Blue Ocean Strategy — आपने grid का सिर्फ़ आधा हिस्सा भरा है

हमने बहुत सी leadership teams को ERRC grid भरते देखा है। चार boxes — Eliminate, Reduce, Raise, Create — नब्बे मिनट, अच्छी energy, sticky notes से भरी एक दीवार।

आखिर में वह दीवार कैसी दिखती है, यह लगभग हर बार एक जैसा होता है। Create पर एक दर्जन notes हैं। Raise पर आठ। Reduce पर दो, जिनमें से एक पर लिखा है "meetings"। Eliminate पर एक note है, या एक भी नहीं, और अगर है तो उस पर कुछ ऐसा लिखा है जैसे "legacy reporting"।

कमरे में किसी का ध्यान इस पर नहीं जाता। Grid तीन-चौथाई भरी हुई है, और तीन-चौथाई भरा होना एक पूरी सुबह के काम जैसा दिखता है।

फिर कोई strategy canvas खींचता है, और value curve लगभग हूबहू competitors की curve के ऊपर बैठी निकलती है — कुछ जगहों पर ज़रा ऊँची, और हर जगह ज़रा ज़्यादा महँगी। यानी बेहतर विशेषणों वाला एक red ocean। Team ने अभी-अभी एक सुबह लगाकर उसी चीज़ का एक महँगा version design किया है जो वह पहले से बेच रही है, और अगला पूरा साल वह उसे funding देने में लगाएगी।

वह आधा जो दूसरे आधे का बिल भरता है

GCC के सबसे कामयाब home décor concepts में से एक के दोनों founders ने शुरुआत competitors का अध्ययन करके नहीं की। उन्होंने शुरुआत एक ऐसे घर से की जिसे कोई serve नहीं कर रहा था: middle-income, design की समझ रखने वाला, premium showrooms की कीमतों से बाहर और utilitarian वालों पर समझौता करने को तैयार नहीं। बीच में कुछ था ही नहीं। तो उन्होंने वही "बीच वाला" बना दिया।

कहानी का यह वह version है जो सब सुनाते हैं, और यह आसान आधा है। Middle income पर design-forward होना कोई positioning का फ़ैसला नहीं है। यह arithmetic की problem है। Design का पैसा किसी न किसी को देना है, और परिभाषा से वह customer नहीं है। तो founders का असली काम वह gap नहीं था जो उन्होंने देखा — gaps तो बहुत लोग देख लेते हैं, और वह gap सालों से सबकी आँखों के सामने पड़ा था। उनका काम यह तैयारी थी कि वे एक furniture business में से वे चीज़ें निकाल फेंकें जिन्हें furniture businesses ढाँचागत मान लेती हैं।

हमें उनकी पूरी list नहीं पता, और यहाँ उससे फ़र्क भी नहीं पड़ता। बात यह है कि उस कहानी का दिलचस्प आधा वही है जिसके बारे में उनसे कोई कभी पूछता ही नहीं।

Blue Ocean Strategy असल में दावा क्या कर रही है?

किताब (W. Chan Kim और Renée Mauborgne, Harvard Business School Press, February 2005) का तर्क है कि ज़्यादातर industries red oceans हैं — भीड़ भरी, कीमत पर लड़ती, margin बहाती — और जीतने वाली चाल यह है कि ऐसी बिना-मुकाबले वाली जगह बनाई जाए जहाँ competition बेमानी हो जाए। ये विचार 1997 से Harvard Business Review में एक दूसरे नाम से चल रहे थे, value innovation; "blue ocean" वाला label खुद October 2004 के एक HBR article में आया, किताब से एक साल पहले।

इसका केंद्रीय दावा ही दिलचस्प है, और वह "अलग बनो" नहीं है। वह यह है कि differentiation और low cost के बीच कोई trade-off है ही नहीं — आप दोनों एक साथ पा सकते हैं।

इस पर ज़रा ठहरिए, क्योंकि यह arithmetic का दावा है, strategy का नहीं। अगर आपको incumbents से ज़्यादा कीमती और उनसे सस्ता होना है, तो पैसा कहीं न कहीं से आना है। वह आपके customer से नहीं आ सकता, और आपके margin से भी नहीं। वह सिर्फ़ किसी ऐसी चीज़ में से निकल सकता है जिसे आपने करना बंद कर दिया।

किताब यह जानती है। Grid इसी के लिए है।

हालाँकि आप जो हाथ में लिए हैं, उसके बारे में एक बात जान लेना ज़रूरी है। सुर्खी वाला आँकड़ा — 108 companies के launches, जिनमें से 86% line extensions थे और उन्होंने 62% revenue तथा 39% profit पैदा किया, जबकि blue oceans की तरफ़ लक्षित 14% ने 38% revenue और 61% profit पैदा किया — इस पर कोई endnote नहीं है। किताब न companies के नाम बताती है, न sampling frame, न यह कि किसी launch को वर्गीकृत कैसे किया गया। और वह खुद यह छेद मान भी लेती है: "हालाँकि हमारे पास red और blue ocean initiatives की सफलता की hit rate का data नहीं है, फिर भी उनके बीच वैश्विक प्रदर्शन का अंतर साफ़ दिखता है।" Phil Rosenzweig की समीक्षा ने वही ज़ाहिर सवाल पूछा — अगर अंतर साफ़ दिखता है, तो data उनके पास है; और अगर नहीं है, तो "साफ़ दिखता है" कहने का कोई आधार नहीं। "लेखक बहस के दोनों पाले एक साथ नहीं खेल सकते।"

हम आपसे यह नहीं कह रहे कि tool फेंक दीजिए; हम खुद इसे इस्तेमाल करते हैं। हम आपको बता रहे हैं कि इसका कौन सा आधा टिकता है। सबूत कमज़ोर हैं। Arithmetic कमज़ोर नहीं है — और वह arithmetic पूरी की पूरी grid के उसी आधे हिस्से से होकर गुज़रती है जिसे आपने छोड़ दिया।

Framework: घटाव वाला आधा

हर strategy tool आपको बताता है कि क्या तय करना है। उनमें से कोई नहीं बताता कि आपकी organization वह कर भी सकती है या नहीं। Blue Ocean में यही चुप्पी असामान्य रूप से सटीक है, क्योंकि इसकी grid ठीक आधी उसी चीज़ की बनी है जो organizations कर ही नहीं पातीं:

घटाव वाला आधा — Eliminate और Reduce। वे दो boxes जो बाकी दोनों का खर्च उठाते हैं, और इकलौते दो जो लोगों का नाम लेते हैं।

चारों को ईमानदारी से देखिए। Raise और Create जोड़ हैं: किसी चीज़ का ज़्यादा, या कोई नई चीज़। दोनों strategy जैसे महसूस होते हैं। दोनों को budget माँगकर resource किया जा सकता है। दोनों में से कोई भी कमरे में बैठे किसी को आज कुछ नहीं पड़ता।

Eliminate और Reduce घटाव हैं। Raise और Create का पैसा यहीं से आता है — और यही वह पूरी mechanism है जिसके ज़रिए "differentiation और low cost" एक नारा होना बंद करके एक P&L बनता है। और ईमानदारी से भरे जाएँ तो grid में यही इकलौते boxes हैं जो किसी व्यक्ति का नाम लेते हैं:

• Eliminate उस काम का नाम लेता है जो खत्म होता है। जिस factor पर आपकी industry मुकाबला करती है, वह कोई अमूर्त चीज़ नहीं है। वह एक function है, जिसका एक head है, एक budget है, और लोगों की एक पूरी मंज़िल है जिनकी कामकाजी पहचान ही वही factor है।
• Reduce उस budget का नाम लेता है जो सिकुड़ती है, और उस manager का जो अगला पूरा planning cycle यह समझाने में लगाएगा कि उसे नहीं सिकुड़ना चाहिए।
• Raise उस team का नाम लेता है जिसे किसी ऐसी चीज़ में नाटकीय रूप से बेहतर होना है जिसमें वह फ़िलहाल औसत है — जो सुनने में तारीफ़ लगती है और असल में एक capability gap है।
• Create एक ऐसी capability का नाम लेता है जो अभी आपके यहाँ है ही नहीं। यानी hiring, या खरीदना, या यह मान लेना कि आपसे नहीं होगा।

तो ERRC grid कोई marketing exercise नहीं है। यह marketing के कपड़े पहने एक restructuring plan है — और इसे वही लोग भर रहे हैं जिनका restructuring होना है।

Sticky-note वाली पूरी asymmetry बस इतनी ही है। Create आसान है क्योंकि उसमें कुछ भी इस quarter किसी को कुछ नहीं पड़ता। Eliminate खाली है क्योंकि जिसे वह note लिखना होगा वह कमरे में ही बैठा है, और उस note पर उसी का नाम है।

Eliminate हमेशा खाली क्यों रहता है?

यहीं पर आमतौर पर "हिम्मत" को वजह बताकर पेश कर दिया जाता है। हिम्मत कोई mechanism नहीं है। आप उसे schedule नहीं कर सकते, budget नहीं कर सकते, उसके लिए hire नहीं कर सकते, और किसी team से यह कह देना कि उसमें हिम्मत की कमी थी, उन्हें ऐसा कुछ नहीं समझाता जिस पर वे action ले सकें। असल में तीन चीज़ें हो रही होती हैं, और उनमें से किसी के लिए भी उस कमरे में किसी का डरपोक होना ज़रूरी नहीं।

किसी company का हर incentive जोड़ की तरफ़ इशारा करता है। Budgets बढ़ती हैं, headcount बढ़ती है, scope बढ़ता है, और promotion तीनों के पीछे-पीछे आता है। अपना ही function हटाने के लिए आज तक किसी को promote नहीं किया गया। Organization जोड़ने का भुगतान पैसे और रुतबे में करती है, और हटाने का भुगतान एक छोटी team और table पर एक ख़ामोश कुर्सी से करती है। उसी system के भीतर बैठे लोगों की भरी हुई grid उसी तरफ़ झुकेगी जिस तरफ़ system झुका है।

घटाव ऊँची आवाज़ में, उसी व्यक्ति के सामने कहा जाता है। "एक onboarding concierge create कीजिए" में आज कुछ खर्च नहीं होता और इसे खुशी-खुशी प्रस्तावित किया जा सकता है। "Showroom को eliminate कर दीजिए" खास सहकर्मियों के बारे में कहा गया वाक्य है, जो उनके वहीं बैठे होने पर बोला जाता है। पहला एक strategy note है। दूसरा sticky note के कपड़े पहने एक personnel announcement है, और कमरे में हर कोई उसे उसी तरह सुनता है।

हटाने का मालिक कोई नहीं है। जिस भी factor पर आपकी industry मुकाबला करती है, उसका एक champion होता है — कोई जिसका काम ही उसे बचाना और बेहतर करना है। किसी factor का कोई उल्टा नंबर नहीं होता जिसका काम यह पूछना हो कि उसे होना भी चाहिए या नहीं। तो factors जमा होते जाते हैं, और काफ़ी वक़्त बाद वह जमावड़ा उन फ़ैसलों के ढेर जैसा दिखना बंद कर देता है जिन्हें किसी ने दोबारा नहीं देखा, और industry की परिभाषा जैसा दिखने लगता है। यह वही mechanism है जो Ceremony Trap के पीछे है: जो standup अपने मक़सद से ज़्यादा जी गया, वह इसलिए नहीं बचा रहता कि कोई उसका बचाव करता है। वह इसलिए बचा रहता है क्योंकि उसे खत्म करना किसी का काम नहीं है।

इनमें से कुछ भी बेहतर session चलाने से ठीक नहीं होता। आप किसी incentive structure से brainstorm करके बाहर नहीं निकल सकते।

क्या Cirque du Soleil competition से बच निकली?

करीब पंद्रह साल के लिए। फिर उसे उसी आदमी ने हराया जो कभी वहीं काम करता था, और उसके बाद वह दिवालिया हो गई।

Cirque canonical case है, और होना भी चाहिए, क्योंकि उसने वाकई घटाव किया था। उसकी ERRC grid किताब की सबसे एकतरफ़ा grid है — और वह ठीक उलटी दिशा में झुकी है, उन तमाम grids के मुक़ाबले जो हमने teams को बनाते देखा है। Eliminate उसका सबसे बड़ा cell है: star performers, animal shows, गलियारों में concession की बिक्री, कई show arenas। Reduce: मज़ा और हास्य, रोमांच और खतरा। इसके बाद ही जोड़ आता है: theme, परिष्कृत माहौल, कलात्मक संगीत और नृत्य।

उस list को strategy की तरह नहीं, एक organization की तरह पढ़िए। यह पूरे animal operation और उससे जुड़े हर व्यक्ति का अंत है। यह उस star system को छोड़ देना है जिस पर industry की economics चलती थी। यह three-ring format को हटा देना है — जिसे किताब Eliminate के नीचे रखती है, Reduce के नीचे नहीं, और अगर आप grid पढ़ा रहे हैं तो यह ब्योरा ठीक-ठीक जानने लायक है। सालों की तोड़फोड़, और blue ocean वह है जो उसके बाद खड़ा बचा रह गया। नतीजा असली था: बीस साल में Cirque revenue के उस स्तर पर पहुँच गई जिस तक पहुँचने में दुनिया के अग्रणी circus, Ringling Bros. and Barnum & Bailey, को एक सदी से ज़्यादा लगा था।

अब वह हिस्सा जो case study छोड़ देती है।

किताब कहती है कि blue oceans बनाने वाली companies "बिना किसी विश्वसनीय चुनौती के ten to 15 years तक फ़ायदे बटोरती हैं, जैसा Cirque du Soleil के साथ हुआ।" Cirque की स्थापना 1984 में हुई। किताब 2005 में छपी। किताब की अपनी ही arithmetic पर, वह खिड़की उससे छह साल पहले ही बंद हो चुकी थी जब उसने Cirque को सबूत की तरह पेश किया।

और चुनौती, जब आई, तो उसी इमारत से बाहर निकलकर आई। Franco Dragone खुद Cirque के creative director थे — 1985 से 1999 के बीच उसकी दस productions, जिनमें Mystère और O शामिल हैं। वे गए, और Wynn Las Vegas में Le Rêve बनाया, जो 2005 में खुला: ठीक उसी साल जब किताब Cirque को एक बिना-मुकाबले वाले market की तरह पेश कर रही थी। The 7 Fingers की स्थापना Cirque के सात पूर्व-कलाकारों ने की। Cirque की खाई न cognitive थी न economic, जबकि किताब का दावा है कि blue ocean की हिफ़ाज़त यही करते हैं। Cirque की खाई Dragone थे, और Dragone के पैर थे।

अंत ज़्यादा कठोर और ज़्यादा काम का है। 29 June 2020 को Cirque ने Québec में creditor protection के लिए अर्ज़ी दी, और दो दिन बाद US में भी: करीब एक अरब डॉलर का कर्ज़, तकरीबन 3,480 लोग बर्खास्त, equity पूरी तरह साफ़।

सबक के साथ सावधानी बरतिए, क्योंकि आसान वाला सबक गलत है। Cirque को महामारी ने नहीं मारा और वह कोई खराब business भी नहीं थी — उस दौर में जाते हुए वह लगातार, भले मामूली, मुनाफ़े में थी। उसे balance sheet ने मारा। 2015 के एक leveraged buyout ने उस पर करीब $900 million का कर्ज़ चढ़ा दिया, और ऊपर से एक diversification की होड़ जिसने margin के बिना जटिलता खरीदी। बिना कर्ज़ वाली company एक shutdown झेल जाती है। $900 million कर्ज़ और शून्य revenue वाली company नहीं झेलती।

तो: blue ocean असली था, वह एक पीढ़ी तक चला, उसे उसी के अपने पूर्व-कर्मियों ने बंद किया, और company को एक ऐसे capital structure ने खत्म किया जिसके लिए strategy canvas पर कोई axis ही नहीं है। Blue ocean कोई जगह नहीं है जो आपको मिलती है। वह एक organization है जो आप बनते हैं — और organizations रिसती हैं, और organizations कर्ज़ ढोती हैं, और इनमें से कोई भी चीज़ grid पर कहीं नहीं दिखती।

रिकॉर्ड के लिए, Cirque आज भी मौजूद है: करीब एक अरब का revenue, महामारी से पहले के मुक़ाबले ज़्यादा tickets बिके, और अब मालिक वही creditors हैं जिन्होंने उसे दिवालियेपन से खरीदा — और वह लगभग उसी पैमाने की तरफ़ सिमट रही है जहाँ से उसने शुरू किया था।

घटाव वाला आधा भरा कैसे जाए?

• पहले Eliminate भरिए, और जब तक उसमें तीन असली entries न आ जाएँ, किसी को दूसरे box में लिखने मत दीजिए। क्रम ही पूरा हस्तक्षेप है। Create से शुरू हुई grids घटाव पर कभी लौटती नहीं, क्योंकि तब तक कागज़ पर पैसा खर्च हो चुका होता है।
• अमूर्त बातों पर रोक लगाइए। "Legacy processes" कोई entry नहीं है। "Showroom," "customization desk," "outbound team" — ये entries हैं। अगर उसकी कोई budget line नहीं है, तो वह factor नहीं है — वह एक एहसास है।
• हर entry के आगे एक नाम लिखिए, चारों boxes में। किसका काम खत्म होता है, किसकी budget सिकुड़ती है, किसे नाटकीय रूप से बेहतर होना है, किसे आपको hire करना पड़ेगा। अगर कोई उनका नाम नहीं ले पा रहा, तो आपने कोई फ़ैसला नहीं किया। आपने बस एक बातचीत की है।
• पूछिए कि हर factor का champion कौन है, फिर पूछिए कि उस पर सवाल उठाने की तनख़्वाह किसे मिलती है। दूसरी list हमेशा खाली होती है, और यही asymmetry वह वजह है जिससे आपकी industry में मुकाबले के factors की list आज तक सिर्फ़ बढ़ती ही आई है।
• Arithmetic ऊँची आवाज़ में कीजिए। जोड़िए कि Eliminate और Reduce कितना पैसा मुक्त करते हैं। जोड़िए कि Raise और Create की कितनी लागत है। अगर दूसरा आँकड़ा बड़ा है, तो आपके पास blue ocean strategy नहीं है — आपके पास एक ज़्यादा महँगी red ocean वाली है, और यह बात आप दूसरे साल में नहीं, उसी कमरे में जान लेना चाहेंगे।
• पूछिए कि क्या हो अगर वह व्यक्ति चला जाए जो खुद ही वह ocean है। Cirque का जवाब Le Rêve था। अगर आपका differentiation किसी एक team में, या किसी एक नाम में बसता है, तो आपकी खाई का एक notice period है।
• इस पर तारीख़ डालिए और दोबारा चलाइए। Blue ocean एक पल है, कोई स्थायी हालत नहीं। इसे Porter's Five Forces के साथ रखकर देखिए तो जोड़ी सुथरी बैठती है: Porter उस पनाह का वर्णन करता है जिसमें आप खड़े हैं, Blue Ocean आपसे कहती है कि जाइए एक नई बनाइए। दोनों में से कोई यह वादा नहीं करता कि वह दस साल बाद भी खड़ी मिलेगी।

खुद से पूछिए

• अपनी पिछली ERRC grid निकालिए। Eliminate में कितनी entries हैं, और Create में कितनी? वह अनुपात आपको क्या बता रहा है जो session ने नहीं बताया?
• पिछले दो सालों में आपकी organization ने सचमुच जो एक चीज़ करना बंद की हो, उसका नाम बताइए — बंद, "deprioritize" नहीं। उसमें कितना वक़्त लगा, और उसकी कीमत किसने चुकाई?
• जिस भी factor पर आप मुकाबला करते हैं, उसे बेहतर बनाने का कोई मालिक है। यह पूछने का मालिक कौन है कि उसे होना भी चाहिए या नहीं?
• अगर आपका differentiation असली है, तो उन लोगों के नाम बताइए जिनमें वह बसता है। उनका notice period क्या है?
• अगर आपने अपनी पिछली strategy पर arithmetic की होती — जो कुछ आप जोड़ते, उसमें से जो कुछ आप हटाते, घटाकर — तो क्या आँकड़ा negative निकलता? क्या किसी ने जाँचा था?

सार की बात

Blue Ocean Strategy का असली वादा arithmetic है: differentiation और low cost, दोनों एक साथ, जो सिर्फ़ तभी मुमकिन है जब कोई बड़ी चीज़ बाहर निकले। Canvas, curves, चारों सवाल — सब उसी एक सौदे के इर्द-गिर्द बँधा हुआ ढाँचा हैं।

और वह सौदा grid के उसी आधे हिस्से में बसता है जिसे भरने में आपकी organization ढाँचागत रूप से असमर्थ है — क्योंकि आपका हर incentive जोड़ की तरफ़ इशारा करता है, और घटाव वाले boxes में आपके सहकर्मियों के नाम पड़े हैं।

तो किसी blue ocean session के आखिर में सवाल यह नहीं है कि हम क्या create कर सकते हैं? आपकी team ने इसका जवाब पहले बीस मिनट में, पूरे जोश के साथ दे दिया था, और उसमें कुछ भी मुफ़्त नहीं था। सवाल यह है कि उसका खर्च उठाने के लिए आप क्या करना बंद करने को तैयार हैं, और क्या वह जवाब उन लोगों से सामना होने पर टिकता है जिन्हें असल में बंद करना पड़ेगा। इसे उसके बगल में रखिए जो 5Cs आपको बता सकता है और नहीं बता सकता, और वही pattern पूरी शेल्फ़ पर टिका रहता है: tool नक्शा खींच देता है। जिस organization को उस पर चलना है, उसके बारे में उसके पास कहने को कुछ नहीं।