5Cs Framework: ഇത് എല്ലാവരും ഒരുമിച്ച് ഒരു മുറിയിൽ ഇരുന്ന് ചെയ്യരുത്

ദുബായിലെ ഒരു ടെക്നോളജി കമ്പനിക്ക് സ്വയം വിവരിക്കാൻ കഴിഞ്ഞില്ല. ഈ മേഖലയിലെ ഏറ്റവും customer-centric ആയ platform എന്ന് Sales വിളിച്ചു. Market-ലെ ഏറ്റവും innovative ആയ solution എന്ന് Marketing വിളിച്ചു. Enterprise clients-നുള്ള ഏറ്റവും വിശ്വസനീയമായ പങ്കാളി എന്ന് CEO വിളിച്ചു. ഒരൊറ്റ കമ്പനിയെക്കുറിച്ച് മൂന്ന് വാചകങ്ങൾ, അവയിൽ രണ്ടെണ്ണം പോലും ഒരുപോലെയല്ല.

ആ കഥയുടെ പതിവ് വായന, ഇതൊരു messaging പ്രശ്നമാണ് എന്നാണ് — ഒരു വരി തിരഞ്ഞെടുക്കുക, എല്ലാവരെയും അതിലേക്ക് കൊണ്ടുവരിക. അതായിരുന്നില്ല. ആ മൂന്ന് വാചകങ്ങൾ ഉപഭോക്താക്കൾ എന്തുകൊണ്ട് പണം നൽകുന്നു എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള മൂന്ന് വ്യത്യസ്ത സിദ്ധാന്തങ്ങളായിരുന്നു — ഉത്തരത്തെ ആശ്രയിച്ച് തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുന്ന മൂന്ന് പേർ വെച്ചുപുലർത്തിയിരുന്നവ. Marketing പറയാത്ത ഒരു value story പ്രതിരോധിക്കാൻ Sales വില കുറച്ചുകൊണ്ടിരുന്നു. CEO വിൽക്കാൻ ശ്രമിക്കാത്ത ഒരു വാങ്ങുന്നയാൾക്കുവേണ്ടി Product നിർമ്മിച്ചുകൊണ്ടിരുന്നു. ആർക്കും ആശയക്കുഴപ്പമുണ്ടായിരുന്നില്ല. എല്ലാവർക്കും ഉറപ്പായിരുന്നു, വ്യത്യസ്ത കാര്യങ്ങളിൽ അവർക്ക് ഉറപ്പായിരുന്നു എന്നുമാത്രം.

ഒടുവിൽ ആ team അതിന്റെ മത്സര സ്ഥാനം ശരിയായി മാപ്പ് ചെയ്തപ്പോൾ, ഉത്തരം ആ മൂന്നിൽ ഒന്നുമായിരുന്നില്ല. പോകുന്നത് ചെലവേറിയതായിരുന്നതുകൊണ്ടാണ് ഉപഭോക്താക്കൾ നിന്നത്. നേട്ടം switching cost ആയിരുന്നു, മുൻഗണനയായിരുന്നില്ല. പ്രസക്തമായ എതിരാളി അവർ എല്ലാ പാദത്തിലും benchmark ചെയ്തിരുന്ന എതിരാളിയും ആയിരുന്നില്ല — അവർ കാര്യമായി ശ്രദ്ധിക്കുകപോലും ചെയ്യാത്ത, വേഗതയേറിയ പുതിയൊരു കളിക്കാരനായിരുന്നു അത്.

അത് കണ്ടെത്താൻ അവർ ഒരു 5Cs analysis നടത്തി. ഞങ്ങളുടെ അസ്വസ്ഥത ഉണ്ടാക്കുന്ന നിരീക്ഷണം ഇതാണ്: ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട കണ്ടെത്തൽ മാസങ്ങളായി തുറന്നുകിടക്കുകയായിരുന്നു, സൗജന്യമായി: മൂന്ന് leaders ഒരേ ചോദ്യത്തിന് മൂന്ന് വ്യത്യസ്ത ഉത്തരങ്ങൾ നൽകി. ആരും ആ വിയോജിപ്പിലേക്ക് നോക്കിയില്ല, കാരണം ആ വിയോജിപ്പിനെ ഡാറ്റയായി ആരും കരുതിയില്ല.

ഇതിനകം സൗജന്യമായി കിട്ടിയിരുന്ന ആ കണ്ടെത്തൽ

എന്ത് വ്യത്യസ്തമായി ചെയ്യുമായിരുന്നു എന്ന് ഞങ്ങൾ CEO-യോട് ചോദിച്ചു. അദ്ദേഹം research-നെക്കുറിച്ച് സംസാരിച്ചില്ല.

"ഞാൻ വീണ്ടും വീണ്ടും ആലോചിക്കുന്നത്, ഇത് ഞങ്ങൾക്ക് ഒരു ഉച്ചകഴിഞ്ഞ നേരംകൊണ്ട് കണ്ടെത്താമായിരുന്നു എന്നതാണ്. എന്റെ ഏറ്റവും മികച്ച മൂന്ന് പേർ കമ്പനിയെ മൂന്ന് വ്യത്യസ്ത രീതിയിൽ വിവരിക്കുന്നു എന്ന് ശ്രദ്ധിക്കാൻ ഞങ്ങൾക്ക് ആറ് ആഴ്ചയും ഒരു consultant-ഉം വേണ്ടിയിരുന്നില്ല. ആ മൂന്ന് വാചകങ്ങളും ഞാൻ കേട്ടിരുന്നു. വ്യത്യസ്ത meetings-ൽ ആണ് ഞാൻ അവ കേട്ടത് എന്നേയുള്ളൂ, ഞാൻ കേൾക്കുന്നത് ഊന്നലിലെ വ്യത്യാസമാണ് എന്ന് ഞാൻ കരുതി."

ഞാൻ കേൾക്കുന്നത് ഊന്നലാണ് എന്ന് ഞാൻ കരുതി. ഒരൊറ്റ വരിയിൽ ആ പരാജയം മുഴുവനുമുണ്ട്. ഒരു leadership team-നുള്ളിലെ വിയോജിപ്പ് ഒരിക്കലും വിയോജിപ്പ് എന്ന ലേബലോടെ എത്താറില്ല. അത് ആഴ്ചകളിലായി വിതരണം ചെയ്യപ്പെട്ടാണ് എത്തുന്നത് — ഒരു സമയം ഒരു വിശ്വസനീയമായ വാചകം, പരസ്പരം ചേരാത്ത മുറികളിൽ, ഓരോ പതിപ്പും ന്യായമായ ഒരാൾ സ്വന്തം ഭാഗത്തിന് ഊന്നൽ നൽകുന്നതുപോലെ തോന്നിപ്പിച്ചുകൊണ്ട്. ഉത്തരങ്ങൾ അടുത്തടുത്ത് വെക്കുമ്പോൾ മാത്രമേ നിങ്ങൾ അത് കാണൂ — ഒരു കമ്പനിയുടെ സാധാരണ പ്രവർത്തനത്തിൽ ഒന്നും തന്നെ അവയെ അവിടെ കൊണ്ടുവന്ന് വെക്കുന്നില്ല.

അതാണ് 5Cs നിശ്ശബ്ദമായി നന്നായി ചെയ്യുന്ന ജോലി, അത് പരസ്യപ്പെടുത്തുന്ന ജോലിയല്ല അത്.

5Cs ഫ്രെയിംവർക്ക് യഥാർത്ഥത്തിൽ എന്താണ് അളക്കുന്നത്?

ആ അഞ്ച് C-കൾ ഇവയാണ്: customer, company, collaborators, competition, context — തന്ത്രം നിശ്ചയിക്കുന്നതിന് മുമ്പ് നിങ്ങൾ കടന്നുപോകേണ്ട അഞ്ച് മാനങ്ങൾ; അഞ്ചിന്മേലും കെട്ടിപ്പടുത്ത ഒരു പ്ലാൻ ഒന്നിന്മേൽ മാത്രം കെട്ടിപ്പടുത്ത പ്ലാനിനെ തോൽപ്പിക്കും എന്ന സിദ്ധാന്തത്തിൽ.

സാധാരണ പറയപ്പെടുന്ന വംശാവലി ഇതാണ്: Kenichi Ohmae-യുടെ strategic triangle-ൽ നിന്നാണ് — corporation, customer, competition — 5Cs വളർന്നത്; അത് 1982-ൽ The Mind of the Strategist എന്ന പുസ്തകത്തിലൂടെ ഇംഗ്ലീഷ് വായനക്കാരിലേക്ക് എത്തി, അതിന് ഏഴ് വർഷം മുമ്പ് പ്രസിദ്ധീകരിച്ച ജാപ്പനീസ് കൃതിയിൽ നിന്ന് അനുകൂലനം ചെയ്തതായിരുന്നു അത്. അത് വൃത്തിയുള്ള ഒരു കഥയാണ്, അതിന് ഒരു തെളിവും ഞങ്ങൾക്ക് കണ്ടെത്താനായില്ല. 5Cs-ന്റെ canonical source ആയ Robert Dolan-ന്റെ Harvard note, Ohmae-യെ ഒരിടത്തും പരാമർശിക്കുന്നില്ല; അത് അവകാശപ്പെടുന്ന പൂർവ്വപാരമ്പര്യം പൂർണ്ണമായും marketing-ന് ഉള്ളിലാണ്. അക്ഷരങ്ങൾ പങ്കിടാൻ ഇടയായ രണ്ട് പാരമ്പര്യങ്ങൾ. Dolan അതിനെ classic five Cs എന്ന് വിളിക്കുന്നു — ഒരു സാധനം ഒരു രചയിതാവില്ലാതെ എത്തുമ്പോൾ ആളുകൾ എഴുതുന്നത് അതാണ് — ആർക്കെങ്കിലും യഥാർത്ഥത്തിൽ ഹാജരാക്കാൻ കഴിയുന്ന ഏറ്റവും പഴയ ഉദ്ധരണി 1997-ലെ അദ്ദേഹത്തിന്റെ ആ note ആണ്.

ഒരിക്കലും അത് പരിശോധിച്ചിട്ടില്ലാത്ത ആളുകൾ, പൂർണ്ണ ആത്മവിശ്വാസത്തോടെ, ആ കഥ എല്ലായിടത്തും ആവർത്തിക്കുന്നു — ഞങ്ങൾ പരിശോധിക്കുന്നതുവരെ ഞങ്ങളും ഉൾപ്പെടെ. അത് ശരിയാണെന്ന് തോന്നും. അതിന് ഒരു വസ്തുതയുടെ രൂപമുണ്ട്. നിങ്ങൾക്ക് പണം നഷ്ടപ്പെടുത്തുന്ന തോതിൽ ആ ഫ്രെയിംവർക്ക് ഉടൻ ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കാൻ പോകുന്ന അതേ പരാജയമാണ് ഇത്: ആ ഉപകരണം എത്തുന്നതുതന്നെ അത് സ്വയം പ്രദർശിപ്പിച്ചുകൊണ്ടാണ്.

കാരണം ആ അഞ്ച് കോളങ്ങൾ അഞ്ച് ചോദ്യങ്ങളാണ്, അഞ്ച് research projects അല്ല. പ്രായോഗികമായി അവയ്ക്കെല്ലാം ഒരേ രീതിയിലാണ് ഉത്തരം കിട്ടുന്നത് — ഓർമ്മയിൽ നിന്ന്, ഒരു മുറിയിൽ വെച്ച്, ആദ്യം സംസാരിക്കുന്നയാളിൽ നിന്ന്. നമ്മുടെ എതിരാളികൾ ആരാണ് എന്നതിന് പുറംലോകത്ത് ഒരു യഥാർത്ഥ ഉത്തരമുണ്ട്, പക്ഷേ മിക്കവാറും ആരും പോയി അത് എടുക്കുന്നില്ല. അവർ അത് ഓർത്തെടുക്കുന്നു. ഓർത്തെടുക്കൽ ഒരു market measurement അല്ല. അത് ഓർത്തെടുക്കുന്ന വ്യക്തിയുടെ measurement ആണ്.

ഫ്രെയിംവർക്ക്: വിടവ്

എല്ലാ strategy ഉപകരണവും എന്ത് തീരുമാനിക്കണം എന്ന് നിങ്ങളോട് പറയുന്നു. നിങ്ങളുടെ organization-ന് അത് ചെയ്യാൻ കഴിയുമോ എന്ന് അവയിൽ ഒന്നും പറയുന്നില്ല. 5Cs-ന് ആ പ്രശ്നത്തിന്റെ കൂടുതൽ മൂർച്ചയുള്ള ഒരു പതിപ്പുണ്ട്, കാരണം അത് മറച്ചുവെക്കുന്ന ഉത്തരമായി ഏറ്റവുമധികം തെറ്റിദ്ധരിക്കപ്പെടാൻ സാധ്യതയുള്ള ഉപകരണമാണ് അത്:

വിടവ് — ആരെങ്കിലും അവയെ പൊരുത്തപ്പെടുത്തുന്നതിന് മുമ്പ്, നിങ്ങളുടെ സ്വന്തം leaders-ന്റെ ഉത്തരങ്ങൾ തമ്മിൽ എത്ര അകലമുണ്ട് എന്നത്.

അഞ്ച് ചോദ്യങ്ങൾ, ഒരു meeting നിലവിൽ വരുന്നതിന് മുമ്പ്, വെവ്വേറെയും എഴുത്തിലും ഉത്തരം നൽകപ്പെട്ടവ. പിന്നെ നിങ്ങൾ അവ diff ചെയ്യുന്നു. ഉത്തരങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള ദൂരമാണ് കണ്ടെത്തൽ, ഓരോ C-യിലും അത് വ്യത്യസ്തമായ ഒരു കണ്ടെത്തലാണ്:

• Competition-ൽ വലിയ വിടവ് — നിങ്ങളുടെ functions വ്യത്യസ്ത യുദ്ധങ്ങളാണ് ചെയ്യുന്നത്. Sales ഒരു എതിരാളിക്കെതിരെ വില കുറയ്ക്കുന്നു, product മറ്റൊരാൾക്കെതിരെ നിർമ്മിക്കുന്നു, രണ്ടുപേർക്കും അത് അറിയില്ല.
• Company-യിൽ വലിയ വിടവ് — നിങ്ങൾ എന്തുകൊണ്ട് ജയിക്കുന്നു എന്നതിന് പൊതുവായ ഒരു വിവരണം നിങ്ങൾക്കില്ല. എല്ലാ pitch-ഉം, എല്ലാ job spec-ഉം, എല്ലാ roadmap തർക്കവും നിശ്ശബ്ദമായി ഒരു വ്യത്യസ്ത കമ്പനിയെക്കുറിച്ചാണ്.
• Customer-ൽ വലിയ വിടവ് — നിങ്ങൾ ഒരാൾക്കുവേണ്ടി നിർമ്മിക്കുകയും മറ്റൊരാൾക്ക് വിൽക്കുകയുമാണ്. ഇത് കണക്കുകളിൽ ഏറ്റവും അവസാനമാണ് പ്രത്യക്ഷപ്പെടുക, ഏറ്റവും കൂടുതൽ കാലം വേദനിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യും.
• Collaborators-ൽ വലിയ വിടവ് — നിങ്ങൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ ആരെയാണ് ആശ്രയിക്കുന്നത് എന്നതിൽ ആരും യോജിക്കുന്നില്ല; അതിനർത്ഥം, ഒടുവിൽ കടിക്കാൻ പോകുന്ന ആ ആശ്രിതത്വം ആരും manage ചെയ്യുന്നില്ല എന്നാണ്.
• Context-ൽ വലിയ വിടവ് — നിങ്ങളുടെ leaders വ്യത്യസ്ത ഭാവികൾക്കായാണ് തയ്യാറെടുത്തിരിക്കുന്നത്, അതിനാൽ എല്ലാ planning സംഭാഷണവും യഥാർത്ഥത്തിൽ ഏതാണ് വരാൻ പോകുന്നത് എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള പറയപ്പെടാത്ത ഒരു തർക്കമാണ്.

ചെറിയ ഒരു വിടവ് നിങ്ങൾ ശരിയാണ് എന്നതിന്റെ തെളിവല്ല. നിങ്ങൾ aligned ആണ് എന്നതിന്റെ തെളിവാണ് അത് — അത് വ്യത്യസ്തവും അപൂർവ്വവുമായ ഒരു കാര്യമാണ്, നിങ്ങൾക്ക് അതിന്മേൽ പ്രവർത്തിക്കാനും കഴിയും. വലിയ വിടവ് എന്നാൽ, നിങ്ങളുടെ മുന്നിലുള്ള strategy ചോദ്യം നിങ്ങൾക്കുള്ള strategy ചോദ്യമല്ല എന്നാണ്. നിങ്ങളുടെ യഥാർത്ഥ ചോദ്യം അതിനും മുകളിലാണ്, അത് organizational ആണ്.

ആ വിടവ് നേടാൻ എന്ത് ചെലവാകുന്നു എന്ന് ശ്രദ്ധിക്കുക: ഒന്നുമില്ല. Research budget ഇല്ല, consultant ഇല്ല, നിങ്ങളുടെ കൈവശം ഇതിനകം ഇല്ലാത്ത ഡാറ്റയുമില്ല. ഒരു 5Cs-ന്റെ market ഭാഗം വാങ്ങാൻ കഴിയും — ആർക്കും അത് വാങ്ങാം, നിങ്ങളുടെ എതിരാളികൾക്കും; അതുകൊണ്ടാണ് അത് അപൂർവ്വമായി മാത്രം ആരെയെങ്കിലും വേർതിരിക്കുന്നത്. വിടവ് വാങ്ങാൻ കഴിയില്ല, നിങ്ങൾ അതിനെ ശരാശരിയെടുത്ത് ഇല്ലാതാക്കുന്നതിന് തൊട്ടുമുമ്പുള്ള നിമിഷത്തിൽ മാത്രമേ അത് നിലനിൽക്കുന്നുള്ളൂ.

ഒരു 5Cs workshop എന്തുകൊണ്ടാണ് അതിന്റെ സ്വന്തം കണ്ടെത്തൽ ഇല്ലാതാക്കുന്നത്?

മിക്കവാറും എല്ലാ 5Cs-ഉം ഒരു session ആയാണ് നടത്തുന്നത്. Whiteboard, അഞ്ച് കോളങ്ങൾ, ഒരു facilitator, ഒരു നല്ല ദിവസം. ആ format ആ measurement എടുക്കുന്നതിന് മുമ്പുതന്നെ അതിനെ നശിപ്പിക്കുന്നു — ആരെങ്കിലും മോശം ജോലി ചെയ്യുന്നതുമായി ഒരു ബന്ധവുമില്ലാത്ത മൂന്ന് കാരണങ്ങളാൽ.

മുറിക്ക് ഒരു റാങ്ക് ക്രമമുണ്ട്. ഏറ്റവും മുതിർന്ന ഉത്തരം സമവായ ഉത്തരമായി മാറുന്നു — ആരെങ്കിലും ഭീരുവായതുകൊണ്ടല്ല, മറിച്ച് യോജിക്കുന്നത് വേഗതയേറിയതായതുകൊണ്ടും CEO-യുടെ ഉത്തരം പ്രത്യക്ഷത്തിൽ തെറ്റാകുന്നത് അപൂർവ്വമായതുകൊണ്ടും. മുറിയിലെ ആദ്യത്തെ ആത്മവിശ്വാസമുള്ള വാചകം ഒരു നങ്കൂരം ഇടുന്നു, അതിനുശേഷമുള്ളതെല്ലാം ഒരു ക്രമീകരണം മാത്രമാണ്.

സമവായമാണ് deliverable. ആരെങ്കിലും ഒരു ഡോക്യുമെന്റുമായി ഇറങ്ങിപ്പോകണം. ആത്മവിശ്വാസമുള്ള അഞ്ച് ബോക്സുകൾ പൂർത്തിയാക്കിയ ജോലി പോലെ തോന്നിക്കുന്നു; "നമ്മുടെ മൂന്ന് leaders മൂന്ന് വ്യത്യസ്ത എതിരാളികളുടെ പേര് പറഞ്ഞു" എന്നത് പരാജയപ്പെട്ട ഒരു workshop പോലെ തോന്നിക്കുന്നു. അതിനാൽ ആ artifact നിശ്ശബ്ദമായി യോജിപ്പിനെ തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നു, ആ മുറിയിൽ സംഭവിച്ച ഏറ്റവും വിലയേറിയ കാര്യം ആ ഡോക്യുമെന്റിന് ഉൾക്കൊള്ളാൻ കഴിയാത്ത ഒരേയൊരു കാര്യമായി മാറുന്നു.

ആദ്യത്തെ ഉത്തരങ്ങൾ ആരും എഴുതിവെച്ചില്ല. സ്വതന്ത്രമായി രേഖപ്പെടുത്തിയ ഉത്തരങ്ങൾ ഇല്ലെങ്കിൽ, എടുക്കാൻ ഒരു diff-ഉം ഇല്ല. ഏറ്റവും പ്രധാനം ഇതാണ്, കാരണം ആ വ്യതിയാനം അടിച്ചമർത്തപ്പെടുകയല്ല — അത് ഒരിക്കലും പിടിച്ചെടുക്കപ്പെടുന്നില്ല എന്നതാണ്. ആദ്യത്തെ പത്ത് മിനിറ്റിൽ അത് ബാഷ്പീകരിക്കുന്നു, അത് അവിടെ ഉണ്ടായിരുന്നു എന്നതിന്റെ ഒരു അടയാളവും അവശേഷിപ്പിക്കുന്നില്ല.

മെച്ചപ്പെട്ട ഒരു session നടത്തുന്നതുകൊണ്ട് ഇതൊന്നും പരിഹരിക്കപ്പെടില്ല. നിങ്ങൾ ഒരിക്കലും എടുക്കാത്ത ഒരു measurement-ലേക്ക് facilitate ചെയ്ത് എത്താൻ നിങ്ങൾക്ക് കഴിയില്ല. ഒരു മണിക്കൂർ സംസാരിച്ചുകഴിഞ്ഞ ഒരു team, സംസാരിക്കാത്ത ഒരു team-നെക്കാൾ എപ്പോഴും കൂടുതൽ യോജിപ്പ് ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കും — അതുകൊണ്ടാണ് അങ്ങനെ ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കപ്പെട്ട യോജിപ്പ് നിങ്ങളോട് ആ മണിക്കൂറിനെക്കുറിച്ച് പറയുന്നത്, കമ്പനിയെക്കുറിച്ചല്ല. ഡിപ്പാർട്ട്മെന്റൽ പിംഗ്-പോംഗ്-ന്റെ പിന്നിലെ സംവിധാനമാണ് ഇത്: functions അകന്നുപോകുന്നത് അവർ വിയോജിക്കുന്നതുകൊണ്ടല്ല, മറിച്ച് ആ വിയോജിപ്പിനെ ഒരേ സമയത്ത് ഒരേ മുറിയിലേക്ക് ഒന്നും ഒരിക്കലും നിർബന്ധിച്ച് കൊണ്ടുവരാത്തതുകൊണ്ടാണ്.

stc-യും Apple-ഉം മറ്റെല്ലാവരെക്കാളും നന്നായി analyze ചെയ്തു എന്നേയുള്ളോ?

ഇല്ല. ആ രണ്ട് കേസുകളിൽ ഒന്നിൽ, എല്ലാവരും ആവർത്തിക്കുന്ന analysis തീർത്തും തെറ്റാണ് — അതാണ് കൂടുതൽ ഉപയോഗപ്രദമായ പാഠം.

Apple ഭൂമിയിലെ ഏറ്റവുമധികം analyze ചെയ്യപ്പെട്ട കമ്പനിയാണ്, അതിന്റെ customer strategy-യുടെ സ്റ്റാൻഡേർഡ് വായന ഇതാണ്: അത് market share അവഗണിക്കുകയും premium segment-ന് മാത്രം വിൽക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. അത് ശരിയല്ല. 2025 അവസാനിച്ചപ്പോൾ Apple ആഗോള smartphone unit share-ൽ ഒന്നാമതായിരുന്നു — Samsung-ന്റെ 19%-ന് എതിരെ 20%, നാലാം പാദത്തിൽ റെക്കോർഡ് 25% (Counterpoint). അത് $599 വിലയുള്ള ഒരു iPhone 16e-യും $599 വിലയുള്ള ഒരു MacBook Neo-യും വിൽക്കുന്നു — എക്കാലത്തെയും ഏറ്റവും താങ്ങാവുന്ന വിലയുള്ള laptop എന്ന് പരിചയപ്പെടുത്തിയത്. AirPods-ന് താഴെ സ്ഥാനം നൽകി രണ്ടാമതൊരു earbud ബ്രാൻഡായി Beats അത് നടത്തുന്നു. അതിന്റെ premium smart speaker പൂർണ്ണമായും പരാജയപ്പെട്ടു, $99 mini-യുമായി താഴേക്ക് പോയാണ് അത് ആ വിഭാഗം വീണ്ടെടുത്തത് — അതിന് ചേർത്തുകൊടുക്കുന്ന തന്ത്രത്തിന്റെ കൃത്യം വിപരീതം. Apple യഥാർത്ഥത്തിൽ ചെയ്യുന്നത്, ഓരോ വിഭാഗത്തെയും മുകളിൽ നങ്കൂരമിടുകയാണ് — അവിടെ അത് ലാഭത്തിന്റെ അസന്തുലിതമായ ഒരു പങ്ക് പിടിച്ചെടുക്കുന്നു — പിന്നെ അടിത്തറ വിശാലമാക്കാൻ താഴേക്ക് ഏണി ഇറക്കുന്നു: 2026 ജനുവരി വരെ 2.5 ബില്യൺ active devices, FY2025-ലെ $109 ബില്യൺ Services വരുമാനത്തിന് അടിയിലുള്ള എഞ്ചിൻ. രണ്ടും ഒരുമിച്ച്, അവ തമ്മിലുള്ള ഒരു തിരഞ്ഞെടുപ്പല്ല.

അതായത്: Apple-ന്റെ Customer കോളത്തിന്റെ ഒരു 5Cs, പുറത്തുനിന്ന്, പരിധിയില്ലാത്ത പൊതു ഡാറ്റയും പൂർണ്ണ ആത്മവിശ്വാസവുമുള്ള ആയിരക്കണക്കിന് കഴിവുള്ള ആളുകൾ നടത്തിയത് — എന്നിട്ടും തെറ്റ്. ലോകത്ത് ഏറ്റവുമധികം സൂക്ഷ്മപരിശോധനയ്ക്ക് വിധേയമാകുന്ന കമ്പനി ഇത്ര മോശമായി മാപ്പ് ചെയ്യപ്പെടുന്നെങ്കിൽ, പ്രയാസം ഫ്രെയിംവർക്കിന്റേതല്ല. ആ വ്യായാമത്തിന്റെ ആന്തരിക പതിപ്പ് കൂടുതൽ സുരക്ഷിതവുമല്ല. ആരും fact-check ചെയ്യാത്തത് അതാണ് എന്നുമാത്രം.

stc-യെക്കുറിച്ച് പറയുന്നത് നേരെ മറിച്ചാണ്: telecom മാർജിനുകൾ ചുരുങ്ങി, അതിനാൽ stc അതിന്റെ പരിസരം വായിച്ചു, commoditization വരുന്നത് കണ്ടു, വൈവിധ്യവൽക്കരിച്ചു. അത് സംതൃപ്തി തരുന്ന ഒരു കഥയാണ്, തീയതികൾ അതിനെ പിന്തുണയ്ക്കുന്നില്ല. അതിന്റെ payments വിഭാഗം സ്ഥാപിതമായത് 2017-ലാണ് — ആ ആവശ്യം വെളിപ്പെടുത്തി എന്ന് പറയപ്പെടുന്ന ഞെരുക്കത്തിന് വർഷങ്ങൾക്ക് മുമ്പ്. ആഗോള telecom EBITDA മാർജിനുകൾ ഏകദേശം 35%-ൽ ഏറെക്കുറെ സ്ഥിരമായി നിന്നിട്ടുണ്ട്, stc-യുടെ സ്വന്തം കണക്കുകൾ ആ ആഖ്യാനത്തിന് വിപരീത ദിശയിലാണ് പോകുന്നത്: FY2025 വരുമാനം 2.5% ഉയർന്ന് SAR 77.82 ബില്യൺ, അറ്റാദായം 12.5% ഉയർന്ന് SAR 14.83 ബില്യൺ. അത് ചലിപ്പിച്ചു എന്ന് പറയപ്പെടുന്ന ആ കമ്പനിയിൽ ആ ചുരുങ്ങൽ കാണാനില്ല.

കാണാനുള്ളത് പ്രതിബദ്ധതയാണ്. 2017-ലെ ആ wallet ഇന്ന് STC Bank ആണ് — സൗദി സെൻട്രൽ ബാങ്ക് ലൈസൻസ് നൽകിയത്, 2025 ഫെബ്രുവരിയിൽ വാണിജ്യപരമായി ആരംഭിച്ചത്, ആദ്യ വർഷത്തിനുള്ളിൽ 8 ദശലക്ഷം ഉപഭോക്താക്കൾ കടന്നത്. Core business അല്ലാത്ത ഒന്നിന് എട്ട് വർഷത്തെ ധനസഹായം — telco-യ്ക്ക് ആ പണത്തിന്മേൽ കൂടുതൽ നല്ല ഒരു അവകാശവാദം ഉണ്ടായിരുന്ന എല്ലാ budget round-ലൂടെയും.

എല്ലാ വിജയിയുടെയും കഥ വൃത്തിയുള്ള ഒരു അഞ്ച്-കോളം analysis ആയി വീണ്ടും പറയാൻ കഴിയും — അതുകൊണ്ടുതന്നെയാണ് ഒരു വിജയിയെക്കുറിച്ചുള്ള വൃത്തിയുള്ള ഒരു അഞ്ച്-കോളം കഥ നിങ്ങളോട് ഒന്നും പറയാത്തത്. ആ ഫ്രെയിംവർക്ക് സംഭവത്തിനുശേഷം അസത്യവൽക്കരിക്കാൻ കഴിയാത്തതാണ്; നിങ്ങൾക്ക് ഇതിനകം അറിയാവുന്ന ഏത് ഫലത്തിനും അത് ചേരും. പുറത്തുനിന്ന് നിങ്ങൾക്ക് കാണാൻ കഴിയാത്തത് ആരെങ്കിലും നടത്തിയ analysis ആണ്. നിങ്ങൾക്ക് കാണാൻ കഴിയുന്നത്, ഒരു organization യോജിച്ചിരുന്നോ എന്നും, പണം കൂട്ടുപലിശ പോലെ വളരാൻ വേണ്ട അത്രയും കാലം യോജിച്ചുതന്നെ നിന്നോ എന്നുമാണ്. അത് ഒരു അനലിറ്റിക്കൽ നേട്ടമല്ല. അത് ഒരു organizational നേട്ടമാണ്, അതിനെക്കുറിച്ചാണ് 5Cs നിശ്ശബ്ദമായിരിക്കുന്നത്.

വിടവ് എങ്ങനെ അളക്കാം?

നിങ്ങളുടെ അടുത്ത strategy offsite-ന് മുമ്പ് ഇത് ചെയ്യുക, അതിനിടയിലല്ല.

• കൂടിക്കാഴ്ചയ്ക്ക് മുമ്പ് ചോദിക്കുക. ആ അഞ്ച് ചോദ്യങ്ങൾ നിങ്ങളുടെ leadership team-ന് വ്യക്തിഗതമായി അയക്കുക. എഴുതിയ ഉത്തരങ്ങൾ, group thread ഇല്ല, ആമുഖം ഇല്ല. അവർ ആദ്യം സംസാരിച്ചാൽ, ആ ഉപകരണം ഇതിനകം തകർന്നു, പകരം നിങ്ങൾക്ക് ആ സംഭാഷണത്തിന്റെ measurement കിട്ടും.
• വിഭാഗങ്ങളല്ല, പേരുകൾ ആവശ്യപ്പെടുക. "നമ്മുടെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട മൂന്ന് എതിരാളികൾ" എന്നാൽ മൂന്ന് പേരുകൾ എന്നാണ്. "ഒന്നും ചെയ്യാതിരിക്കുക," "അത് സ്വന്തമായി നിർമ്മിച്ചു," "ഒരു spreadsheet" എന്നിവ ന്യായമായ ഉത്തരങ്ങളാണ്, പലപ്പോഴും അവയാണ് ശരിയായവയും.
• ചർച്ച ചെയ്യുന്നതിന് മുമ്പ് diff ചെയ്യുക. അസംസ്കൃത ഉത്തരങ്ങൾ, ആരുടേതെന്ന് വെളിപ്പെടുത്താതെ, അടുത്തടുത്ത് വെക്കുക, ആരെങ്കിലും സ്വയം വിശദീകരിക്കുന്നതിന് മുമ്പ് അവ മുറിയിൽ ഉറക്കെ വായിക്കുക. ആ പ്രതികരണമാണ് നിങ്ങളുടെ രണ്ടാമത്തെ കണ്ടെത്തൽ — ആരാണ് അമ്പരക്കുന്നത് എന്ന് നോക്കുക, കാരണം അമ്പരപ്പ് ആരാണ് ഒറ്റയ്ക്ക് പ്രവർത്തിച്ചിരുന്നത് എന്നതിലേക്ക് വിരൽ ചൂണ്ടുന്നു.
• ഓരോ C-യും വെവ്വേറെ സ്കോർ ചെയ്യുക. "നമ്മൾ ഏറെക്കുറെ aligned ആണ്" എന്ന മൊത്തത്തിലുള്ള ഒരു ഉത്തരം ഉപയോഗശൂന്യമാണ്. ഏത് കോളമാണ് വിശാലമായത് എന്ന് നിങ്ങൾക്ക് അറിയണം, കാരണം organization യഥാർത്ഥത്തിൽ എവിടെയാണ് തകർന്നിരിക്കുന്നത് എന്ന് നിങ്ങളോട് പറയുന്നത് അതാണ്.
• ഏറ്റവും രസകരമായതിൽ നിന്നല്ല, ഏറ്റവും വിശാലമായതിൽ നിന്ന് തുടങ്ങുക. ഏറ്റവും വിശാലമായ C ആണ് നിങ്ങളുടെ strategic agenda — അത് നിങ്ങൾ പ്രവർത്തിക്കാൻ ആഗ്രഹിച്ചതാണോ എന്നത് പരിഗണിക്കാതെ.
• മുറിയിൽ വെച്ച് വിടവ് അടയ്ക്കരുത്. ഒരു വ്യാഴാഴ്ച വൈകുന്നേരം 4 മണിക്ക് എല്ലാവരും തലയാട്ടി സമ്മതിക്കുന്ന ഒരു സംഖ്യ alignment അല്ല; അത് അനുസരണമാണ്, ആളുകൾ അവരവരുടെ മേശയിലേക്ക് തിരിച്ചെത്തുന്ന നിമിഷം അത് വീണ്ടും തുറക്കും. വലിയ ഒരു വിടവ് അടയ്ക്കുന്നത് ഒരു പാദത്തിന്റെ ജോലിയാണ്, ഒരു ഉച്ചകഴിഞ്ഞ നേരത്തിന്റേതല്ല.
• ആര് തീരുമാനിക്കുന്നു എന്ന് ചോദിക്കുക. ഉത്തരങ്ങൾ വേർപിരിയുന്ന ഓരോ C-യിലും, ആ തീരുമാനം own ചെയ്യുന്ന വ്യക്തിയുടെ പേര് പറയുക. അങ്ങനെ ഒരാളില്ലെങ്കിൽ, വിടവല്ല പ്രശ്നം — അത് ലക്ഷണമാണ്, അതിന് അടിയിൽ നിങ്ങൾക്ക് ഒരു decision drift പ്രശ്നമുണ്ട്.
• ആറ് മാസത്തിനുശേഷം ഇത് വീണ്ടും നടത്തുക. വിടവ് ഒരു ജീവസൂചകമാണ്, ഒരു രോഗനിർണ്ണയമല്ല. ഏതൊരു ഒറ്റ അളവിനെക്കാളും ആ പ്രവണത നിങ്ങളോട് കൂടുതൽ പറയും.

സ്വയം ചോദിക്കുക

• നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും മുതിർന്ന അഞ്ച് പേരോട് നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും വലിയ മൂന്ന് എതിരാളികളുടെ പേര് പറയാൻ ഇപ്പോൾ ആവശ്യപ്പെട്ടാൽ — വെവ്വേറെയും എഴുത്തിലും — എത്ര ഒരേപോലുള്ള ലിസ്റ്റുകൾ നിങ്ങൾക്ക് കിട്ടും? അത് കണ്ടെത്താൻ നിങ്ങൾ തയ്യാറാകുമോ?
• നിങ്ങളുടെ leadership team അതിന്റെ സ്വന്തം വിയോജിപ്പ് അടുത്തടുത്ത് നിരത്തിവെച്ച് അവസാനമായി കണ്ടത് എപ്പോഴാണ് — ഒരു മാസത്തെ വെവ്വേറെ meetings-ൽ വിതരണം ചെയ്യപ്പെട്ട നിലയിലല്ലാതെ?
• നിങ്ങളുടെ അവസാന strategy offsite യോജിപ്പിൽ അവസാനിച്ചു. അത് alignment ആയിരുന്നോ, അതോ ഏറ്റവും മുതിർന്ന വ്യക്തിയുടെ ഉത്തരവും നാല് മണിക്കൂറും ആയിരുന്നോ?
• അഞ്ച് C-കളിൽ ഏതിനാണ് നിങ്ങളുടെ team-ന് സ്ഥിരതയോടെ ഉത്തരം നൽകാൻ ഏറ്റവും കുറവ് കഴിയുക — അത് അളക്കാതെ എത്ര കാലമായി നിങ്ങൾക്ക് അത് അറിയാം?
• യഥാർത്ഥത്തിൽ വിയോജിപ്പായ എന്തിനെയാണ് നിങ്ങൾ ഇപ്പോൾ ഊന്നലായി കണക്കാക്കുന്നത്?

ചുരുക്കത്തിൽ

5Cs നല്ല ഒരു കൂട്ടം ചോദ്യങ്ങളാണ്, അത് ഒരിക്കലും ഒരു analysis ആയിരുന്നില്ല. അതിന്റെ അഞ്ച് കോളങ്ങളിൽ നാലെണ്ണം, നിങ്ങൾക്ക് വായിക്കാൻ കഴിയുന്നത്ര എളുപ്പത്തിൽ നിങ്ങളുടെ എതിരാളികൾക്കും വായിക്കാൻ കഴിയുന്ന ഒരു ലോകത്തെ വിവരിക്കുന്നു — അതേ പൊതു sources-ൽ നിന്ന്, അതേ ഉച്ചകഴിഞ്ഞ നേരത്ത്. അവിടെ ഒന്നും നിങ്ങളെ വേർതിരിക്കുന്നില്ല.

മറ്റാർക്കും നേടാൻ കഴിയാത്ത, ആ വ്യായാമം ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കുന്ന ഒരേയൊരു കാര്യം നിങ്ങളുടെ സ്വന്തം leaders-ന്റെ ഉത്തരങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള ദൂരമാണ് — അത് നടത്തുന്ന സ്റ്റാൻഡേർഡ് രീതി, ഒരു മുറിയിൽ, ഒരുമിച്ച്, ഉറക്കെ, ആദ്യത്തെ പത്ത് മിനിറ്റിൽ അതിനെ നശിപ്പിക്കുകയും ആ നാശത്തെ alignment എന്ന് വിളിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.

അതിനാൽ ഇത് എല്ലാവരും ഒരുമിച്ച് ഒരു മുറിയിൽ ഇരുന്ന് ചെയ്യരുത്. വെവ്വേറെ ചോദിക്കുക, എഴുതിവെക്കുക, ആരെങ്കിലും അവയെ വിശദീകരിച്ച് ഇല്ലാതാക്കുന്നതിന് മുമ്പ് ആ വിടവുകളിലേക്ക് നോക്കുക. ആ കണ്ടെത്തൽ ഒരിക്കലും നമ്മുടെ എതിരാളികൾ ആരാണ് എന്നതാകാൻ പോകുന്നില്ലായിരുന്നു. നിങ്ങൾ അഞ്ച് പേരെ ജോലിക്ക് വെച്ചിട്ടുണ്ട്, അവർക്ക് ഇതിനകം അറിയാമായിരുന്നു, അവരിൽ രണ്ടുപേർക്ക് പോലും ഒരേ കാര്യമല്ല അറിയാമായിരുന്നത് — അതാകാൻ പോകുന്നതായിരുന്നു ആ കണ്ടെത്തൽ. Porter-ന്റെ ഫൈവ് ഫോഴ്സസ്, PESTLE എന്നിവയ്ക്ക് എന്ത് പറയാൻ കഴിയും, എന്ത് പറയാൻ കഴിയില്ല എന്നതുമായി ഇത് താരതമ്യം ചെയ്യുക — ആ പാറ്റേൺ നിലനിൽക്കുന്നു: ആ ഉപകരണം market വായിക്കുന്നു. പേന കൈവശം വെച്ചിരിക്കുന്ന organization-നെക്കുറിച്ച് അതിന് ഒന്നും പറയാനില്ല.