OKRs — लक्ष्य ही क्षमता नहीं है

एक CEO को हम जानते हैं जो हर तिमाही समीक्षा की शुरुआत एक ही वाक्य से करते थे: "हमारी तिमाही मज़बूत रही।" ब्योरे पर ज़ोर देने पर — क्या हिला, कितना, किस लक्ष्य के मुक़ाबले — जवाब घुल जाते थे। ग्राहक-संतुष्टि सुधरी थी। टीम ज़्यादा तालमेल में महसूस कर रही थी। वे सही दिशा में बढ़ रहे थे। ठीक इसी भाषा वाली लगातार तीसरी तिमाही के बाद, एक बोर्ड-सदस्य ने वह इकलौता सवाल पूछा जो मायने रखता था: किस ओर बढ़ रहे हैं, ठीक-ठीक?

उस संगठन के पास रणनीति थी। उसके पास पहलें थीं, ऊर्जा थी, और गति का एक सच्चा एहसास था। जो उसके पास नहीं था वह था किसी भी उस चीज़ को ऐसे नतीजों में बदलने की व्यवस्था जिन्हें कोई व्यक्ति नाम दे सके, उनका मालिक बन सके, और जाँच सके। OKRs ठीक उसी अंतराल को पाटने के लिए बनी व्यवस्था हैं, और इस कंपनी के लिए वे एक सच्चा उन्नयन होतीं — "हम तालमेल में हैं" और "यह रहीं वे चार संख्याएँ जिन्हें हिलाने पर हम राज़ी हुए, और यह रहा कि आज उनमें से हर एक कहाँ खड़ी है" के बीच का फ़र्क़।

पर बोर्ड-सदस्य के सवाल के साथ एक पल और ठहरिए, क्योंकि इसका एक दूसरा हिस्सा है जिसे ज़्यादातर लोग कभी नहीं सुनते। "किस ओर बढ़ रहे हैं" एक सवाल है। "और क्या हम सचमुच वहाँ पहुँच पाएँगे" एक अलग सवाल है। OKRs पहले का जवाब ऐसी कठोरता से देती हैं जिसकी बराबरी शेल्फ़ पर रखी लगभग कोई और चीज़ नहीं कर सकती। दूसरे का जवाब वे दे ही नहीं सकतीं — और मुसीबत उसी दिन शुरू होती है जिस दिन एक भरी हुई, अच्छी तरह मापी गई स्कोरकार्ड ऐसा महसूस करा देती है मानो उन्होंने दे दिया हो।

लापता व्यवस्था असल में क्या ख़रीदती है

पहले मूल्य के बारे में साफ़ रहें, क्योंकि वह असली है और यह कंपनी उसे चाहने में सही थी। OKRs तीन ऐसी चीज़ें करती हैं जिन्हें करने में ज़्यादातर संगठन जूझते ही रहते हैं।

वे तालमेल को खुलकर सामने ले आती हैं। ज़्यादातर कंपनियों में शीर्ष पर रणनीतिक मंशा होती है और तल पर व्यस्त गतिविधि, और बीच में असंबद्धता का एक कुहासा। OKRs झरने की तरह उतरती हैं: एक कंपनी-उद्देश्य टीम-उद्देश्यों को गढ़ता है, जो व्यक्तिगत उद्देश्यों को गढ़ते हैं, ताकि कोई व्यक्ति उस चीज़ से एक रेखा खींच सके जो उसने मंगलवार को की, उस दिशा तक जिस ओर पूरा संगठन जाने का दावा करता है। जब वह रेखा नहीं खींची जा सकती, तो टूल उसे उजागर कर देता है — जो अपने आप में एक निष्कर्ष है।

वे महत्वाकांक्षा को ऐसी चीज़ में बदल देती हैं जिसे आप जाँच सकते हैं। साधारण लक्ष्य-निर्धारण चुपचाप हासिल हो सकने वाली चीज़ को इनाम देता है; आप अपनी संख्या छू लेते हैं, आप अच्छे दिखते हैं, तो आप ऐसी संख्या तय करते हैं जिसे छूना आप जानते हैं। OKRs दूसरी ओर धकेलती हैं। एक Key Result कोई करने-लायक-काम नहीं है — यह एक माप है, और "ग्राहक-संतुष्टि सुधारो" तब तक माप नहीं बनता जब तक यह "NPS को 31 से 45 तक उठाओ" नहीं बन जाता। एक संख्या जोड़ने का अनुशासन ही वह जगह है जहाँ ज़्यादातर ईमानदारी बसती है।

और वे बिना किसी निगरानी-संस्कृति के प्रदर्शन को दृश्य बना देती हैं। क्योंकि अच्छी तरह चलाई गई OKRs पारदर्शी होती हैं — हर कोई हर किसी की देख सकता है — जवाबदेही किसी मैनेजर के कंधे पर खड़े होने के बजाय रोशनी से आती है। लोग प्रगति पर नज़र रखते हैं क्योंकि पूरा संगठन देख सकता है कि उन्होंने रखी या नहीं। यह एक सचमुच अच्छा गुण है, और ज़्यादातर रणनीति-टूल इसे पैदा नहीं कर सकते।

इनमें से कुछ भी विवाद में नहीं है। इस लेख की दलील यह नहीं कि OKRs कमज़ोर हैं। यह है कि वे एक चीज़ में मज़बूत हैं और दूसरी के बारे में ख़ामोश, और उस ख़ामोशी को हरी झंडी समझ लेना आसान है।

OKRs असल में हैं क्या

इनका वंश उससे कहीं पीछे तक जाता है जितना ज़्यादातर डेक स्वीकार करते हैं। Peter Drucker ने 1954 में The Practice of Management में Management by Objectives को नाम दिया: स्पष्ट उद्देश्य तय करो, उनके मुक़ाबले मापो, लोगों को उनके हिस्से का मालिक बनने दो। Andy Grove ने उसे लेकर 1970 के दशक में Intel में और तेज़ धार दी, जिसे उन्होंने iMBOs कहा — Intel Management by Objectives — वह संस्करण जिसने एक गुणात्मक उद्देश्य को मात्रात्मक key results के साथ और एक छोटी, दोहराई जाने वाली लय के साथ जोड़ने की करारी जुगलबंदी जोड़ी। उन्होंने इस प्रचलन को वर्षों बाद High Output Management में दर्ज किया। नाम "OKR" बाद में आया; मशीनरी Grove की थी।

John Doerr 1975 में Grove के Intel कोर्स में बैठे, इस पद्धति को अपने पूरे करियर के आर-पार लेकर चले, और 1999 में इसे एक लगभग चालीस-व्यक्ति वाले स्टार्टअप Google में ले गए। संस्थापकों को समझाने की ज़रूरत नहीं थी। Doerr के मुताबिक़ Sergey Brin की प्रतिक्रिया मूलतः यह थी कि "हमें कोई सुव्यवस्थित करने वाला सिद्धांत चाहिए, और यह भी उतना ही अच्छा है"; Larry Page ने बाद में OKRs को कंपनी के लिए एक बेहतरीन प्रतिबाधा-मिलान का श्रेय दिया और इसका हिस्सा बताया कि यह बार-बार दस गुना कैसे बढ़ी। Google तब से हर तिमाही OKRs पर चला है, उन चालीस लोगों से 180,000 के काफ़ी ऊपर तक बढ़ा और धागा हाथ से नहीं छूटा — जो टूल के पक्ष में असली दलील है, और एक मज़बूत दलील है।

Google के अपने अभ्यास की दो बातें आगे की हर चीज़ के लिए मायने रखती हैं, क्योंकि उन्हें आम तौर पर एक ही नारे में चपटा कर दिया जाता है। Google committed OKRs को aspirational OKRs से अलग करता है। एक committed OKR एक वादा है: आपसे 1.0 छूने की अपेक्षा है, और चूकने को एक निष्पादन-विफलता माना जाता है जो एक पोस्ट-मॉर्टम के लायक़ है। एक aspirational OKR एक खिंचाव है: वह मशहूर बात कि "0.7 एक अच्छा अंक है, और लगातार 1.0 पाने का मतलब है कि आपने बहुत नीचे निशाना साधा" यहाँ लागू होती है, moonshots पर, हर चीज़ पर नहीं। दोनों क़िस्मों को जानबूझकर अलग-अलग नियमों से आँका जाता है। इस भेद को थामे रहिए — यहीं पूरी समस्या बसती है।

बाक़ी रास्ता ख़ूब कुचला हुआ है: LinkedIn Jeff Weiner के तहत OKRs पर चला, Gates Foundation ने उन्हें परोपकारी लक्ष्यों के लिए अपनाया, और यह ढाँचा इतनी दूर तक फैला कि एक पीढ़ी की कंपनियों की डिफ़ॉल्ट परिचालन-परत बन गया। (यह असमान रूप से भी फैला। Spotify ने 2016 में व्यक्तिगत OKRs को सार्वजनिक रूप से वापस खींच लिया, यह कहते हुए कि उसकी टीमें असल में जैसे काम करती थीं उसके लिए ये बहुत कठोर थीं — एक उपयोगी याद दिलावट कि अपनाना और उपयुक्त होना एक ही बात नहीं है।)

ढाँचा: लक्ष्य ही क्षमता नहीं है

हर रणनीति-टूल आपको बताता है कि क्या तय करना है। उनमें से लगभग कोई भी यह नहीं बताता कि आपका संगठन इसे सचमुच कर पाएगा या नहीं। OKRs पहली नज़र में अपवाद जैसी दिखती हैं — वह इकलौता टूल जो आख़िरकार लूप बंद कर देता है, क्योंकि यह आपको मापने पर मजबूर करता है। पर किसी अंतराल को मापना उसे पार कर पाने के बराबर नहीं है, और यही वह सीवन है जिसे यह पूरी शृंखला बार-बार खींचती रहती है:

एक Key Result एक ऐसी संख्या है जिसका आप वादा कर चुके हैं, न कि कोई क्षमता जो आपने साबित कर दी है। 0.6 अंक पाइए और स्कोरकार्ड आपको बताता है कि आप चूके — यह कभी नहीं बताता कि आपने बहुत ऊँचा निशाना साधा या आपका संगठन बस वहाँ तक पहुँच ही नहीं सका। OKRs अंतराल को दृश्य और मापने योग्य बना देती हैं। वे आपको यह नहीं बता सकतीं कि आप उसके किस तरफ़ खड़े हैं।

यही किसी नतीजे की जवाबदेही और किसी क्षमता के बारे में ईमानदारी के बीच का फ़र्क़ है। OKRs पहली को असली कठोरता से देती हैं। दूसरी — क्या वह टीम जो इस संख्या की मालिक है सचमुच वह संख्या पैदा कर सकती है — पूरी तरह ढाँचे के बाहर बैठती है, और आपकी OKR प्रक्रिया जितनी अनुशासित दिखती है, वह सवाल उतनी ही पूरी तरह उसके पीछे छिप जाता है। तिमाही के अंत में लाल से भरी एक स्कोरकार्ड जानकारी जैसी लगती है। अक्सर यह सिर्फ़ एक लक्षण होती है, और जिस निदान की ओर यह इशारा करती है वह इकलौती चीज़ है जिसे पढ़ने के लिए स्कोरकार्ड कभी बनी ही नहीं थी।

वह अंतराल जिसे अंक देख नहीं सकता

यह रही लघु रूप में विफलता। एक टीम एक Key Result का वादा करती है: "onboarding का समय 14 दिन से 3 तक घटाओ।" तिमाही दिन 9 पर ख़त्म होती है। अंक 0.4 है, और कमरे में हर कोई अब मानता है कि वह कुछ जानता है। वे नहीं जानते — वह चीज़ नहीं जो मायने रखती है। 0.4 दो पूरी तरह अलग कहानियों के अनुकूल है। पहली में, लक्ष्य एक सच्चा खिंचाव था, टीम ने शानदार निष्पादन किया, और दिन 9 एक विजय है जिसे किसी मनमाने लंगर ने बुरी तरह ग़लत लेबल दे दिया। दूसरी में, दिन 3 पूरी तरह पहुँच के भीतर था और टीम के पास प्रक्रिया-डिज़ाइन, इंजीनियरिंग-क्षमता, या handoffs बदलने का अधिकार नहीं था — और दिन 9 एक क्षमता-समस्या है जो एक क़रीबी चूक का लिबास पहने हुए है। संख्या एक जैसी है। मायने उलटे हैं। स्कोरकार्ड आपको यह नहीं बता सकती कि आप किसे देख रहे हैं, और वह दोनों को गहरे पीले की एक ही छाया में पेश करेगी।

यही वजह है कि committed-बनाम-aspirational वाला बँटवारा, जितना उपयोगी है, गहरे मुद्दे पर परदा डाल देता है। यह आपको बताता है कि चूक को कैसे आँकना है। यह आपको वजह नहीं बताता। और वजह लगभग हमेशा इसी सवाल का कोई न कोई रूप होती है जिसके इर्द-गिर्द यह शृंखला बनी: क्या जो संगठन आपके पास सचमुच है वह उस क्षमता को धारण करता है जिसे लक्ष्य मान लेता है? हर Key Result एक आत्मविश्वासी वर्तमान काल में लिखा जाता है — "घटाओ," "उठाओ," "शिप करो," "बढ़ाओ" — जो चुपके से यह दावा कर देता है कि घटाने और शिप करने की क्षमता पहले से मौजूद है। अक्सर वह नहीं होती। लक्ष्य उस भविष्य के बारे में एक बयान है जिस पर आप दाँव लगा रहे हैं; संगठन उस वर्तमान के बारे में एक तथ्य है जिसके साथ आपको काम करना है; और OKR की लेखन-शैली दोनों को एक ही साफ़ पंक्ति में गढ़ देती है, तो आँख वहाँ एक योजना पढ़ती है जहाँ सिर्फ़ एक दाँव है।

यह वही अनुवाद-विफलता है जिसका वर्णन हम Decision Drift में करते हैं — घर के शीर्ष पर मंशा साफ़, साझा और मापी हुई है, और फिर भी यह आपको इस बारे में कुछ नहीं बताती कि नीचे की धारा के लोग उसे अंजाम दे सकते हैं या नहीं। एक OKR मात्रात्मक बना दिया गया drift है: यह मंशा और क्षमता के बीच के अंतराल को नहीं सुधारता, यह बस अंतराल को एक संख्या और एक नियत तारीख़ दे देता है।

बनाने वाला जानता था

इसका सबसे मज़बूत सबूत कि OKRs महत्वाकांक्षा मापती हैं, क्षमता गढ़ती नहीं, यह है कि जो व्यक्ति उन्हें Google में लाया उसने ख़ुद यही कहा, उसी किताब में जिसने सबको इन पर राज़ी किया। Measure What Matters में Doerr की पंक्ति साफ़ है: OKRs "कोई जादुई गोली नहीं हैं। वे अच्छे विवेक और एक मज़बूत संस्कृति की जगह नहीं ले सकतीं। पर जब वे बुनियादी चीज़ें अपनी जगह होती हैं, तो OKRs आपको पहाड़ की चोटी तक ले जा सकती हैं।" इसे ध्यान से पढ़िए। बुनियादी चीज़ें — विवेक, संस्कृति, अंजाम देने की क्षमता — पूर्व-शर्त हैं। OKRs वह एम्प्लिफ़ायर हैं जिसे आप इंजन के मौजूद होने के बाद जोड़ते हैं। एम्प्लिफ़ायर को ऐसे संगठन की ओर तानिए जो अभी काम कर ही नहीं सकता और आपको काम न करने का एक तेज़, बेहतर मापा हुआ संस्करण मिलता है।

उनका अपना committed-बनाम-aspirational ढाँचा दूसरी दिशा से यही बात कबूल करता है। एक aspirational OKR, Doerr मानते हैं, "इसके बावजूद तय किया जाता है कि हमें कोई साफ़ अंदाज़ा नहीं कि वहाँ कैसे पहुँचना है, या ज़रूरी संसाधन क्या हैं।" यह एक सीधा एतराफ़ है कि लक्ष्य वैध रूप से क्षमता से आगे भाग सकता है — एक खिंचाव-लक्ष्य का यही तो मक़सद है। पर टूल उस आगे-भागने के आकार के लिए कोई लेखन नहीं देता, "यह हमारी मौजूदा क्षमता से कितना आगे है" के लिए कोई फ़ील्ड नहीं देता, जो ठीक वही संख्या है जिसकी किसी नेता को सबसे ज़्यादा ज़रूरत होती है और जो कभी नहीं मिलती। Google ख़ुद एक और चीज़ को लेकर सावधान है जिसे लोक-कथा गिरा देती है: उसका अपना मार्गदर्शन आपसे OKR अंकों को प्रदर्शन-समीक्षाओं और मुआवज़े से अलग रखने का आग्रह करता है, ठीक इसलिए कि जिस पल कोई चूक सज़ा बन जाती है, लोग ईमानदार लक्ष्य तय करना बंद कर देते हैं और पूरा उपकरण उलट जाता है। बनाने वालों ने टूल बनाया और फिर अध्याय दर अध्याय आपको चेताते रहे कि यह क्या नहीं करता। वही चेतावनी असली सुराग़ है।

दो कंपनियाँ, एक ढाँचा

दो OKR कहानियों को अग़ल-बग़ल रखिए और अंधा-धब्बा अमूर्त होना बंद कर देता है।

Google वह मिसाल है जिसे हर कोई उद्धृत करता है, और सही ही। पर देखिए कि यह क्यों चली, क्योंकि आम पढ़त कारण को उलटा पकड़ लेती है। OKRs ने Google को सक्षम नहीं बनाया। Google OKRs तक पहले से ही एक सचमुच अलग उत्पाद और इंजीनियरिंग प्रतिभा का ऐसा जमाव थामे हुए पहुँचा जो, दरअसल, एक ओर तानने पर दस गुना सुधार शिप कर सकता था। OKRs ने एक ऐसे संगठन को लिया जो असाधारण चीज़ें कर सकता था और सुनिश्चित किया कि उसका पूरा हिस्सा एक ही असाधारण चीज़ पर एक साथ ज़ोर लगाए। टूल एक ऐसी क्षमता पर गुणक था जो पहले से मौजूद थी। यह अपने सबसे अच्छे रूप में OKRs है — और यह माप के प्रदर्शन पैदा करने की कहानी नहीं है। यह माप के पहले से मौजूद प्रदर्शन को सुव्यवस्थित करने की कहानी है।

अब दूसरी। Twitter OKRs पर चला — यह Doerr की अपनी किताब में एक नामित केस-स्टडी है, CEO Dick Costolo के तहत 2010 के दशक की शुरुआत में अपनाई गई। कंपनी ने ठीक उसी क़िस्म के महत्वाकांक्षी, मापने योग्य उपयोगकर्ता-वृद्धि के लक्ष्य तय किए जिनके लिए यह ढाँचा मशहूर है, उन्हें कठोरता से नज़र में रखा, और उन्हें बाज़ार को बताया। और वह उन्हें छू नहीं सका, तिमाही दर तिमाही। मासिक-सक्रिय-उपयोगकर्ता वृद्धि गिरकर निचले एकल अंकों तक आ गई — 2014 के आख़िर तक लगभग चार प्रतिशत तिमाही-दर-तिमाही — शेयर धराशायी हो गया, और Costolo जून 2015 तक बाहर थे। माप बेदाग़ था; हर कोई असल समय में देख सकता था कि उत्पाद ठीक-ठीक कितना पीछे रह रहा है। जो OKRs मुहैया नहीं कर सकीं वह था लापता घटक — उस संख्या को सचमुच हिलाने की उत्पाद-और-निष्पादन क्षमता जिसे वे इतनी साफ़ दिखा रही थीं। स्कोरबोर्ड परफ़ेक्ट काम कर रहा था। टीम बस अंक नहीं बना सकी। यही पूरा प्रमेय एक कंपनी में है: कठोर, पारदर्शी, महत्वाकांक्षी माप, एक ऐसे क्षमता-अंतराल पर बिछा हुआ जिसे यह दो दशमलव स्थानों तक नाम दे सकता था और उसे बंद करने के लिए बिल्कुल कुछ भी नहीं कर सकता था।

एक ही ढाँचा, दो नतीजे, और ढाँचे ने इनमें से कोई तय नहीं किया। नीचे की क्षमता ने किया। OKRs ने दोनों कंपनियों को संख्या के बारे में सच बताया। उनमें से सिर्फ़ एक के पास वह संगठन था जो संख्या को सच कर सके।

उन्हें उसके लिए इस्तेमाल करना जिसमें वे सचमुच अच्छी हैं

टूल अपनी जगह कमाता है। विफलताएँ किसी मापे गए लक्ष्य को एक दिए गए लक्ष्य की तरह बरतने से आती हैं। तो:

• हर OKR को committed या aspirational में बाँटिए, ज़ोर से। एक committed KR एक वादा है जो आप 1.0 पर देते हैं; एक aspirational एक खिंचाव है जहाँ 0.7 एक जीत है। दोनों को एक ही नियम से आँकना यही तरीक़ा है जिससे आपको या तो कमतर-आँकना मिलता है या निराशा। कौन-सा कौन है यह नाम रखना आधी ईमानदारी है।
• हर Key Result के लिए, उस टीम और उस क्षमता का नाम रखिए जिसे यह मान लेता है। वह दूसरा वाक्य लिखिए जिसके लिए कैनवस के पास कभी जगह नहीं होती: "यह लक्ष्य मानता है कि हम X कर सकते हैं — क्या हम आज कर सकते हैं, या X ही असल काम है?" जहाँ मानी गई क्षमता अभी मौजूद नहीं है, वहाँ आपने कोई लक्ष्य तय नहीं किया, आपने एक निर्माण खोज लिया। यह वही वर्तमान-काल-जिसे-आप-बचाव-कर-सकें वाला अनुशासन है जिसकी ज़रूरत Business Model Canvas को अपने Key Resources खाने में होती है।
• हर चूक को एक निदान मानिए, फ़ैसला नहीं। जब कोई KR लाल आता है, तो इकलौता उपयोगी सवाल यह है कि यह कौन-सा लाल है: क्या हमने क्षितिज से आगे निशाना साधा, या अपनी ही क्षमता से आगे? इन दोनों की माँग उलटी है — लक्ष्य को फिर से समायोजित करना बनाम क्षमता बनाना — और अकेला अंक इन्हें अलग नहीं बता सकता। किसी को पूछना ही होगा।
• OKRs को रोज़मर्रा-के-कारोबार पर मत डालिए। दोहराव वाले परिचालन, अनुपालन, बत्ती-जलाए-रखने वाला काम — वहाँ तिमाही खिंचाव-लक्ष्य रणनीति के बिना बस औपचारिकता जोड़ते हैं। OKRs को उस विकास और रूपांतरण वाले काम के लिए बचाकर रखिए जहाँ क्षमता का सवाल जीवित है।
• अंकों को वेतन और समीक्षाओं से दूर रखिए। जिस पल एक 0.6 किसी को बोनस से महरूम करता है, इमारत का हर लक्ष्य चुपके से एक ऐसा 1.0 बन जाता है जिसे आप हमेशा से छूने ही वाले थे, और उपकरण कुछ भी मापना बंद कर देता है। यही वह अनुशासन है जो असली OKRs को उस रोज़ के तमाशे से अलग करता है जिसे हर कोई करता है और कोई नहीं मानता।

ख़ुद से पूछिए

• पिछली तिमाही का अपना सबसे लाल Key Result लीजिए। वह लाल इसलिए था कि लक्ष्य वीरोचित था, या इसलिए कि आपका संगठन वह चीज़ कर ही नहीं सका? क्या कमरे में किसी ने सचमुच इन दोनों को अलग किया — या आपने बस संख्या लिख ली और आगे बढ़ गए?
• इस तिमाही की हर OKR के लिए, क्या वह टीम जो इसकी मालिक है उस क्षमता का नाम रख सकती है जिसे लक्ष्य मान लेता है, और साफ़ कह सकती है कि वह क्षमता आज मौजूद है या नहीं? आपके कितने लक्ष्य दरअसल ऐसे निर्माण हैं जिन्हें आपने समय-सारणी में रखा ही नहीं?
• क्या आपके OKR अंक, औपचारिक या अनौपचारिक रूप से, इससे जुड़े हैं कि लोगों को कैसे भुगतान और आँका जाता है? अगर हाँ, तो अगली तिमाही के लक्ष्य आपको सचमुच कितने ईमानदार लगते हैं?
• अगर कोई लक्ष्य और आपकी टीम की असल क्षमता एक-दूसरे से असहमत हों, तो आपकी प्रक्रिया किसे तय मानकर चलती है — और किसे बदलने की कोशिश करती है?

निचोड़

OKRs किसी रणनीति को इस बारे में ईमानदार बनाने के लिए अब तक बने बेहतरीन टूलों में से एक हैं कि आपने संख्या छुई या नहीं। उस वाक्य का हर हिस्सा कमाया हुआ है: उद्देश्य मंशा को नाम देता है, key results माप पर मजबूर करते हैं, पारदर्शिता पूरी चीज़ को खुले में जवाबदेह बना देती है। वह CEO जो कहता रहता था "हमारी तिमाही मज़बूत रही" को सचमुच इसकी ज़रूरत थी, और यह सचमुच मदद करता।

पर किसी रणनीति को इस बारे में ईमानदार बनाना कि आपने संख्या छुई या नहीं, इस बारे में ईमानदार बनाने के बराबर नहीं है कि आप छू सकते थे या नहीं — और वही दूसरी ईमानदारी वह है जो तय करती है कि कोई संगठन सचमुच बढ़ता है या सराहनीय सटीकता के साथ ख़ुद को विफल होते हुए बस मापता रहता है। एक Key Result आपको लक्ष्य बताता है। यह आपको यह नहीं बताता कि टीम उस तक पहुँच सकती है, कि लक्ष्य जिस क्षमता को मान लेता है वह असली है, या कि स्कोरकार्ड पर लिखा आत्मविश्वासी वर्तमान काल उस कंपनी का वर्णन करता है जो आपके पास है, न कि उस कंपनी का जो बनने की आप उम्मीद कर रहे हैं। Doerr जानते थे; उन्होंने खुलकर कहा कि OKRs को काम करने के लिए विवेक और संस्कृति का पहले से अपनी जगह होना ज़रूरी है। Grove जानते थे; उन्होंने यह पद्धति एक ऐसे Intel के लिए बनाई जो पहले से अंजाम दे सकता था। संख्या तय कीजिए — उसे तय करने का अनुशासन उस सबके लायक़ है जो CEO का बोर्ड माँग रहा था। फिर जाकर पता लगाइए कि जो संगठन स्कोरकार्ड थामे है वह ऐसा है जो संख्या को सच कर सकता है या नहीं। OKRs रणनीति को आसान नहीं बनातीं। वे उसे मापा हुआ बना देती हैं। वे उसे घटित कराती हैं या नहीं, यह अब भी उस कंपनी पर निर्भर है जो आपके पास सचमुच है।