Pixar में culture ही रचनात्मकता का असली पहरेदार थी
जब एक कंपनी ने system से ज़्यादा इंसान की रचनात्मकता पर भरोसा करना चुना। Pixar की कहानी — जो एक विशुद्ध technology कंपनी के रूप में जन्मी, फिर समझा कि उसकी असली प्रतिस्पर्धी बढ़त उसके system में नहीं, बल्कि उसके इंसानों में थी — और merger के बाद Ed Catmull ने BrainTrust के ज़रिए उसकी culture की रक्षा कैसे की।
व्यापार की दुनिया में हम बड़ी कंपनियों की कामयाबी को कुछ जाने-पहचाने कारणों से जोड़ने के आदी हो चुके हैं।
मज़बूत strategies… उन्नत operating models… विशाल financial संसाधन… और ऐसे management systems जो कार्यक्षमता की ऊँचाई को सुनिश्चित करने के लिए बनाए गए हों।
लेकिन इन तमाम नमूनों के बीच, एक कंपनी ने अपनी कामयाबी को बिलकुल ही अलग तरीके से गढ़ने का फ़ैसला किया। एक ऐसी कंपनी जिसने यक़ीन किया कि असली प्रतिस्पर्धी बढ़त system से नहीं… बल्कि ख़ुद इंसान से शुरू होती है। यही तो Pixar Animation Studios ने किया।
और दिलचस्प बात यह है कि Pixar मूल रूप से इंसान पर — या फिर उस रचनात्मकता पर, जिसे हम आज जानते हैं — केंद्रित कोई विचार बनकर जन्मी ही नहीं थी। बाद में उससे जुड़ी छवि के ठीक उलट, इस कंपनी का पहला केंद्रक विशुद्ध technology पर टिका था: उन्नत computing, digital processing systems, और ऐसे उपकरण जो असल में उन विशाल संस्थाओं की सेवा के लिए बनाए गए थे, जो जटिल computational engineering पर निर्भर थीं।
और हालाँकि वह technology आख़िरकार इंसान की ही सेवा करती थी, मगर इंसानी तत्व कभी उस विचार का केंद्र नहीं था।
कहानी तब शुरू हुई जब उन programmers और विचारकों में से एक — जिनकी असली क़ीमत को दुनिया अब तक पहचान न पाई थी — अपनी राह चल पड़ा; एक ऐसा इंसान जो उस समय तक बस एक मामूली नाम था, उस असाधारण मक़ाम के मुक़ाबले जिसका प्रतीक वह बाद में बना: Ed Catmull।
और लगभग उसी पल, अपनी शुरुआत में खड़ा एक investor भी था, जो अपनी कंपनी छोड़ चुका था — जो वह देख पाता था जो औरों को दिखाई न देता था। उसने तब Lucasfilm के भीतर से अलग कर दिए गए एक छोटे से division में निवेश करने का फ़ैसला किया, वही division जिसकी अगुवाई वही Ed कर रहा था; एक ऐसा हिस्सा जो उस वक़्त किसी बड़ी संस्था के भीतर अपनी जगह खो चुकी एक हाशिये की इकाई से ज़्यादा कुछ नहीं लगता था। हमारा यह investor था Steve Jobs।
ठीक यहीं से कुछ बिलकुल अलग आकार लेने लगा। वर्षों की लंबी मेहनत के बाद, टीम ने अपना समय एक उच्च-क्षमता वाले advanced computer को विकसित करने में लगाया, जो Pixar Image Computer के नाम से जाना गया। एक ऐसी मशीन जो उन्नत engineering क्षमताओं के साथ बनाई गई थी, तकनीकी रूप से अपने समय से कहीं आगे…
मगर उन्होंने एक बुनियादी समस्या को भाँप लिया: इसकी लागत इतनी ऊँची थी कि बड़ी-बड़ी कंपनियाँ तक इसमें निवेश करने से हिचकिचाने लगीं। उत्पाद की गुणवत्ता और उसकी engineering जटिलता के बावजूद, बाज़ार अभी उस चीज़ को आत्मसात करने के लिए तैयार न था जिसे Pixar बेचने की कोशिश कर रही थी। और संकट शुरू हो गया।
साल बीतते जा रहे थे… निवेश रिसता जा रहा था… और कंपनी धीरे-धीरे आर्थिक पतन की कगार की ओर सरकती जा रही थी।
दोनों आदमी आमने-सामने बैठे और एक strategic फ़ैसला लिया, हर एक दुनिया को अपने ही ढंग से देखता हुआ; Steve Jobs, जो एक व्यापारी की सोच के साथ आया था, जो बाज़ार और बचे रहने की भाषा को ख़ूब जानता था, और Ed Catmull, जो अब भी technology और रचनात्मकता में जारी रखने लायक़ एक engineering परियोजना देखता था।
अब technology अकेली कहानी न रही। और रचनात्मकता भी महज़ एक अलग-थलग कलात्मक प्रतिभा न रह गई। बल्कि एक दुर्लभ नमूना आकार लेने लगा — technology की दक़ीक़ी और इंसानी कल्पना की आज़ादी से गढ़ा हुआ।
वह एक अनुभव बन गया। और इस फ़ैसले की पहली असली परीक्षा दुनिया के सामने आई: 1995 में कंपनी ने Toy Story रिलीज़ की, इतिहास की पहली feature-length फ़िल्म जो पूरी तरह computer animation से बनी थी।
करीब $30 million के बजट वाली एक फ़िल्म… एक वैश्विक कामयाबी में बदल गई, जिसकी कमाई दुनिया भर में $360 million से ज़्यादा रही। और इसी सिलसिले में कामयाबियों की एक कड़ी चलती रही, यहाँ तक कि दुनिया की सबसे बड़ी मनोरंजन संस्थाओं में से एक की ओर से अधिग्रहण का प्रस्ताव आया: Walt Disney। और सचमुच अधिग्रहण हो भी गया — एक ऐसा क़दम जो उस वक़्त सालों में Pixar द्वारा हासिल की गई असाधारण कामयाबी का स्वाभाविक विस्तार-सा जान पड़ा।
लेकिन असली सवाल सौदे ने नहीं उठाया। बल्कि वही, जो किसी भी बड़े merger के बाद हमेशा होता है।
आख़िर में कौन-सी culture जीतेगी?
उस छोटे कायदे की culture, जिसने अपनी कामयाबी अलग तरीक़े से गढ़ी थी… या उस बड़े कायदे की culture, जिस पर विकास और व्यावसायिक प्रतिफल के हिसाब-किताब का शासन था? जवाब आने में ज़्यादा देर न लगी।
2011 में Cars 2 आई, और कंपनी के इतिहास में पहली स्पष्ट चूक बनकर रह गई — उस स्तर के मुक़ाबले जिसे देखने के दर्शक Pixar से आदी हो चुके थे।
और यहीं Ed Catmull को एहसास हुआ कि समस्या ख़ुद फ़िल्म में नहीं थी, बल्कि किसी कहीं गहरी चीज़ में थी। जिस culture ने शुरुआत से ही कंपनी की कामयाबी रची थी, वह धीरे-धीरे नए कायदे के भीतर पिघल चुकी थी। तब Catmull ने पूरी दृढ़ता और मज़बूती के साथ उस फ़लसफ़े के मर्म की ओर लौटने का फ़ैसला किया, जिसमें वह पहले ही दिन से यक़ीन रखता था: कि कोई संस्था सबसे बेहतर जो दे सकती है, वह जवाब थोपना नहीं, बल्कि एक ऐसा माहौल रचना है जो दिमाग़ों को ख़ुद उन तक पहुँचने दे। और इसीलिए उसने उन सबसे अहम methodologies में से एक को फिर से जड़ें दीं, जिसने वर्षों तक Pixar को अलग पहचान दी थी: BrainTrust।
एक ऐसी methodology जो रचनाकारों को आलोचना, संवाद और बौद्धिक चुनौती के लिए एक ईमानदार जगह देने पर टिकी थी — न कोई सत्ता जो उन्हें बाँधे, न कोई डर जो उन्हें कहने से रोके। Pixar यक़ीन रखती थी कि रचनात्मकता का सम्मान सिर्फ़ उस दिमाग़ का सम्मान नहीं है जो काम रचता है, बल्कि उस दिमाग़ का भी सम्मान है जो आख़िर में इस काम को ग्रहण करेगा।
और शायद यही इस कंपनी के पूरे सफ़र का सबसे अहम सबक़ था। यह जानना कि एक ऐसी culture कैसे गढ़ी जाए, जो इंसान को सोचने — और ग्रहण करने — की आज़ादी दे।
मेरा सवाल: क्या आज आपकी कंपनी के पास कोई ऐसा है जो organizational culture रचने और उसकी रक्षा करने की हिम्मत रखता हो, जैसे Ed Catmull ने की?