Creí que eran consignas en la pared... hasta que vi cómo las vivían
Hace años creía que entender una empresa no iba más allá de leer su organigrama y los valores colgados en sus paredes. Luego descubrí la capa más profunda que de verdad mueve a las organizaciones — lo que creen en lo más hondo, su ideología — y cómo, con el tiempo, se convierte en una cultura viva que todos dentro viven.
En mis comienzos profesionales, tenía una gran confianza en mi capacidad para entender el mundo de las empresas... quizá más confianza de la que debía.
Creía, con toda sencillez, que entender una organización no requería más que leer su organigrama, echar un vistazo a su visión y su misión, y tal vez pasar de prisa por aquellos valores tan bonitos que se escriben con esmero y se cuelgan — para luego convencernos de que ya forman parte de la identidad de la empresa. Y pensaba entonces que empezaba a comprender cómo se dirigen las organizaciones.
Pero con el paso de los años, descubrí que había estado viendo el cuadro... no entero, dejando fuera la parte que más importaba.
Porque detrás de cada organización, próspera o en apuros, hay algo que no aparece en los informes, que no se encuentra en una descripción de puesto, y que no se resume simplemente en la expresión "cultura organizacional", como yo solía creer.
Algo mucho más profundo.
Algo que me hizo darme cuenta, más tarde, de que las organizaciones — exactamente igual que las personas — no se mueven solo por lo que anuncian sobre sí mismas... sino por lo que creen en sus adentros, aunque nunca lo digan en voz alta.
Recuerdo bien una de las reuniones que me llevó a una empresa pionera — una visita que en apariencia parecía corriente, pero que dejó dentro de mí algo que después no pude ignorar.
Caminaba por los pasillos de la empresa, observando el lugar con la mirada de una visitante cualquiera: el diseño cuidado, los espacios cómodos, los detalles pensados con esmero... algo que se ha vuelto familiar en muchos entornos de trabajo modernos.
(Mmm... hasta el aroma del lugar es agradable, y te regala una sonrisa sin que lo notes.)
Pero lo que llamó mi atención no fue el lugar.
Fue la gente.
Cada persona que pasaba a mi lado allí parecía llevar algo en común, difícil de describir con precisión. No se trataba del entusiasmo habitual que vemos en los equipos, ni de esa impresión profesional que hemos acostumbrado a asociar con las empresas exitosas.
Había algo más.
Algo que hace que todos se muevan como si fueran parte de un mismo ritmo, a pesar de la diferencia de sus edades, sus orígenes, sus experiencias e incluso sus personalidades, que se suponía tan distintas.
(Qué extraño... ¿de dónde sale toda esta armonía?)
Seguí observando, intentando entender qué hace que tanta gente diferente parezca una extensión de una sola idea.
(¿Es el estilo de liderazgo? ¿El entorno de trabajo? ¿O hay algo más que aún no he notado?)
En ese momento, empecé a sentir que estaba ante algo mucho más grande que una simple "cultura organizacional exitosa", como siempre nos gustaba llamarla.
Había algo invisible...
Algo que hace que la organización no parezca un grupo de individuos que trabajan juntos, sino una entidad viva que se mueve desde dentro con una sola energía.
En ese momento, regresó a mi mente un concepto con el que me había cruzado un día durante mis años de estudio.
La ideología.
Recuerdo que entonces lo traté como un término teórico, ligado por lo general a la política, la filosofía o los movimientos intelectuales, y luego seguí adelante, sin imaginar jamás que un día me hallaría ante una encarnación viva de él dentro de una empresa.
Pero lo que comprendí más tarde es que la ideología, dicho de forma sencilla, es el conjunto de creencias profundas que dan forma a la manera en que una entidad se ve a sí misma e interpreta el mundo a su alrededor.
Es la idea que da a la organización su dirección interior, e influye en la manera en que se configuran sus decisiones y sus comportamientos con el paso del tiempo.
Y desde aquí comienza su estrecha relación con la cultura organizacional.
Porque la cultura que vemos dentro de las organizaciones — en la forma de trabajar, en la manera de interactuar, en las decisiones cotidianas, e incluso en el comportamiento colectivo de los individuos — no se forma al margen de un sistema más profundo de convicciones y principios que la entidad ha abrazado desde sus primeros días.
Podría decirse que el interés por este concepto empezó a filtrarse de manera gradual en el mundo de las empresas con el desarrollo de los estudios de gestión y del comportamiento organizacional a lo largo de las décadas de 1950 y 1960.
Porque las empresas, al final, no se construyen solo sobre los productos o servicios que llevan al mercado...
Sino sobre ideas en las que creen — ideas que, con el tiempo, se transforman en una cultura viva que todos dentro de la organización viven.
Quizá una de las historias que más me detuvieron mientras reflexionaba sobre este sentido fue la historia de Sony.
En 1946, Masaru Ibuka y Akio Morita se reunieron en Tokyo, después de la Segunda Guerra Mundial, para fundar una pequeña empresa que no tenía recursos — pero que poseía algo mucho más importante: una idea clara sobre la innovación, y sobre demostrar la capacidad de Japón para ofrecer productos excepcionales, de talla mundial.
Desde el primer momento, el objetivo no era simplemente vender aparatos electrónicos.
Era construir una empresa que expresara una creencia profunda: que la innovación y la excelencia en la ingeniería podían ser una manera de reformular la imagen de Japón ante el mundo.
Y con el paso de los años, aquella idea no quedó como una mera convicción de los fundadores.
Empezó a reflejarse, poco a poco, en la manera de pensar, en la audacia para experimentar, y en la disposición constante a ofrecer algo distinto.
Y así, la cultura de Sony no fue algo que se construyó después...
Fue el reflejo vivo de una idea en la que los fundadores creyeron desde el primer día — y que luego todos dentro de la organización vivieron durante décadas.
Porque las entidades, al final, no se componen solo de paredes, ni de estructuras organizativas, ni siquiera de ideas escritas con esmero en documentos internos.
Quien construye estas entidades, trabaja dentro de ellas y les da su verdadero sentido... es el ser humano.
Y el ser humano, por su naturaleza, no se mueve solo a través de las tareas diarias — sino que vive a través de su identidad, y del sistema de valores que da forma a su cultura y define la manera en que interactúa con el mundo a su alrededor.
Es natural, entonces, que dentro de la empresa — ese lugar donde una persona pasa casi un tercio de su vida — busque un espacio donde se sienta en armonía con los demás, y una cultura que le dé un sentido más claro de significado, de pertenencia, y de vínculo con lo que hace cada día.
Pero cuanto más me adentraba en comprender la relación entre el ser humano y la cultura dentro de las organizaciones, más empezaba a advertir otra cara, no menos importante.
La misma cultura que da a las organizaciones su armonía interior puede a veces convertirse — sin que quienes la sostienen lo perciban — en un espacio cerrado, difícil de cuestionar.
Porque cuando los valores se arraigan durante largos períodos, los individuos a veces empiezan a tratarlos como verdades fijas que no necesitan revisión.
Y aquí empieza la paradoja.
Lo que un día fue motivo de cohesión para la organización puede convertirse más tarde en la misma razón que le impide ver lo que ha cambiado a su alrededor.
Como si la cultura que fue diseñada para unir a todos... hubiera empezado, en silencio, a impedirles pensar fuera de aquello a lo que se habían acostumbrado.
Y quizá esta otra cara de la cultura organizacional nos recuerda que construir entidades no empieza solo con sembrar valores...
Sino también con la capacidad continua de revisarlos.
Y quizá esa sea una conversación que merece la pena detenerse a tratar, con calma y por extenso, en un próximo artículo!!