Ansoff की मैट्रिक्स — हर खाना एक अलग कंपनी है

यह एक ऐसा क्षण है जिसे हमने इतने रणनीति ऑफसाइट्स में घटित होते देखा है कि गिनती नहीं। एक नेतृत्व टीम किसी विकास-कदम पर बहस कर रही है — एक नया उत्पाद, एक नया देश, एक नई तरह का ग्राहक। बहस गोल-गोल घूम रही है। फिर कोई व्हाइटबोर्ड पर चार-खानों वाली ग्रिड खींचता है, उस पहल को किसी एक चौकोर में लिख देता है, और कमरा ढीला पड़ जाता है।

गौर कीजिए कि यह ढीलापन किस चीज़ का बना है। वह पहल market development (बाज़ार विकास) में चली गई, वही उत्पाद नए ग्राहकों को बेचा जाना, और सबको यही सिखाया गया है कि market development मध्यम-जोखिम वाला खाना है, कोने में बैठे डरावने खाने से ज़्यादा सुरक्षित। तो ग्रिड ने वह सवाल जवाब नहीं दिया जिस पर टीम लड़ रही थी। उसने उसे बस दोबारा बाँट दिया। यह बहस कि कंपनी सचमुच इसे अंजाम दे भी पाएगी या नहीं, चुपके से इस दावे में बदल गई कि यह मध्यम रूप से जोखिमपूर्ण है, और मध्यम रूप से जोखिमपूर्ण ऐसी चीज़ लगती है जिसे आप एक बड़े बजट और अच्छी योजना से सँभाल लेते हैं।

खाने ने जोखिम कम नहीं किया। उसने काम को छिपा दिया। और जो काम उसने छिपाया, वही पूरी वजह है कि विकास-कदम विफल होते हैं।

चार घंटे का बोर्डरूम

किसी संस्थापक के साथ हुई हमारी सबसे उपयोगी बातचीतों में से एक की शुरुआत सबसे कम उपजाऊ बातचीत के रूप में हुई थी। एक क्षेत्रीय खाद्य एवं पेय कंपनी, एक ही उत्पाद-श्रृंखला और एक ही चैनल और पंद्रह मुनाफ़े के साल, जिसका एक बोर्ड था जो विकास चाहता था और एक संस्थापक जो टिके रहने को "हमारी लेन" कहता था। विस्तार की बातचीत, जब आख़िरकार हुई, चार घंटे चली और ठीक वहीं ख़त्म हुई जहाँ से शुरू हुई थी। नए उत्पाद? नए बाज़ार? दोनों? किसी को पकड़ नहीं मिल पा रही थी, क्योंकि कमरे में कोई भी एक ही चीज़ पर बहस नहीं कर रहा था। एक का मतलब था "वही डिब्बे किसी नए देश में बेचना।" दूसरे का मतलब था "जिन दुकानों को हम पहले से माल देते हैं उनके लिए एक नया उत्पाद बनाना।" तीसरे का मतलब था "पूरी तरह एक अलग कंपनी बन जाना।" वे एक ही शब्द, विकास, को चार बिल्कुल अलग-अलग मात्राओं के काम के लिए इस्तेमाल कर रहे थे।

यही वह ठीक-ठीक भ्रम है जिसे ख़त्म करने के लिए Ansoff की मैट्रिक्स मौजूद है, हालाँकि उस तरह नहीं जैसा चार-खानों वाला पोस्टर सुझाता है। इसका मूल्य यह नहीं कि यह आपके विकल्पों को सुरक्षित और ख़तरनाक में छाँट देती है। इसका मूल्य यह है कि यह आपको ज़ोर से यह कहने पर मजबूर करती है कि चार अलग-अलग कंपनियों में से किस कंपनी बनने का प्रस्ताव आप रख रहे हैं। उन चार में से तीन कंपनियाँ अभी मौजूद ही नहीं हैं। यही पूरा विषय है, और यही वह हिस्सा है जिसे पोस्टर छोड़ देता है।

Ansoff ने असल में क्या लिखा था

आज जो मैट्रिक्स प्रचलन में है — चार साफ़-सुथरे चौकोर, एक ट्रैफ़िक-लाइट जैसी ढाल जो हरे "market penetration" से लाल "diversification" तक जाती है — वह एक पुनर्निर्माण है। मूल की ओर लौटना इसके लायक है, क्योंकि मूल कुछ ऐसा कहता है जिसे पुनर्निर्माण ने मिटा दिया।

Igor Ansoff ने सितंबर 1957 में Harvard Business Review में "Strategies for Diversification" प्रकाशित किया। Ansoff एक व्यावहारिक गणितज्ञ थे, Brown से PhD और RAND Corporation में वर्षों बिताए हुए, जो अभी-अभी Lockheed में इसके विविधीकरण-निदेशक के रूप में आए थे, यही वजह है कि लेख का हर उदाहरण विमानों और हवाई रक्षा के बारे में है। उन्हें अक्सर रणनीतिक प्रबंधन का जनक कहा जाता है, एक उपाधि जो Henry Mintzberg समेत औरों ने उन्हें दी है, और 1957 का यह लेख इसकी बड़ी वजह है।

उस लेख की दो बातें उन लोगों को चौंकाती हैं जो सिर्फ़ पोस्टर जानते हैं।

पहली: मशहूर ग्रिड इसमें एक छोटी-सी युक्ति है। लेख चार खानों के बारे में नहीं है। वह ख़ासकर diversification के बारे में है — इसे कब करें, इसका मूल्यांकन कैसे करें — और यह दो-गुणा-दो शुरुआती पन्नों में एक दृश्य सजाने वाला प्रदर्शन-चित्र भर है, जो diversification को उन तीन सुरक्षित चीज़ों के मुक़ाबले रखने के लिए है जो कोई कंपनी इसके बजाय कर सकती थी। जिस टूल को पूरी दुनिया सिखाती है, वह उस दलील का एक फ़ुटनोट था जो Ansoff असल में रख रहे थे।

दूसरी, और यही मायने रखती है: जोखिम की सीढ़ी लेख में है ही नहीं। पूरे लेख में "जोखिम" शब्द ठीक एक बार आता है, कंपनियाँ विविधीकरण क्यों करती हैं इसकी एक सूची में ("जोखिम बाँटने के लिए"), न कि खानों की किसी रैंकिंग में। Ansoff कहीं नहीं कहते कि market penetration कम-जोखिम है या diversification उच्च-जोखिम। हरे-से-लाल की जो ढाल हर प्रेज़ेंटेशन को विरासत में मिली है, वह बाद में जोड़ी गई, पाठ्यपुस्तकों और कंसल्टेंसियों द्वारा, और किसी अध्ययन ने इसे कभी सत्यापित नहीं किया। खाने-दर-खाने विफलता-दर मापने वाला कोई शोध है ही नहीं। जिस सीढ़ी को हर कोई Ansoff को सौंपता है, वह उनके नाम की चादर ओढ़े हुई एक चली आ रही परंपरा है।

Ansoff ने इसके बजाय जो लिखा वह संगठन के बारे में था। विविधीकरण, उन्होंने कहा, "आम तौर पर नए कौशल, नई तकनीकों और नई सुविधाओं की माँग करता है," और "लगभग हमेशा कारोबार की संरचना में भौतिक और संगठनात्मक बदलाव की ओर ले जाता है जो पिछले व्यावसायिक अनुभव से एक स्पष्ट टूट का प्रतिनिधित्व करते हैं।" इसे पोस्टर को ध्यान में रखते हुए दोबारा पढ़िए। वे इस कदम को इस आधार पर अंक नहीं दे रहे कि इसके गलत जाने की कितनी संभावना है। वे यह बता रहे हैं कि यह कदम कंपनी से क्या माँगता है — नए कौशल, नई संरचना, आप जो पहले से हैं उससे एक टूट। वही वाक्य वह अक्ष है जिसे पुनर्निर्माण ने फेंक दिया।

एक छोटी-सी खोई हुई बारीकी भी सँभालने लायक है, क्योंकि यह बदल देती है कि आप पूरी क्षैतिज अक्ष को कैसे पढ़ते हैं। Ansoff ने "बाज़ार" वाले पहलू को किसी जगह या जनसांख्यिकी के रूप में परिभाषित नहीं किया। उन्होंने इसे एक मिशन के रूप में परिभाषित किया: "उस काम का वर्णन जिसे उत्पाद करने के लिए बना है।" Ansoff के लिए एक बाज़ार एक ऐसा काम था जो किया जाना है, इस मुहावरे के फ़ैशन में आने से चालीस साल पहले। तो "नया बाज़ार" का कभी मतलब "नक़्शे पर नई पिन" नहीं था। इसका मतलब था आपके उत्पाद के लिए एक नया काम, जो एक बार फिर, यह सवाल है कि आपका संगठन क्या कर सकता है, न कि भूगोल का।

ढाँचा: वह स्पष्ट टूट

हर रणनीति-टूल आपको बताता है कि क्या तय करना है। उनमें से लगभग कोई भी यह नहीं बताता कि आपका संगठन इसे कर पाएगा या नहीं। Ansoff की मैट्रिक्स एक अजीब मामला है, एक ऐसा टूल जो बताता था — कारोबार की संरचना में एक स्पष्ट टूट वाला वह वाक्य — और फिर पचास साल की पढ़ाई में इसे संपादित करके ऐसा टूल बना दिया गया जो नहीं बताता। यह रही वह अक्ष, वापस अपनी जगह पर रखी हुई:

वह स्पष्ट टूट — हर खाना उस कंपनी से कितनी दूर टूटता है जो आप पहले से हैं। यह आँकने वाला कोई जोखिम नहीं। यह एक ऐसी कंपनी है जो आपको बननी पड़ेगी।

चारों खानों को उस तरह पढ़िए और वे जोखिम-स्तर रहना बंद कर देते हैं। वे चार संगठन बन जाते हैं, और आप उनमें से सिर्फ़ एक को ही चलाते हैं।

• Market penetration (बाज़ार पैठ) वह कंपनी है जो आप पहले से हैं। वही उत्पाद, वही काम, वही ग्राहक, वही चैनल। यह इकलौता खाना है जो आपसे कुछ भी नया बनाने को नहीं कहता। यही इसे "सुरक्षित" बनाता है — कोई कम जोखिम-अंक नहीं, बल्कि शून्य संगठनात्मक दूरी।
• Market development (बाज़ार विकास) आपके उत्पाद को रखता है और उसके इर्द-गिर्द कंपनी को नए सिरे से बनाता है। एक नया खंड या एक नया देश एक नया बाज़ार-तक-पहुँच वाला संगठन है: एक ऐसा चैनल जिसे आपने कभी नहीं चलाया, एक बिक्री-शैली जिसे आपने कभी इस्तेमाल नहीं किया, एक नियामक और सांस्कृतिक हक़ीक़त जिसे आपने कभी नहीं सीखा। आप जो बेचते हैं उसे रखते हैं और उसे बेचने वाले लगभग हर व्यक्ति को बदल देते हैं।
• Product development (उत्पाद विकास) आपके ग्राहकों को रखता है और आपसे ऐसी कंपनी बनने को कहता है जो कुछ ऐसा बना और सँभाल सके जिसे आपने कभी नहीं बनाया। नई क्षमता, नई भूमिकाएँ, विफलता के नए तरीक़े, यह सब एक ऐसे ग्राहक-रिश्ते के पीछे बैठा हुआ जो आपके पास पहले से है, और यही वह चीज़ है जो अंतराल को कम करके आँकना आसान बना देती है।
• Diversification (विविधीकरण) एक साथ दो स्पष्ट टूट हैं: एक उत्पाद जिसे आप अभी बना नहीं सकते, ऐसे ग्राहकों को बेचा गया जिन्हें आप अभी समझते नहीं। यह ख़ुद Ansoff की श्रेणी है, वही जिसके बारे में उन्होंने असल में लिखा, और यही वजह है कि उन्होंने इसे किसी और लाल चौकोर के बजाय पिछले अनुभव से एक टूट कहा।

व्यावहारिक नतीजा बड़ा है। जोखिम वह चीज़ है जिसकी आप क़ीमत लगाते हैं और उसे ढोते हैं। दूरी वह चीज़ है जिसे या तो आप बनाते हैं या नहीं, और जोखिम के उलट आप इसे ख़र्च करने से पहले घटा सकते हैं, क्षमता को नियुक्त करके, अधिग्रहण करके, इसके लिए साझेदारी करके, या पहले जानबूझकर एक छोटा संस्करण चलाकर ताकि लापता ज्ञान सस्ते में ख़रीदा जा सके। मैट्रिक्स, एक क्षमता-नक़्शे के रूप में पढ़ी जाए, आपको बताती है कि क्या बनाने जाना है। जोखिम-नक़्शे के रूप में पढ़ी जाए, यह सिर्फ़ इतना बताती है कि किस खाने से डरना है।

जोखिम वाला पाठ फिर भी क्यों जीत जाता है

अगर क्षमता वाला पाठ ज़्यादा सच्चा है, तो जोखिम की सीढ़ी हर बोर्डरूम में क्यों जीत जाती है? इसलिए नहीं कि लोग लापरवाह हैं। इसलिए कि जोखिम-रेटिंग एक संख्या है, और क्षमता का अंतराल एक नियुक्ति है। "market development मध्यम रूप से जोखिमपूर्ण है" कहने में कुछ ख़र्च नहीं होता और किसी को बाँधता नहीं। "हमें एक चैनल-संगठन बनाना होगा जिसे हमने कभी नहीं चलाया, जिसका नेतृत्व कोई ऐसा करेगा जिसे हमने नियुक्त तक नहीं किया" एक बजट है, एक हेडकाउंट है, और एक स्वीकारोक्ति है। पहल को एक चौकोर में रख देना प्रगति जैसा लगता है, क्योंकि उलझी हुई बहस अब एक साफ़-सुथरा आरेख बन गई है, और यही सफ़ाई ही ख़तरा है: जो क्षमता-सवाल बहस में जीवित था, वह एक रंग के नीचे दर्ज हो जाता है और पूछा जाना बंद हो जाता है।

इसके नीचे वही संगठनात्मक गुरुत्वाकर्षण है जिसका वर्णन हमने Blue Ocean Strategy में किया था। जो व्यक्ति रोमांचक नए बाज़ार को पेश करता है उसे दूरदृष्टि का श्रेय मिलता है; जो व्यक्ति पूछता है कि नया चैनल कौन चलाएगा, और वह व्यक्ति मौजूद भी है या नहीं, वह एक रोड़ा है। तो मंज़िल का नाम उत्साह के साथ रखा जाता है और दूरी को यूँ ही जाने दिया जाता है।

यह मैट्रिक्स पर सीधे निशाना साधने वाली उस एक गंभीर अकादमिक आलोचना के भी क़रीब है। Mintzberg की नहीं, जो Ansoff की बाद की योजना-मशीनरी को निशाना बनाती है, बल्कि John Dawes की 2018 वाली यह टिप्पणी कि "मौजूदा बनाम नया" वाली रेखा मनमानी है, इसलिए product development और diversification एक-दूसरे में घुल-मिल जाते हैं जिस पल कोई सचमुच नया उत्पाद आपको एक अपरिचित बाज़ार में घसीट ले जाता है। जिस सीमा को पोस्टर इतनी साफ़ खींचता है, वह व्यवहार में एक धब्बा है। आप असल में जो माप रहे हैं वह दूरी है, और दूरी दर्जों में आती है, चार अलग-अलग खानों में नहीं।

Amazon सीढ़ी नहीं चढ़ा

Amazon वह केस-स्टडी है जिसे हर प्रेज़ेंटेशन उठाता है, लगभग हमेशा एक साफ़ ज़ीने के रूप में बताई गई: ऑनलाइन किताबों की दुकान, फिर हर श्रेणी, फिर Prime, फिर Amazon Web Services, हर कदम पिछले पर करीने से टिका हुआ, एक कंपनी जो सही अनुशासन के साथ Ansoff मैट्रिक्स चढ़ रही है। यह एक प्यारी कहानी है और यह पीछे मुड़कर देखी गई समझ है। Amazon किसी सीढ़ी पर नहीं चढ़ा। उसने बहुत बड़ी संख्या में छलाँगें लगाईं, जिनमें से ज़्यादातर विफल रहीं, और वह साफ़-सुथरा क्रम वही है जो आपको तब मिलता है जब आप सिर्फ़ बचे हुओं के बीच से एक रेखा खींचते हैं।

क़ब्रिस्तान पर नज़र डालिए। Fire Phone, Amazon की अपना ख़ुद का हार्डवेयर बनाने वाली छलाँग एक ऐसे बाज़ार के लिए जिस पर उसका मालिकाना नहीं था, 2014 में आया और एक साल के भीतर व्यावहारिक रूप से मर चुका था; Amazon ने उसके ख़िलाफ़ $170 मिलियन का शुल्क दर्ज किया, इकलौता ख़त्म किया गया दाँव जिस पर उसने कभी कोई सार्वजनिक संख्या रखी। Amazon Wallet, Restaurants, Destinations, Local, Care, Style: एक दशक भर के diversification और market-development वाले दाँव, खोले और बंद किए गए। और सबसे बड़ी वापसी अभी की है। जनवरी 2026 में Amazon ने घोषणा की कि वह अपना पूरा Amazon Go और Amazon Fresh वाला भौतिक-स्टोर कारोबार बंद कर रहा है, इस सीधी स्वीकारोक्ति के साथ कि उसने "अभी तक सही आर्थिक मॉडल के साथ कोई सचमुच विशिष्ट ग्राहक-अनुभव नहीं बनाया।" धरती का सबसे सक्षम संचालक, और नए-बाज़ार वाले खाने ने उसे बार-बार हराया।

अब वह जो चला, क्योंकि वह कैसे चला यही पूरी बात है। AWS आज लगभग Amazon के परिचालन मुनाफ़े का तीन-पाँचवाँ हिस्सा है, उसके राजस्व के लगभग छठे हिस्से पर: एक diversification, नया उत्पाद और नया ग्राहक दोनों, अब उस कंपनी से ज़्यादा मूल्यवान जिससे यह उपजा। लोकप्रिय व्याख्या यह है कि Amazon के पास फ़ालतू सर्वर-क्षमता थी और उसने उसे किराए पर दे दिया। यह एक मिथक है, और जिन लोगों ने AWS बनाया उन्होंने इतने ही शब्दों में यह कहा है। Benjamin Black, जिन्होंने मूल प्रस्ताव सह-लिखा, ने बेबाकी से कहा: "पहले ही दिन से, AWS का हर हिस्सा AWS के लिए ख़ास तौर पर बनाया गया है।" Werner Vogels, Amazon के CTO, ने अतिरिक्त-क्षमता वाली कहानी को खुलेआम "एक मिथक" कहा। AWS बची-खुची अवसंरचना में से नहीं गिरा। इसे जानबूझकर एक उत्पाद के रूप में बनाया गया, एक ऐसी क्षमता के दम पर जिसे Amazon ने पहचाना कि वह सचमुच उसके पास है: वह स्पष्ट टूट, जानबूझकर की गई, उन कौशलों और उस संरचना के साथ जो असल में इसे बचाए रखने के लिए जुटाई गई थी।

यही वह फ़र्क़ है जिसे मैट्रिक्स आपको नहीं दिखा सकती और जिसे Amazon का रिकॉर्ड साफ़ कर देता है। विफलताएँ और वह जीत एक ही "diversification" खाने में बैठती हैं। उन्हें जिसने अलग किया वह कभी यह नहीं था कि वे किस चौकोर में थे। वह यह था कि टूट जिस क्षमता की माँग करती थी, वह सचमुच वहाँ थी या नहीं। Jeff Bezos मैट्रिक्स को ठीक इसी तरह देखते हैं, और इसके लिए बजट बनाते हैं। शेयरधारकों को अपने 2018 के पत्र में उन्होंने लिखा कि Amazon को "अरबों-डॉलर की विफलताओं" की उम्मीद रखनी चाहिए, क्योंकि "अगर आपकी विफलताओं का आकार नहीं बढ़ रहा, तो आप ऐसे आकार पर आविष्कार नहीं कर रहे जो सचमुच सुई हिला सके," और उन्होंने कहा कि Fire Phone की असली उपज वे लोग और वे सीखें थीं जो इसने Alexa बनाने वाली टीम को सौंपीं। यह एक ऐसी कंपनी है जिसने मैट्रिक्स को सावधानी से चढ़ने वाली जोखिम-सीढ़ी के रूप में पढ़ना बंद कर दिया है और इसे क्षमता-दाँवों के एक पोर्टफ़ोलियो के रूप में पढ़ना शुरू कर दिया है, जिनमें से ज़्यादातर मर जाएँगे, और सभी अपने पीछे क्षमता छोड़ जाते हैं।

इसे एक क्षमता-नक़्शे के रूप में इस्तेमाल करना

समाधान कोई बेहतर ग्रिड नहीं है। यह हर खाने पर एक अलग सवाल है। "यह चौकोर कितना जोखिमपूर्ण है" के बजाय पूछिए "इसके लिए ऐसी कितनी कंपनी चाहिए जिसे हम अभी नहीं चलाते, और क्या हम उसे बना सकते हैं।"

• हर विकल्प जो कंपनी आपको बनाएगा, उसका नाम रखिए। हर पहल के लिए, वह वाक्य लिखिए जो Ansoff ने लिखा था: कौन-से नए कौशल, कौन-सी नई संरचना, आज हम जैसे काम करते हैं उससे कैसी टूट। अगर आप इसे भर नहीं सकते, तो आपने कदम का मूल्यांकन नहीं किया, सिर्फ़ उसे एक आरेख पर ढूँढ़ लिया।
• क्षमता के अंतराल को भूमिकाओं की भाषा में रखिए। "नया चैनल" एक चार्ट पर एक रंग है। "एक ऐसे चैनल के लिए वितरण-प्रमुख जिसे हमने कभी नहीं चलाया, साथ ही उनके नीचे की टीम, जिनमें से कोई भी हमारे ऑर्ग चार्ट पर नहीं है" एक निर्णय है। दूसरे संस्करण पर मजबूर कीजिए।
• पूछिए कि ख़र्च करने से पहले आप दूरी को कैसे ख़त्म करेंगे। जो ज्ञान आपके पास नहीं है उसे अक्सर नियुक्त किया जा सकता है, ख़रीदा जा सकता है, साझेदारी से पाया जा सकता है, या पहले एक छोटा संस्करण चलाकर सस्ते में हासिल किया जा सकता है। यही वह कदम है जिसे जोखिम वाला पाठ कभी नहीं सुझाता, क्योंकि जोखिम के लिए आप सिर्फ़ ख़ुद को तैयार कर सकते हैं, जबकि दूरी को आप बंद कर सकते हैं।
• आपकी पहले से खुली टूटों को गिनिए। आप अभी जो कुछ भी वित्तपोषित कर रहे हैं उसे मैट्रिक्स पर मानचित्रित कीजिए। अगर उसमें से ज़्यादातर market penetration से ऊपर बैठता है, तो आप ऐसी कई कंपनियाँ चला रहे हैं जिन्हें चलाना आप अभी नहीं जानते, एक साथ, और वही जमाव, न कि किसी एक खाने की जोखिम-रेटिंग, वह चीज़ है जो आपको चोट पहुँचाएगी। यह अनुवाद की वही विफलता है जिसका वर्णन हम Decision Drift में करते हैं: महत्वाकांक्षा शीर्ष पर तय की गई जिसे अंजाम देने की क्षमता नीचे किसी के पास नहीं।
• किसी टूट को वित्तपोषित करने से पहले penetration पूरा कीजिए। सबसे सस्ता विकास लगभग हमेशा उसी कंपनी का और ज़्यादा होता है जो आप पहले से हैं, और अगर आपने उसे नहीं निचोड़ा है, तो एक नई टूट अक्सर महत्वाकांक्षा होती है जो उस आसान पैसे से आगे भाग रही है जो अब भी उस खाने में बचा है जिसका आप पर मालिकाना है। यह Porter's Five Forces के सामने भी बेहतर टिकती है: कंपनी बनाकर किसी नए बाज़ार में घुसने से पहले जान लीजिए कि उस बाज़ार की संरचना मार्जिन की इजाज़त देती भी है या नहीं।

ख़ुद से पूछिए

• अपना पिछला विकास-निर्णय लीजिए और उस कंपनी का नाम रखिए जो बनने के लिए इसने आपको मजबूर किया। क्या आपके प्रतिबद्ध होने से पहले किसी ने वह वाक्य लिखा, या खाने ने उसकी जगह ले ली?
• अभी आप जो कुछ भी वित्तपोषित कर रहे हैं, उसमें से कितना market penetration से ऊपर बैठता है? ऐसी कितनी कंपनियाँ जिन्हें आप अभी नहीं चलाते, आप एक साथ बनने की कोशिश कर रहे हैं?
• जब आपकी टीम ने किसी कदम को "मध्यम-जोखिम" कहा, तो क्या उस वाक्यांश ने किसी ऐसी क्षमता का वर्णन किया जिसका आपने आकलन किया था, या किसी ऐसी क्षमता का जिसका आकलन आपने छोड़ दिया था?
• अपने सबसे रोमांचक विकास-दाँव के लिए, क्या आप उन ख़ास लोगों का नाम रख सकते हैं जो कंपनी के उस हिस्से को चलाएँगे जो अभी मौजूद नहीं है? अगर आप उनका नाम नहीं रख सकते, तो आपने टूट का आकार नहीं आँका।
• क्या आपने उस कंपनी में उपलब्ध विकास को सचमुच निचोड़ लिया है जो आप पहले से हैं, या नया बाज़ार पुराने के ख़त्म होने से ज़्यादा दिलचस्प है?

निचोड़

Ansoff की मैट्रिक्स आपके विकास-विकल्पों को सुरक्षित से ख़तरनाक तक क्रमबद्ध नहीं करती। वह सीढ़ी उनके मरने के बाद जोड़ी गई और कभी सबूत पर नहीं टिकी। Ansoff ने असल में जिसका वर्णन किया, और जिसे चारों खाने आज भी मापते हैं अगर आप उन्हें ऐसा करने दें, वह दूरी है: हर कदम आज आप जो कंपनी हैं उससे कितनी दूर टूटता है, और इसलिए ऐसी कितनी कंपनी जिसे आप अभी नहीं चलाते आपको बनानी पड़ेगी ताकि आप उसमें ज़िंदा रह सकें।

तो किसी विकास-सत्र के अंत में ईमानदार सवाल यह नहीं है कि "कौन-सा खाना सबसे सुरक्षित है।" यह है कि "इन चार में से किस कंपनी बनने का प्रस्ताव हम रख रहे हैं, और जो उस कंपनी को चाहिए वह हमारे पास है, या हम उसे बना सकते हैं।" मैट्रिक्स चारों मंज़िलें साफ़ खींच देती है। जो कुछ भी यह तय करता है कि आप पहुँचेंगे या नहीं, वह वही संगठन है जो आपको वहाँ तक पहुँचने के लिए बनना पड़ेगा, और उसके बारे में ग्रिड चुप है। यह हमेशा से चुप थी। Ansoff नहीं थे। पढ़ाई ने बस उस वाक्य को उद्धृत करना बंद कर दिया जहाँ उन्होंने आपको बता दिया था।