pagkatapos ay alamin kung ang organisasyong may hawak ng scorecard ay isang kayang gawing totoo ang numero. Hindi ginagawang mas madali ng OKRs ang estratehiya. Ginagawa nila itong sinukat. Kung ginagawa nila itong mangyari ay nakasalalay pa rin sa kumpanyang aktwal mong mayroon.