蓝海战略——你只填了半张格子

我们看过很多领导团队填 ERRC 格子。四个方框——Eliminate（消除）、Reduce（减少）、Raise（提升）、Create（创造）——九十分钟，气氛不错，一整面墙的便利贴。

几乎每一次，这面墙到最后都长成同一个样子。Create 上贴着十几张。Raise 上有八张。Reduce 只有两张，其中一张写着「开会」。Eliminate 上有一张，或者一张都没有；如果有，那张多半写着「遗留下来的报表」之类的东西。

房间里没有人注意到。格子填了四分之三，而四分之三看上去就像一个上午干完的活儿。

然后有人把战略布局图画出来，价值曲线出来一看，几乎严丝合缝地压在竞争对手那条曲线上面——有几处高出一点点，而且处处都更贵一点。这就是一片换了形容词的红海。这个团队刚刚花了一个上午，设计出一个更贵的、自己本来就在卖的东西，接下来还要花一年去给它掏钱。

为另一半买单的那一半

海湾地区最成功的家居概念之一，它的两位创始人不是从研究竞争对手开始的。他们是从一类没人在服务的家庭开始的：中等收入，懂设计，被高端展厅的价格挡在门外，又不愿意将就那些只讲实用的。中间什么都没有。于是他们把中间那块造了出来。

这是人人都在讲的那个版本，也是容易的那一半。**在中等收入上做设计驱动，不是一个定位选择。它是一道算术题。**总得有人为设计买单，而按定义，这个人不是顾客。所以两位创始人真正的工作，并不是他们发现的那个空当——发现空当的人多的是，而且那个空当明晃晃地摆在那儿好些年了。他们的工作是：愿意从一门家具生意里，拿掉那些家具生意认定是结构性的东西。

我们不知道他们完整的清单，这在这里也不重要。重要的是：这个故事里有意思的那一半，恰恰是从来没有人问过他们的那一半。

蓝海战略究竟在主张什么？

这本书（W. Chan Kim 与 Renée Mauborgne，哈佛商学院出版社，2005 年 2 月）主张：多数行业都是红海——拥挤，打价格战，利润在失血——而制胜的一手，是去创造一片无人争夺的空间，让竞争变得无关紧要。这些想法早在 1997 年就以另一个名字在《Harvard Business Review》上跑着了，叫价值创新；「蓝海」这个标签本身，是 2004 年 10 月的一篇 HBR 文章才登场的，比那本书早一年。

它的核心主张才是有意思的那个，而且它不是「与众不同」。它是：差异化和低成本不是一道取舍题——你可以同时拥有两者。

在这句话上多坐一会儿，因为这是一个算术主张，不是一个战略主张。如果你要比在位者更有价值而且更便宜，钱总得从某个地方来。它不能来自你的顾客，也不能来自你的利润率。它只能来自某件你不再做的事情。

这本书是知道这一点的。格子就是干这个用的。

不过，关于你手里拿的这个东西，有一件事值得知道。那个最出名的统计数字——108 家公司的产品发布，其中 86% 是产品线延伸，贡献了 62% 的收入和 39% 的利润，而瞄准蓝海的那 14% 贡献了 38% 的收入和 61% 的利润——没有尾注。这本书从没说过是哪些公司、抽样框架是什么、一次发布是按什么标准归类的。而它自己承认了这个窟窿：「尽管我们没有关于红海与蓝海举措成功命中率的数据，但两者之间在全球业绩上的差距是显著的。」 Phil Rosenzweig 的书评问了那个明摆着的问题——如果差距是显著的，他们就有数据；如果没有数据，「显著」就无从谈起。「作者不能把这场辩论的两边都占了。」

我们不是在劝你把这件工具扔掉；我们自己也用。我们是在告诉你，哪一半是站得住的。证据是薄的。算术不薄——而这套算术，完完全全跑在你跳过的那半张格子上。

框架：减法的那一半

每一件战略工具都告诉你该决定什么。没有一件告诉你，你的组织做不做得到。蓝海战略这一版的沉默格外精确，因为它的格子恰好有一半，是由组织做不到的那件事构成的：

减法的那一半——Eliminate 和 Reduce。为另外两个方框掏钱的那两个方框，也是唯二会点到人的那两个。

老老实实看看这四个。Raise 和 Create 是加法：某样东西更多一点，或者来一样新的。两个都像战略。两个都可以靠要预算来解决资源。两个在今天都不让房间里的任何人付出什么。

Eliminate 和 Reduce 是减法。Raise 和 Create 的钱就是从这里来的——「差异化而且低成本」之所以能从一句口号变成一张损益表，全部机制就在这里。而如果诚实地填，它们是这张格子里唯二会点到某个具体的人的方框：

• Eliminate 点的是那个被终结的岗位。你所在行业赖以竞争的一个要素，不是一个抽象概念。它是一个职能，有负责人，有预算，还有一整层楼的人，他们的职业身份就是这个要素。
• Reduce 点的是那笔被砍小的预算，以及那位要用接下来一整个规划周期来解释「为什么不该砍」的经理。
• Raise 点的是那个必须在某件他们目前只做到平均水平的事情上变得脱胎换骨的团队——这话听上去像句表扬，实际上是一道能力缺口。
• Create 点的是一项你还没雇进来的能力。那意味着招人，或者买下来，或者承认你做不到。

所以 ERRC 格子不是一次市场营销练习。它是一份穿着营销外衣的重组方案——而填它的，正是那些会被它重组掉的人。

便利贴的那种不对称，全部道理就在这里。Create 容易，因为里面没有任何一条在这个季度让任何人付出什么。Eliminate 空着，因为本该写下那张便利贴的人就坐在这个房间里，而那张便利贴上写着他的名字。

为什么 Eliminate 总是空的？

到了这里，通常会有人拿「勇气」出来当解释。勇气不是一种机制。你没法把它排进日程、编进预算，也没法照着它招人；而告诉一个团队他们缺勇气，什么可以行动的东西都没解释。真正在发生的是三件事，而且没有一件需要那个房间里的任何人是个懦夫。

一家公司里每一条激励都指向加法。 预算在长，人头在长，职责范围在长，而升迁跟着这三样走。从来没有人因为砍掉自己的职能而被提拔。组织为「增加」支付的是金钱和地位，为「移除」支付的则是一个更小的团队和一个更安静的席位。一张由这个系统内部的人填出来的格子，一定会朝着这个系统倾斜的方向倒。

减法是当着那个人的面，大声说出口的。 「创造一个入职礼宾服务」今天不花一分钱，可以兴高采烈地提出来。「消除展厅」是一句关于特定同事的话，而且是在他们坐在场的时候说出来的。前者是一张战略便利贴。后者是一份披着便利贴外衣的人事公告，而房间里的每一个人都是这么听见的。

没有人负责移除。 你所在行业赖以竞争的每一个要素，都有一个拥护者——有个人的工作就是捍卫它、改进它。没有哪个要素有一个对家，其工作是去问它究竟该不该存在。于是要素不断累积，累积得足够久之后，它就不再像一堆没人回头审视过的决定，而开始像这个行业的定义本身。这和仪式陷阱是同一套机制：那个早已没了目的的站会之所以活下来，不是因为有人在捍卫它。它活下来，是因为终结它不是任何人的活儿。

这些都不是靠开一场更好的会能解决的。你没法靠头脑风暴，把自己从一套激励结构里风暴出去。

Cirque du Soleil 真的逃离竞争了吗？

逃离了大约十五年。然后它被一个曾经在那儿上班的人打败了，再然后它破产了。

Cirque 是那个经典案例，而且它配得上这个位置，因为它是真的做了减法。它的 ERRC 格子是全书里最偏的一张——而且偏的方向，跟我们见过的每一个团队产出的格子正好相反。Eliminate 是它最大的一格：明星演员，动物表演，过道零售，多个演出场地。Reduce：搞笑与幽默，惊险与危险。只有在这之后，加法才登场：主题，精致的环境，艺术性的音乐与舞蹈。

把这份清单当成一个组织来读，而不是当成一份战略。它是整个动物业务的终结，以及所有挂靠在上面的人的终结。它是丢掉那个撑起整个行业经济模型的明星制度。它是拿掉三环马戏的形式——这一条书里归在 Eliminate 而不是 Reduce 底下，如果你要拿这张格子去教人，这个细节值得弄准。多年的拆除，而蓝海就是拆完之后还站着的那个东西。结果是真实的：Cirque 用二十年达到的收入水平，Ringling Bros. and Barnum & Bailey——这家全世界最领先的马戏团——花了一个多世纪才够得着。

现在说说案例研究漏掉的那一部分。

书里说，创造出蓝海的公司「在 10 到 15 年里坐享其成，没有可信的挑战者，Cirque du Soleil 就是这样」。Cirque 创立于 1984 年。这本书出版于 2005 年。按这本书自己的算术，在它把 Cirque 举出来当证据的时候，那扇窗口已经关上六年了。

而挑战真的来的时候，是从楼里走出去的。Franco Dragone 就是 Cirque 自己的创意总监——1985 到 1999 年间执导了它十部作品，其中包括 Mystère 和 O。他离开了，在 Wynn Las Vegas 造了 Le Rêve，于 2005 年开演：正是这本书把 Cirque 高高举起、称之为一个无人争夺的市场的那一年。The 7 Fingers 是七位 Cirque 前艺术家创立的。Cirque 的护城河既不是认知上的，也不是经济上的，而这两样恰恰是这本书宣称能保护一片蓝海的东西。Cirque 的护城河是 Dragone，而 Dragone 长着腿。

结局更难看，也更有用。2020 年 6 月 29 日，Cirque 在魁北克申请债权人保护，两天后又在美国提交申请：大约 10亿美元的债务，约 3,480 人被解雇，股权被彻底清零。

对这一课要小心，因为那个容易的结论是错的。Cirque 不是被疫情杀死的，它也不是一门坏生意——进入疫情之前，它虽不惊人，却一直稳定盈利。它是被一张资产负债表杀死的。2015 年的一笔杠杆收购在它身上压了大约 9亿美元债务，再加上一轮买来了复杂度却没买来利润率的多元化狂欢。一家没有债务的公司挺得过一次停摆。一家背着 9亿美元债务、又没有收入的公司挺不过去。

所以：蓝海是真的，它持续了整整一代人，它是被自己的校友关上的，而这家公司最终是被一个战略布局图里根本没有对应坐标轴的资本结构终结的。蓝海不是一个你去找到的地方。它是一个你成为的组织——而组织会漏人，组织会背债，这两样在格子上哪儿都找不到。

顺带说一句，Cirque 现在还在：收入约 10亿美元，售出的票比疫情前还多，如今归那些把它买出破产的债权人所有——并且正在朝着它起步时的规模收缩回去。

你该怎么填减法的那一半？

• 先填 Eliminate，在它有三条真实的条目之前，不许任何人往别的方框里写。 顺序就是整个干预本身。Create 优先的格子永远回不到减法上，因为到那时候，钱在纸面上已经花掉了。
• 禁止抽象。 「遗留流程」不是一条条目。「那个展厅」「那个定制服务台」「那个外呼团队」才是条目。如果它没有一条预算科目，那它就不是一个要素——它是一种感觉。
• 在四个方框里的每一条条目旁边，都写上一个名字。 谁的岗位没了，谁的预算小了，谁必须脱胎换骨，你得去雇谁。如果没人叫得出名字，你就没有做出一个决定。你只是聊了一次天。
• 先问每个要素由谁来拥护，再问谁拿钱去质疑它。 第二份名单永远是空的，而这份不对称，正是你所在行业的竞争要素清单从来只增不减的原因。
• 把算术大声算出来。 把 Eliminate 和 Reduce 腾出来的加总。把 Raise 和 Create 要花掉的加总。如果第二个数更大，你手里就不是一套蓝海战略——你手里是一片更贵的红海，而且你会希望是在这个房间里知道这件事，而不是在第二年才知道。
• 问一句：如果那个就是这片海的人走了，会怎么样。 Cirque 的答案是 Le Rêve。如果你的差异化活在一个团队身上，或者一个名字身上，那你的护城河是有离职通知期的。
• 给它标上日期，然后重跑一遍。 蓝海是一个时刻，不是一种状态。把它和波特五力对照着放，这一对很齐整：波特描述的是你正站在里面的那个庇护所，蓝海告诉你去造一个新的。两者都没保证十年后它还站着。

问问你自己

• 把你上一次的 ERRC 格子调出来。Eliminate 里有几条，Create 里有几条？这个比例告诉了你什么，是那场会没告诉你的？
• 说出一件你的组织在过去两年里真正停掉的事情——是停掉，不是「降低优先级」。它花了多久，代价是谁付的？
• 你赖以竞争的每一个要素，都有一个人负责把它做得更好。谁负责去问它该不该存在？
• 如果你的差异化是真的，说出它活在哪些人身上。他们的离职通知期是多长？
• 如果你把上一次战略的算术算一遍——你要加的一切，减去你要拿掉的一切——那个数会是负的吗？有人核过吗？

归根结底

蓝海战略真正的承诺是一道算术：差异化和低成本同时成立，而这只有在某样很大的东西被拿出去之后才可能。布局图、曲线、那四个问题，都是围着这一笔交换搭起来的脚手架。

而这笔交换，活在你的组织在结构上填不出来的那半张格子里——因为你所有的激励都指向加法，而减法的那两个方框里，写着你同事的名字。

所以，一场蓝海会议结束时的问题，不是*我们能创造什么？*你的团队在头二十分钟里就热情洋溢地回答完了，而且没有一条是免费的。真正的问题是：为了给它掏钱，你愿意停掉什么，以及那个答案在跟那些必须停下来的人碰面之后，还活不活得下来。把这一点和5Cs能告诉你什么、不能告诉你什么放在一起对照，规律在整个工具架上都成立：工具画的是地图。对于那个必须靠双脚走完它的组织，它无话可说。