安索夫矩阵——每一格都是一家不同的公司

有一个场景，我们在数不清的战略务虚会上一次次看它上演。一支领导团队正在为一次增长动作争论——一款新产品、一个新国家、一类新客户。争论在原地打转。然后有人在白板上画出那张四宫格，把这项举措写进其中一个方格里，会议室便松弛了下来。

看看这份松弛是由什么构成的。这项举措被归入了市场开发（Market Development），也就是把同一款产品卖给新客户，而人人都被教导市场开发是中等风险的那一格，比角落里那个吓人的更安全。所以这张网格并没有回答团队争执不下的那个问题。它把问题重新指派了一遍。关于公司到底能不能真正做成这件事的辩论，被悄悄转换成了一个"它风险适中"的判断，而"风险适中"听起来像是靠更大的预算和一份好计划就能管理的东西。

那一格并没有降低风险。它藏起了工作量。而它藏起的那份工作量，正是增长动作失败的全部原因。

四小时的董事会

我们与一位创始人有过的最有用的一次对话，起初是最没有成效的一次。一家区域性食品饮料公司，只有一条产品线、一个渠道、十五年盈利，董事会想要增长，创始人却把守住现状称为"我们的赛道"。那场关于扩张的对话真正发生时，开了四个小时，结束时恰好回到了起点。做新产品？进新市场？两者都做？没人能推动局面，因为屋里没有一个人在争论同一件事。一个人指的是"把同样的罐装产品卖到一个新国家"。另一个人指的是"为我们已经供货的那些店做一款新产品"。第三个人指的是"彻底变成另一家公司"。他们用同一个词——增长——指代四种完全不同的工作量。

这恰恰是安索夫矩阵（Ansoff）存在的意义所在，只是并非那张四宫格海报所暗示的那种方式。它的价值不在于把你的选项分成安全的和危险的。而在于它迫使你大声说出：你打算成为四家不同公司中的哪一家。这四家里有三家还根本不存在。这才是整个主题，而它正是那张海报略去的部分。

安索夫真正写了什么

如今流传的那版矩阵——四个整齐的方格，一道从绿色"市场渗透"渐变到红色"多元化"的红绿灯——是一次重构。值得回到原文，因为原文说了一些被重构删掉的东西。

伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）于 1957 年 9 月在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表了《多元化战略》（"Strategies for Diversification"）。安索夫是一位应用数学家，在布朗（Brown）拿到博士学位，在兰德公司（RAND Corporation）工作多年，当时刚刚转入洛克希德（Lockheed）担任其多元化总监，这也是为什么文章里每一个实例都关于飞机和防空。他常被称为战略管理之父，这一称号是亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）等人赋予他的，而 1957 年的那篇文章在很大程度上正是原因所在。

关于那篇文章，有两件事会让只认识那张海报的人吃惊。

第一：**那张著名的网格在文中只是一件次要工具。**这篇文章讲的不是那四个方格。它专门讲多元化——何时去做、如何评估——而那张二乘二的表只是开篇几页里一件铺陈背景的展示品，用来把多元化与一家公司本可以做的另外三件更安全的事情摆在一起对照。全世界都在传授的这件工具，只是安索夫真正论证的那套观点的一个脚注。

第二，也是要紧的一点：那道风险阶梯并不在文章里。"风险"这个词在整篇文章里只出现了一次，出现在一份公司为何要多元化的理由清单里（"分散风险"），而不是对四个象限的排序。安索夫从未说市场渗透是低风险的，或多元化是高风险的。每一份提案沿袭的那道绿到红的渐变，是后来才被加上去的，出自教科书和咨询公司之手，从未有任何研究验证过它。没有一项研究逐格测量过失败率。人人归于安索夫名下的那道阶梯，是披着他名字的、代代相传的成见。

安索夫真正写下的，是关于组织。他说，多元化"通常需要新的技能、新的技术和新的设施"，并且"几乎无一例外地会导致企业结构在实体与组织上发生变化，构成与过往经营经验的一次明显断裂"。带着那张海报再读一遍这句话。他并不是在按一次动作出错的可能性给它打分。他是在描述这次动作对公司提出的要求——新技能、新结构、与你已然所是的自己的一次断裂。那句话就是被重构丢弃掉的那根坐标轴。

还有一个较小却值得保留的细节，因为它会改变你对整根横轴的读法。安索夫并没有把"市场"这一侧定义为一个地点或一个人群。他把它定义为一项使命："对产品意图完成的那份工作的描述。"对安索夫而言，市场就是一份待完成的工作（job to be done），比这个说法流行早了四十年。所以"新市场"从来都不是"地图上一枚新图钉"。它意味着你的产品要去做一份新的工作，而这——再一次——是一个关于你的组织能做什么的问题，而不是关于地理。

框架：那道明显的断裂

每一件战略工具都告诉你该决定什么。几乎没有一件会告诉你，你的组织能不能做到。安索夫矩阵是个奇特的例外，这件工具确实告诉过你——就是那句关于企业结构中一次明显断裂的话——然后在五十多年的教学里，被一路编辑成了一件不再告诉你的工具。这就是那根坐标轴，被放了回来：

那道明显的断裂——每一格与你已然所是的那家公司相距多远。不是一个供你评级的风险。而是一家你不得不去成为的公司。

用这种方式去读那四个方格，它们便不再是风险等级。它们成了四家组织，而你眼下只经营着其中一家。

• **市场渗透（Market Penetration）**就是你已然所是的那家公司。同样的产品、同样的工作、同样的客户、同样的渠道。它是唯一一格不要求你新建任何东西的。这才是它"安全"的原因——不是风险评分更低，而是组织距离为零。
• **市场开发（Market Development）**保留你的产品，并围绕它重建公司。一个新细分市场或一个新国家，就是一个全新的进入市场组织：一条你从未经营过的渠道、一套你从未用过的销售打法、一种你从未学过的监管与文化现实。你保留你所卖的东西，却几乎替换掉所有卖它的人。
• **产品开发（Product Development）**保留你的客户，并要求你成为一家能够构建并支持某个你从未构建过之物的公司。新能力、新岗位、新的失败模式，全都藏在一段你已经拥有的客户关系背后，而这恰恰是让这道差距容易被低估的原因。
• **多元化（Diversification）**是同时发生的两道明显断裂：一款你尚且做不出的产品，卖给一群你尚且不理解的客户。这是安索夫本人的分类，是他真正着笔去写的那一类，也是他为何称之为与过往经验的断裂、而非一个更红的方格的原因。

其实际后果是巨大的。风险是你为之定价并背负的东西。距离则是你要么搭建、要么不搭建的东西，而且与风险不同，你可以在花钱之前就缩短它——靠招聘那项能力、收购它、为它建立合作，或者先跑一个刻意做小的版本，用低成本买到缺失的知识。这张矩阵，读作一张能力地图时，会告诉你该去搭建什么。读作一张风险地图时，它只告诉你该害怕哪一格。

为什么风险读法反正还是赢了

如果能力读法更为真切，为什么风险阶梯在每一间董事会里都赢？不是因为人们粗心。而是因为一个风险评级是一个数字，而一道能力差距是一次招聘。"市场开发风险适中"说出来不花一分钱，也不需要任何人承诺什么。"我们将不得不搭建一个我们从未经营过的渠道组织，由一位我们尚未招到的人来带领"则是一笔预算、一个编制、一次坦白。把这项举措放进一个方格里感觉像是进展，因为那场混乱的争论如今成了一张整洁的图，而这份整洁恰恰是危险所在：那个在争论中原本鲜活的能力问题，被归档到了一种颜色之下，从此不再被追问。

在这之下，是我们在蓝海战略一文中描述过的那种同样的组织引力。提出那个激动人心的新市场的人，因愿景而获得赞许；而追问谁来经营这条新渠道、以及那个人是否存在的人，则是个挡路者。于是目的地被满怀热情地命名，距离却被挥手放行。

它也接近于唯一一个针对矩阵本身的严肃学术批评。不是明茨伯格的那个——他针对的是安索夫后期的规划机器——而是约翰·道斯（John Dawes）在 2018 年的观察：那条"现有对新"的分界线是随意的，所以一旦一款真正新颖的产品把你拖进一个陌生的市场，产品开发与多元化就会彼此渗透。海报画得如此利落的那道边界，在实践中其实是一片晕开的模糊。你真正在衡量的是距离，而距离是有程度之分的，不是四个离散的方格。

Amazon 并没有沿着阶梯往上爬

Amazon（亚马逊）是每一份提案都会拿来引用的案例研究，几乎总被讲成一段干净的楼梯：网上书店，然后是每一个品类，然后是 Prime，然后是 Amazon Web Services，每一级都齐整地建立在前一级之上，一家以完美纪律攀登安索夫矩阵的公司。这是个动人的故事，而它是事后诸葛亮。Amazon 并没有爬一道阶梯。它做出了极其大量的跳跃，其中大多数都失败了，而那道整洁的序列，是你只把一条线穿过幸存者之后得到的东西。

看看那片坟场。Fire Phone，Amazon 跃入为一个它并不掌控的市场制造自家硬件之举，于 2014 年上市，不到一年便实际上宣告死亡；Amazon 为此计入了 1.7 亿美元的减记，这是它唯一一次为被砍掉的赌注公开过数字。Amazon Wallet、Restaurants、Destinations、Local、Care、Style：整整十年的多元化与市场开发赌注，开了又关。而最大的一次撤退就发生在当下。2026 年 1 月，Amazon 宣布关闭其整个 Amazon Go 与 Amazon Fresh 的实体门店业务，并坦率承认它"尚未以正确的经济模型创造出一种真正与众不同的客户体验"。地球上最有能力的运营者，却被这个新市场的方格一次次击败。

现在来看那个成功的，因为它如何成功正是全部要害。AWS 如今约占 Amazon 营业利润的五分之三，却只占其营收的约六分之一：一次多元化，新产品与新客户兼具，如今比孕育它的那家公司更有价值。流行的解释是，Amazon 有闲置的服务器容量，于是把它租了出去。**这是一个神话，而搭建 AWS 的那些人已经把话说得再明白不过。**参与撰写最初提案的本杰明·布莱克（Benjamin Black）直言不讳地说："从第一天起，AWS 的每一个部分都是为 AWS 而专门打造的。"Amazon 的首席技术官维尔纳·福格尔斯（Werner Vogels）干脆把那个多余容量的故事称为"一个神话"。AWS 并非从剩余基础设施里掉出来的。它是作为一款产品被刻意搭建起来的，基于一项 Amazon 认识到自己确实拥有的能力：那道明显的断裂，是有意为之，并且真正配齐了足以在其中存活下来的技能与结构。

这就是矩阵无法向你展示、而 Amazon 的战绩却使之显而易见的那个区别。那些失败和那一次胜利，坐在同一个"多元化"的方格里。区分它们的从来不是它们身处哪一格。而是那道断裂所要求的能力究竟是否真的在那里。杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）恰恰是这样看待这张矩阵的，并为此编列预算。在他 2018 年致股东的信中，他写道 Amazon 应当预期"数十亿美元级别的失败"，因为"如果你失败的规模没有在增长，你就不会以一种真能撬动大局的规模去创新"，他还指出 Fire Phone 真正的产出，是它交给后来打造 Alexa 那支团队的人才与经验。那是一家已经不再把矩阵读作一道需要小心攀登的风险阶梯、而开始把它读作一组能力赌注的公司——其中大多数会死掉，而所有这些都留下了能力。

把它当作一张能力地图来用

修正之道不是一张更好的网格。而是在每一格问一个不同的问题。不要问"这一格有多冒险"，要问"这需要多少我们尚未经营的公司，我们又能不能把它搭建起来"。

• **为每个选项命名它会把你变成的那家公司。**对于每一项举措，写下安索夫写过的那句话：需要什么新技能、什么新结构、与我们今天的做事方式有怎样的断裂。如果你填不上，你就还没有评估这次动作，只是把它在图上定了个位。
• 用岗位的语言来表述能力差距。"新渠道"是图上的一种颜色。"一位负责我们从未经营过的渠道的分销主管，加上他手下那支团队，而这些人都不在我们的组织架构图上"则是一个决策。逼自己用第二种表述。
• **追问在花钱之前你要如何消解这段距离。**你所缺的知识往往可以招聘、可以购买、可以合作获取，或者先跑一个小版本以低成本买到。这正是风险读法从不建议的动作，因为对风险你只能严阵以待，而距离你可以缩短。
• **数一数你已经开着的那些断裂。**把你当前在投的一切都映射到这张矩阵上。如果其中大部分都坐落在市场渗透之上，那么你正在同时经营好几家你还不懂得如何经营的公司，而正是这种集中，而非任何单独一格的风险评级，才会伤到你。这与我们在决策漂移一文中描述的正是同一种转译失灵：抱负设在高层，而下游没有人具备执行它的能力。
• **在为一道断裂拨款之前，先把渗透做到底。**最便宜的增长几乎总是把你已然所是的那家公司做得更多，而如果你还没把它榨干，一道新的断裂往往是抱负跑在了那笔仍留在你自家方格里的、更容易赚到的钱前面。它也更经得起波特五力的检验：在你搭建一家公司去进入之前，先弄清这个新市场的结构究竟允不允许那份利润率。

问问自己

• 拿出你上一次的增长决策，说出它要求你成为的那家公司。在你做出承诺之前，有没有人把那句话写下来，还是那个方格替它站了台？
• 在你眼下所投的一切当中，有多少坐落在市场渗透之上？你正试图同时成为多少家你还没在经营的公司？
• 当你的团队把一次动作称为"中等风险"时，那个说法描述的是一项你已评估过的能力，还是一项你跳过了评估的能力？
• 对于你最激动人心的那个增长赌注，你能不能说出具体是哪些人来经营那家尚不存在的公司里的那一部分？如果你说不出他们的名字，你就还没有把这道断裂的规模量出来。
• 你是真的已经把你已然所是的那家公司里可得的增长榨干了，还是那个新市场只是比旧市场被做完更有意思？

要点回顾

安索夫矩阵并不把你的增长选项从安全到危险排序。那道阶梯是在他去世之后才被加上去的，从未立足于证据。安索夫真正描述的、也是那四个方格如果你愿意让它们衡量便仍在衡量的，是距离：每一次动作与你今天所是的那家公司相距多远，因而你为了在其中存活下来、必须去搭建多少你尚未经营的公司。

所以一场增长会议临了那个诚实的问题不是"哪一格最安全"。而是"我们打算成为这四家公司中的哪一家，我们又是否拥有、或能否搭建出那家公司所需的东西"。这张矩阵把四个目的地画得干干净净。而决定你能否抵达的一切，是你为了到达那里而不得不成为的那个组织，对此，这张网格却沉默不语。它一向如此。安索夫却不是。只是教学不再引用他告诉过你的那句话。