നിങ്ങൾ ആരാണെന്ന് നഷ്ടപ്പെടാതെ വളരുന്ന ഒരു കമ്പനി കെട്ടിപ്പടുക്കൂ.
സ്ഥാപന വികസനം, സംസ്കാരം, പ്രതിഭ എന്നിവയെക്കുറിച്ചുള്ള പ്രായോഗിക വഴികാട്ടികൾ — Green Apple നിർമ്മിക്കുന്ന ടീമിൽ നിന്ന്.
വളരുന്ന കമ്പനികൾക്കുള്ള കോർപ്പറേറ്റ് ഗവേണൻസ്: കംപ്ലയൻസിനും അപ്പുറം
കോർപ്പറേറ്റ് ഗവേണൻസ് എന്നത് ഫയൽ ചെയ്ത് മാറ്റിവയ്ക്കുന്ന ഒരു കംപ്ലയൻസ് ബൈൻഡർ അല്ല. വളരുമ്പോഴും ഒരു കമ്പനി സ്ഥിരതയുള്ള തീരുമാനങ്ങൾ എടുത്തുകൊണ്ടിരിക്കുന്ന രീതിയാണ് അത്. ഗവേണൻസ് ഗോവണി ഇത് വ്യക്തമാക്കുന്നു — ഗവേണൻസ് ചെയ്യുന്ന മൂന്ന് ജോലികളും, ഓരോന്നും എപ്പോൾ ഔപചാരികമാക്കണം എന്നതും.
ബിസിനസ് മോഡൽ കാൻവാസ് — യോജിപ്പുള്ള ഒരു കാൻവാസ് ഒരു കമ്പനിയല്ല
ഒരു ബിസിനസ് എങ്ങനെ മൂല്യം സൃഷ്ടിക്കുന്നു, എത്തിക്കുന്നു, പിടിച്ചെടുക്കുന്നു എന്ന് വിവരിക്കുന്ന ഒൻപത് ബ്ലോക്കുകൾ ബിസിനസ് മോഡൽ കാൻവാസ് നിങ്ങൾക്ക് നൽകുന്നു. അവയെല്ലാം പൂരിപ്പിച്ചാൽ യോജിപ്പുള്ള ഒരു ചിത്രം ലഭിക്കും — എന്നാൽ ആ ഒൻപതിൽ ഒന്നുപോലും ഈ മോഡൽ സത്യമാണോ, അത് പ്രതിരോധിക്കാവുന്നതാണോ, അതോ നിങ്ങളുടെ സ്ഥാപനത്തിന് അത് യഥാർത്ഥത്തിൽ പണിതുയർത്താൻ കഴിയുമോ എന്ന് പറയുന്നില്ല.
ബോർഡിനായുള്ള സംസ്കാര മെട്രിക്സ്: കാലാവസ്ഥാ റിപ്പോർട്ട് നിർത്തുക
പീപ്പിൾ വിഭാഗം ബോർഡുകൾ ഒഴിവാക്കുന്നത് അത് കാലാവസ്ഥ പോലെ എത്തുന്നതുകൊണ്ടാണ്: ശ്രദ്ധിച്ചുവയ്ക്കാനുള്ളത്, ഒരിക്കലും തീരുമാനിക്കാനുള്ളതല്ല. ഒരു സംസ്കാര അല്ലെങ്കിൽ എച്ച്ആർ മെട്രിക്കിന് വരുമാനത്തിന്റെ അതേ ഭാരം നൽകുന്ന നാലു ഗുണങ്ങൾക്ക് ബോർഡ്-ഗ്രേഡ് പരിശോധന പേരിടുന്നു; അവിടെയെത്താൻ പാക്കിൽനിന്ന് എന്തു വെട്ടിമാറ്റണമെന്നും.
ഓരോ നിർണായക റോളും ഒരാളിൽ മാത്രം നിലകൊള്ളുമ്പോഴുള്ള പിന്തുടർച്ചാ ആസൂത്രണം
വളരുന്ന കമ്പനികളിൽ പിന്തുടർച്ചാ പദ്ധതികൾ സാധാരണ പരാജയപ്പെടുന്നത് പകരക്കാരുടെ നിരയില്ലാത്തതുകൊണ്ടാണ്: ഓരോ പ്രധാന റോളും ഒരാളുടെ തലയിലാണ് ജീവിക്കുന്നത്. ആ വ്യക്തി പോകുമ്പോൾ ഒപ്പം പോകുന്ന മൂന്നു കാര്യങ്ങൾക്ക് ഇറങ്ങിപ്പോക്ക് പരിശോധന പേരിടുന്നു: അറിവ്, ബന്ധങ്ങൾ, അധികാരം. ആരെയെങ്കിലും പിൻഗാമിയായി നിർദേശിക്കുന്നതിനു മുമ്പ് റോൾ കൈമാറാവുന്നതാക്കേണ്ടത് എന്തുകൊണ്ടെന്നും അതു കാണിക്കുന്നു.
അടുത്ത വർഷത്തെ തന്ത്രത്തിനുള്ള വർക്ക്‌ഫോഴ്‌സ് ആസൂത്രണം: ജീവനക്കാരുടെ എണ്ണത്തിൽനിന്നല്ല, പന്തയങ്ങളിൽനിന്ന് തുടങ്ങുക
മിക്ക വർക്ക്‌ഫോഴ്‌സ് പദ്ധതികളും കഴിഞ്ഞ വർഷത്തെ ജീവനക്കാരുടെ എണ്ണവും ഓരോ വകുപ്പിന്റെയും ആവശ്യങ്ങളും ചേർന്നതാണ്; അതിനാൽ അവ പദ്ധതികളല്ല, ബജറ്റുകളാണ്. പന്തയ-ശേഷി മാപ്പ് അടുത്ത വർഷത്തെ തന്ത്രപരമായ പന്തയങ്ങളിൽനിന്ന് തുടങ്ങുന്നു, ഓരോന്നും ആശ്രയിക്കുന്ന ശേഷികൾക്ക് പേരിടുന്നു, ഓരോ വിടവിനും അകത്തു വളർത്തണോ പുറത്തുനിന്ന് വാങ്ങണോ കടമെടുക്കണോ അതോ പന്തയം പുനഃപരിശോധിക്കണോ എന്നു തീരുമാനിക്കുന്നു.
വളർച്ചാ ഘട്ടമനുസരിച്ചുള്ള എച്ച്ആർ വകുപ്പിന്റെ ഘടന: അഡ്മിനിസ്ട്രേറ്റർമാരെ മാത്രമല്ല, ശേഷി ചേർക്കുക
വളരുന്ന കമ്പനികൾ സാധാരണ ഏറ്റവും ഉച്ചത്തിലുള്ള ഭരണപരമായ ആവശ്യം ചേർത്താണ് എച്ച്ആർ കെട്ടിപ്പടുക്കുന്നത്; മുന്നൂറ് പേരിലെത്തുമ്പോൾ കഴിവുള്ള ഒരു ബാക്ക് ഓഫീസ് ഉണ്ടാകും, ഘടനയിലോ ശേഷിയിലോ സംസ്കാരത്തിലോ പ്രവർത്തിക്കാൻ ആരുമുണ്ടാകില്ല. ഓരോ ഘട്ടത്തിലും എച്ച്ആർ ചേർക്കുന്നതിനെ ആ ഘട്ടത്തിലെ ഏറ്റവും വലിയ മാനവ റിസ്കുമായി എച്ച്ആർ നിർമാണ ക്രമം ഒത്തുചേർക്കുന്നു.
ഒരു OD, ടാലന്റ് പ്ലാറ്റ്‌ഫോമിനുള്ള ബിസിനസ് കേസ്: സോഫ്റ്റ്‌വെയറല്ല, തീരുമാനമാണ് വിൽക്കേണ്ടത്
സംഘടനാ വികസന, ടാലന്റ് സോഫ്റ്റ്‌വെയറിനുള്ള മിക്ക ബിസിനസ് കേസുകളും ആദ്യ പത്തു മിനിറ്റിൽത്തന്നെ പരാജയപ്പെടുന്നു, കാരണം അവ ഫീച്ചറുകളും ലാഭിക്കുന്ന മണിക്കൂറുകളും വിവരിക്കുന്നത് അവ്യക്തമായ നേട്ടങ്ങളുള്ള ഒരു ചെലവ് മാത്രം കാണുന്ന ലീഡർഷിപ്പ് ടീമിനോടാണ്. ഒരൊറ്റ തീരുമാനത്തിന്റെ ബിസിനസ് കേസ്, നേതൃത്വം ഇതിനകം അനുഭവിക്കുന്ന ചെലവേറിയ ഒരു പ്രശ്നത്തിൽ അഭ്യർഥനയെ നങ്കൂരമിടുകയും, ബജറ്റിനു മുമ്പ് ഒരു പൈലറ്റ് ആവശ്യപ്പെടുകയും ചെയ്യുന്നു.
സർക്കാർ ഘടനയും സ്വകാര്യ മേഖലാ ഘടനയും: വ്യത്യസ്ത ഉടമകൾ, വ്യത്യസ്ത രൂപകൽപ്പനാ നിയമങ്ങൾ
പൊതു, സ്വകാര്യ സംഘടനാ ഘടനകൾ തമ്മിലുള്ള സാധാരണ താരതമ്യം ബ്യൂറോക്രസിയും വേഗവും എന്നതിൽ അവസാനിക്കുന്നു. യഥാർത്ഥ വ്യത്യാസങ്ങൾ മൂന്ന് രൂപകൽപ്പനാ നങ്കൂരങ്ങളിലാണ്: ചുമതല, അധികാരത്തിന്റെ ഉറവിടം, ഘടനയ്ക്ക് തന്നെ അംഗീകാരം ലഭിക്കുന്ന രീതി. ഓരോന്നിന്റെയും തെറ്റായ പകുതി പൈതൃകമായി ഏറ്റെടുക്കുമ്പോഴാണ് അർധ-സർക്കാർ സ്ഥാപനങ്ങൾ പരാജയപ്പെടുന്നത്.
ഒരു എക്സിക്യൂട്ടീവ് ലീഡർഷിപ്പ് ടീം കെട്ടിപ്പടുക്കൽ: മുതിർന്നവരെ നിയമിക്കുന്നത് എളുപ്പമുള്ള പകുതി മാത്രം
എല്ലാ തീരുമാനങ്ങളും ഇനി സ്വയം എടുക്കാനാവാത്ത സ്ഥാപകർ സാധാരണ മുതിർന്ന ആളുകളെ നിയമിക്കുന്നു, എന്നിട്ടും തീരുമാനങ്ങൾ സ്വയം തന്നെ എടുത്തുകൊണ്ടിരിക്കുന്നു. കഴിവുള്ള ഒരു കൂട്ടം എക്സിക്യൂട്ടീവുകളെ യഥാർത്ഥത്തിൽ ഒരു ലീഡർഷിപ്പ് ടീമാക്കി മാറ്റുന്നത് എന്താണെന്ന് മൂന്ന് കൈമാറ്റങ്ങൾ വിവരിക്കുന്നു: മേഖലകൾ, പങ്കിട്ട ഒരു സ്ഥാപനതല അജണ്ട, പരസ്പരമുള്ള ഉത്തരവാദിത്തം.
നൂറു പേർ കടന്നാലും ഫ്ലാറ്റ് ഘടന: ശ്രേണി ഇതിനകം നിലവിലുണ്ട്, എഴുതപ്പെട്ടിട്ടില്ലെന്നു മാത്രം
ഫ്ലാറ്റ് സ്ഥാപനങ്ങൾ നൂറു പേർ കടന്നശേഷം അപൂർവമായേ ഫ്ലാറ്റായി തുടരാറുള്ളൂ. ആരും രൂപകൽപ്പന ചെയ്യാത്ത, ആരും പ്രതിഫലം നൽകാത്ത, ആർക്കും കാണാനാവാത്ത ഒരു അനൗപചാരിക ശ്രേണി അവയിൽ വളരുന്നു. ഒരു മാനേജ്മെന്റ് പാളി യഥാർത്ഥത്തിൽ ഏതു ജോലികളാണ് ചെയ്യുന്നതെന്നും, ഫ്ലാറ്റായി തുടരണമെങ്കിൽ ഓരോന്നിനും പകരം എന്തു വേണമെന്നും നാല് ജോലികളുടെ പരിശോധന കാണിക്കുന്നു.
ഹോൾഡിംഗ് കമ്പനി ഘടന: വരയ്ക്കുംമുമ്പ് കേന്ദ്രം എന്തിനുള്ളതാണെന്ന് തീരുമാനിക്കുക
മിക്ക ഹോൾഡിംഗ് ഗ്രൂപ്പുകളും കേന്ദ്രീകരണത്തെക്കുറിച്ച് ഓരോ ഫംഗ്ഷനായി തർക്കിക്കുന്നു; ഒടുവിൽ ഉപകമ്പനികളിൽനിന്ന് നികുതി പിരിക്കുന്ന ഒരു ഹെഡ് ഓഫീസിലാണ് എത്തുന്നത്. കേന്ദ്രത്തിന്റെ മൂന്ന് റോളുകളും “തിരികെ വാങ്ങൽ പരിശോധന”യും ചേർന്ന്, മാതൃസ്ഥാപനം എന്ത് സ്വന്തമാക്കണം, എന്ത് പങ്കിട്ട സേവനമായി നടത്തണം, എന്ത് പ്രവർത്തന കമ്പനികളിലേക്ക് തിരികെ പോകണം എന്നു തീരുമാനിക്കാൻ ഒരു ഗ്രൂപ്പിന് വഴി നൽകുന്നു.
തന്ത്ര നിർവഹണം എന്തുകൊണ്ട് പരാജയപ്പെടുന്നു: നിർവഹണ ശൃംഖലയിലെ അഞ്ച് വിള്ളലുകൾ
നേതൃസംഘങ്ങൾ ആസൂത്രണത്തിൽ അപൂർവമായേ പരാജയപ്പെടാറുള്ളൂ — അതിനു ശേഷമാണ് അവർ പരാജയപ്പെടുന്നത്. ഓഫ്‌സൈറ്റ് കഴിഞ്ഞ് മൂന്നു മാസത്തിനുള്ളിൽ ഒരു തന്ത്രം നിലയ്ക്കുമ്പോൾ, കാരണം മിക്കവാറും ഒരിക്കലും പദ്ധതിയല്ല; അത് ഘടനാപരമാണ്. അംഗീകരിച്ച തന്ത്രത്തിനും അത് നടപ്പാക്കേണ്ട ദൈനംദിന തീരുമാനങ്ങൾക്കുമിടയിൽ സ്ഥാപനം പൊട്ടുന്ന അഞ്ച് ഇടങ്ങളെ «നിർവഹണ ശൃംഖല» പേരിട്ട് കാണിക്കുന്നു.
Green Apple ആർക്കുവേണ്ടിയാണ്: കമ്പനിയുടെ വലുപ്പം, റോളുകൾ, എപ്പോൾ ഇത് ശരിയായ തിരഞ്ഞെടുപ്പല്ല
ഇത് നിർമ്മിക്കുന്നവർ തന്നെ എഴുതിയ സത്യസന്ധമായ യോജിപ്പു-വഴികാട്ടി: Green Apple അതിന്റെ ചെലവ് നേടിത്തുടങ്ങുന്ന കമ്പനിവലുപ്പം, ഏറ്റവും പ്രയോജനം കിട്ടുന്ന അഞ്ചു റോളുകൾ, പിന്നെ മറ്റെവിടെയെങ്കിലും നോക്കൂ എന്നു ഞങ്ങൾ വാങ്ങുന്നവരോട് പറയുന്ന അഞ്ചു സാഹചര്യങ്ങൾ.
Green Apple-ഉം മറ്റ് ടാലന്റ് മാനേജ്മെന്റ് പ്ലാറ്റ്ഫോമുകളും: ഒരു സത്യസന്ധമായ താരതമ്യം
മിക്ക ടാലന്റ് പ്ലാറ്റ്ഫോമുകളും പ്രക്രിയകൾ നടത്താൻ ഉണ്ടാക്കിയവയാണ്. തീരുമാനങ്ങൾ തന്ത്രത്തോട് ചേർന്നു നിൽക്കാൻ വേണ്ടിയാണ് ഞങ്ങൾ Green Apple ഉണ്ടാക്കിയത്. ഞങ്ങൾ തോൽക്കുന്നിടവും ആരു ഞങ്ങളെ വാങ്ങരുതെന്നതും ഉൾപ്പെടെയുള്ള സത്യസന്ധമായ താരതമ്യം.
ഒരു ഫോമായി അഴുകിപ്പോകാത്ത പെർഫോമൻസ് മാനേജ്മെന്റ്
വാർഷിക അവലോകനം തെറ്റായ സമയത്ത് തെറ്റായ കാര്യം അളക്കുന്നു. ജീവനുള്ള പ്രകടന ചക്രം പെർഫോമൻസ് മാനേജ്മെന്റിനെ ഒരു ടീം വർഷം മുഴുവൻ പ്രവർത്തിപ്പിക്കുന്ന തുടർച്ചയായ ഒരു ചക്രമായി — ലക്ഷ്യങ്ങൾ, ഫീഡ്ബാക്ക്, സത്യസന്ധമായ ഗ്രേഡിംഗ്, വളർച്ച — പുനർനിർവചിക്കുന്നു.
ഉയർന്ന പ്രകടനമുള്ള ടീമുകൾ: വെറും തിരക്കുള്ളവയിൽ നിന്ന് അവയെ വേർതിരിക്കുന്നത്
ഉയർന്ന പ്രകടനമുള്ള ടീമുകൾ ഏറ്റവും തിരക്കുള്ളവയല്ല. ഉയർന്ന പ്രകടനത്തിന്റെ നാല് വ്യവസ്ഥകൾ — വ്യക്തത, വിശ്വാസം, ഉടമസ്ഥത, ഫീഡ്ബാക്ക് — യഥാർത്ഥ ഫലങ്ങളെ ചലനത്തിൽ നിന്ന് വേർതിരിക്കുന്നു, ഒരു ടീം നിലയ്ക്കുമ്പോൾ എന്ത് പരിഹരിക്കണം എന്നും.
ഉയർന്ന പ്രകടനമുള്ള കമ്പനികൾക്കുള്ള ഓർഗനൈസേഷണൽ ഡെവലപ്മെന്റ് തന്ത്രങ്ങൾ
ഒരു കമ്പനി സ്കെയിൽ ചെയ്യുമ്പോഴും ഒന്നായി പ്രവർത്തിക്കുന്നത് നിലനിർത്തുന്ന രീതിയാണ് organizational development. ഉയർന്ന പ്രകടനമുള്ള ഒരു സ്ഥാപനം കെട്ടിപ്പടുക്കാൻ നേതാക്കൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ വലിക്കുന്നതാണ് OD-യുടെ അഞ്ച് ലിവറുകൾ — ക്രമം എന്തുകൊണ്ട് പ്രധാനമാണെന്നും.
ഓർഗനൈസേഷണൽ കൾച്ചർ: അത് യഥാർത്ഥത്തിൽ പ്രകടനത്തെ എങ്ങനെ നയിക്കുന്നു
സംസ്കാരം ഒരു വൈബ് അല്ല — അത് പ്രകടനത്തെ കൂട്ടിക്കൂട്ടുകയോ നിശ്ശബ്ദമായി ഇല്ലാതാക്കുകയോ ചെയ്യുന്ന ഒരു സംവിധാനമാണ്. ശക്തമായ സംസ്കാരങ്ങൾ എങ്ങനെ പ്രഖ്യാപിക്കപ്പെടുന്നു, ജീവിക്കപ്പെടുന്നു, ശക്തിപ്പെടുത്തുന്നു, അളക്കുന്നു എന്ന് സംസ്കാര പ്രവർത്തന ചക്രം കാണിക്കുന്നു.
ചേഞ്ച് മാനേജ്മെന്റ്: മിക്ക മാറ്റങ്ങളും നടുവിൽ പരാജയപ്പെടുന്നത് എന്തുകൊണ്ട്
മിക്ക മാറ്റങ്ങളും അറിയിപ്പിൽ പരാജയപ്പെടുന്നില്ല — അവ പരാജയപ്പെടുന്നത് സ്വീകാര്യതയുടെ ക്രമരഹിതമായ നടുവിലാണ്. ഒരു rollout യഥാർത്ഥത്തിൽ എവിടെ നിലയ്ക്കുന്നു, ഓരോ വിടവും എങ്ങനെ അടയ്ക്കാം എന്നതിനുള്ള പ്രായോഗിക മോഡലാണ് മാറ്റത്തിന്റെ മൂന്ന് വിടവുകൾ.
OKR-കൾ — ലക്ഷ്യം ശേഷിയല്ല
OKR-കൾ നിങ്ങളുടെ ലക്ഷ്യങ്ങളെ ദൃശ്യമാക്കുന്നു, അവയെ അളക്കാൻ നിങ്ങളെ നിർബന്ധിക്കുന്നു — മിക്ക സ്ഥാപനങ്ങളും ഒരിക്കലും പണിയാത്ത സത്യസന്ധവും സുതാര്യവുമായ ഉത്തരവാദിത്തം. എന്നാൽ ഒരു Key Result എന്നത് നിങ്ങൾ പ്രതിജ്ഞാബദ്ധരാകുന്ന ഒരു സംഖ്യയാണ്, നിങ്ങൾക്കുള്ള ഒരു ശേഷിയല്ല. ഒരു 0.6 സ്കോർ ചെയ്യൂ, നിങ്ങൾ ലക്ഷ്യം തെറ്റിച്ചു എന്ന് ഷീറ്റ് നിങ്ങളോട് പറയുന്നു — നിങ്ങൾ വളരെ ഉയരത്തിൽ ലക്ഷ്യമിട്ടോ അതോ നിങ്ങളുടെ സ്ഥാപനത്തിന് അവിടെ എത്താൻ കഴിഞ്ഞില്ലയോ എന്ന് ഒരിക്കലും പറയുന്നില്ല.
BCG മാട്രിക്സ് — നിങ്ങൾക്ക് പണം നീക്കാം, കമ്പനിയെ അല്ല
പശുക്കളെ കറന്ന് നക്ഷത്രങ്ങളെ പോറ്റാൻ BCG മാട്രിക്സ് നിങ്ങളോട് പറയുന്നു. പക്ഷേ ഒരു യഥാർത്ഥ നക്ഷത്രത്തിന് എവിടെ നിന്നും സമാഹരിക്കാവുന്ന ഏക ഇൻപുട്ടാണ് പണം — ഒരു ബിസിനസ്സിനെ യഥാർത്ഥത്തിൽ വളർത്തുന്ന ശേഷിയാകട്ടെ പശുവിൽ നിന്ന് സഞ്ചരിക്കുന്നുമില്ല. നിങ്ങൾക്ക് ഏറ്റവും കുറവല്ലാത്ത വിഭവത്തെയാണ് മാട്രിക്സ് റേഷൻ ചെയ്യുന്നത്.
Ansoff-ന്റെ മാട്രിക്സ് — ഓരോ കളവും വേറൊരു കമ്പനിയാണ്
എല്ലാവരും പഠിപ്പിക്കുന്ന മാട്രിക്സ് നാല് വളർച്ചാ നീക്കങ്ങളെ സുരക്ഷിതം മുതൽ അപകടകരം വരെ ക്രമപ്പെടുത്തുന്നു. Ansoff ആ ഗോവണി ഒരിക്കലും വരച്ചിട്ടില്ല. അത് മാറ്റിവെച്ച അക്ഷം ആയിരുന്നു പ്രാധാന്യമുള്ളത് — ഓരോ നീക്കവും നിങ്ങളെക്കൊണ്ട് പണിയിക്കാൻ നിർബന്ധിക്കുന്ന, നിങ്ങൾ ഇനിയും നടത്താത്ത കമ്പനിയുടെ എത്ര ഭാഗം.
Blue Ocean Strategy — നിങ്ങൾ ഗ്രിഡിന്റെ പകുതി മാത്രമേ പൂരിപ്പിച്ചുള്ളൂ
Blue Ocean Strategy നിങ്ങൾക്ക് നാല് നീക്കങ്ങൾ തരുന്നു: രണ്ടെണ്ണം കൂട്ടുന്നു, രണ്ടെണ്ണം കുറയ്ക്കുന്നു. എല്ലാ ഗ്രിഡും തിരിച്ചുവരുന്നത് കൂട്ടൽ പകുതി പൂരിപ്പിച്ച നിലയിലാണ് — പണം തന്നിരുന്നത് കുറയ്ക്കൽ പകുതിയായിരുന്നു.
5Cs Framework: ഇത് എല്ലാവരും ഒരുമിച്ച് ഒരു മുറിയിൽ ഇരുന്ന് ചെയ്യരുത്
5Cs Framework നിങ്ങളുടെ market-നെക്കുറിച്ച് ഒരു പൊതുകാഴ്ച വാഗ്ദാനം ചെയ്യുന്നു. ആ സമവായം മുറിയിൽ വെച്ച് നിർമ്മിക്കപ്പെടുന്നതാണ് — അത് മായ്ച്ചുകളയുന്ന വിയോജിപ്പായിരുന്നു നിങ്ങളുടെ ഒരേയൊരു യഥാർത്ഥ ഡാറ്റ.
Porter's Five Forces — നിങ്ങൾ കരുതുന്നത്ര സുരക്ഷിതരല്ല നിങ്ങൾ
നിങ്ങളുടെ വ്യവസായം എത്ര ആകർഷകമാണ് എന്നാണ് Porter's Five Forces അളക്കുന്നത്. നിങ്ങൾ എത്ര മികച്ചവരാണ് എന്നതിനെക്കുറിച്ച് അത് ഒന്നും പറയുന്നില്ല — ഒരു P&L-ൽ, ഘടന നിങ്ങൾക്ക് കടം തരുന്ന ലാഭവും നിങ്ങൾ സമ്പാദിച്ച ലാഭവും ഒരുപോലെയാണ് കാണപ്പെടുക. ബാരിയറുകൾ വീഴുകയും കയ്പേറിയ വഴിയിലൂടെ നിങ്ങൾ അത് അറിയുകയും ചെയ്യുന്നതിന് മുമ്പ്, കടമെടുത്ത ലാഭത്തെ യഥാർത്ഥ ലാഭത്തിൽ നിന്ന് വേർതിരിച്ചറിയാനുള്ള ഒരു ഫ്രെയിംവർക്ക്.
PESTLE Analysis: മുറിയിലേക്ക് കയറുന്നതിന് മുമ്പ് ആ മുറി വായിക്കുന്ന ഉപകരണം
മിക്കവാറും എല്ലാ കമ്പനികളും ഒരു PESTLE analysis നടത്തുന്നു. അതിന്റെ ഫലമായി മാറിയ ഒരു തീരുമാനത്തിന്റെ പേര് പറയാൻ മിക്കവാറും ആർക്കും കഴിയില്ല. വിടവ് scan-ൽ അല്ല — ആരും വരയ്ക്കാത്ത ഏഴാമത്തെ കോളത്തിലാണ്: നിങ്ങൾ കണ്ടെത്തിയതിനെക്കുറിച്ച് എന്തെങ്കിലും ചെയ്യാൻ നിങ്ങൾക്ക് എന്ത് ചെയ്യാൻ കഴിയേണ്ടിവരും? ബാഹ്യ intelligence-നെ യഥാർത്ഥത്തിൽ ഒരു owner ഉള്ള തീരുമാനങ്ങളാക്കി മാറ്റാനുള്ള ഒരു ഫ്രെയിംവർക്ക്.
ആരും പറയാത്ത ആ Ping Pong Culture — നിങ്ങളുടെ Strategy-യെ നിശ്ശബ്ദമായി കൊല്ലുന്ന ഒന്ന്
Departments എങ്ങനെ accountability അങ്ങോട്ടുമിങ്ങോട്ടും bat ചെയ്യാൻ പഠിച്ചു — എന്തുകൊണ്ട് അത് എപ്പോഴും വേഷം മാറിയ ഒരു leadership problem ആകുന്നു.
നിങ്ങളുടെ daily huddle alignment-ഇനോ — അതോ control-ഇനോ?
മിക്ക leaders-ഉം alignment ഉണ്ടാക്കാനാണ് ഒരു daily huddle തുടങ്ങുന്നത്. ഒരാഴ്ച അത് നിരീക്ഷിക്കൂ, സാധാരണയായി നിങ്ങൾ മറ്റെന്തെങ്കിലും കാണും: മുകളിലുള്ളയാളെ ആശ്വസിപ്പിക്കാൻ status മുകളിലേക്ക് ഒഴുകുന്നു. ഇതിനെ ഞങ്ങൾ Direction of Flow എന്ന് വിളിക്കുന്നു — മാത്രമല്ല നിങ്ങളുടെ meeting നിങ്ങളുടെ strategy cascade ചെയ്യുന്നോ അതോ വെറുതെ നിങ്ങളുടെ ആളുകളെ monitor ചെയ്യുന്നോ എന്ന് അത് നിശ്ശബ്ദമായി തീരുമാനിക്കുന്നു. നിങ്ങൾ ഏതാണ് നടത്തുന്നതെന്ന് എങ്ങനെ തിരിച്ചറിയാം, മാത്രമല്ല strategy യഥാർത്ഥത്തിൽ ഒരു organization-ഇലൂടെ താഴേക്ക് എങ്ങനെ സഞ്ചരിക്കുന്നു എന്നതാണ് ഇവിടെ.
People Strategy ഒരു HR Document അല്ല. അതൊരു Business Model ആണ്.
മിക്ക 'people strategies'-ഉം strategies അല്ല — അവ strategy-യുടെ വേഷമിട്ട activity calendars ആണ്. business bet-ൽ നിന്ന് backward ആയി ഒന്ന് പണിയാനുള്ള, ഏത് business-critical system പണിയുമ്പോലെയും ചെയ്യാവുന്ന, step-by-step model: bet-ന് പേരിടുക, ശരിക്കും ജയിക്കുന്ന 2-3 capabilities തിരഞ്ഞെടുക്കുക, build-buy-borrow-or-bot തീരുമാനിക്കുക, എന്നിട്ട് ഒരു annual survey പോലെയല്ല, ഒരു product പോലെ അതിനെ instrument ചെയ്യുക.
PIP ട്രാപ്പ്: മിക്ക Underperformance-ഉം എന്തുകൊണ്ട് തെറ്റായി diagnose ചെയ്യപ്പെടുന്നു
ഓരോ HR ലീഡറുടെയും കൈയിൽ 'performance issues' എന്ന് ലേബൽ ചെയ്ത ഒരു ഫോൾഡർ ഉണ്ട് — ഒപ്പം അവർ ഓരോ തവണയും അതേ playbook തന്നെ എടുക്കുന്നു: PIP, warning, exit interview, ആവർത്തനം. പക്ഷേ ആ ഫോൾഡറിന്റെ പകുതിയും ഒരുപക്ഷേ performance problem അല്ലായിരിക്കാം. പേപ്പർവർക്കിലേക്ക് കൈനീട്ടുന്നതിന് മുമ്പ് underperformance diagnose ചെയ്യാനുള്ള ഏഴ് നീക്കങ്ങൾ — കാരണം ചിലപ്പോൾ അത് ഒരു fit problem, ഒരു feedback problem, അല്ലെങ്കിൽ ഒരു employee-ന്റെ name tag ധരിച്ച ഒരു manager problem ആകാം.
Agile പ്രവർത്തിക്കാതാകുമ്പോൾ
മിക്ക teams-ഉം ഇപ്പോൾ Agile പ്രാക്ടീസ് ചെയ്യുകയല്ല — അവർ അത് perform ചെയ്യുകയാണ്. ഞങ്ങൾ ഇതിനെ Ceremony Trap എന്നു വിളിക്കുന്നു: തങ്ങളുടെ purpose കഴിഞ്ഞിട്ടും നിലനിൽക്കുന്ന, നിശ്ശബ്ദമായി theater ആയി മാറിയ standups, sprints, retros. AI Agile-നെ തകർത്തതല്ല; ഒരു flashlight-മായാണ് അത് വന്നത്, ഇതിനകം പൊള്ളയായിരുന്നതെന്തെന്ന് നമ്മെ കാണിച്ചുതന്നു. നിങ്ങളുടെ ceremonies ഇപ്പോഴും value സൃഷ്ടിക്കുന്നുണ്ടോ — അതോ വെറും അതിന്റെ appearance മാത്രമാണോ എന്ന് എങ്ങനെ തിരിച്ചറിയാം എന്നതാണ് ഇവിടെ.
Pixar-ൽ സംസ്കാരമായിരുന്നു സർഗ്ഗാത്മകതയുടെ യഥാർത്ഥ കാവൽക്കാരൻ
ഒരു കമ്പനി system-നെക്കാൾ മനുഷ്യന്റെ സർഗ്ഗാത്മകതയിൽ വിശ്വസിക്കാൻ തീരുമാനിച്ചപ്പോൾ. ഒരു ശുദ്ധ technology കമ്പനിയായി പിറന്ന്, പിന്നീട് തന്റെ യഥാർത്ഥ മത്സരശേഷി system-ലല്ല മനുഷ്യനിലാണെന്ന് കണ്ടെത്തിയ Pixar-ന്റെ കഥ — merger-നു ശേഷം Ed Catmull എങ്ങനെ BrainTrust എന്ന രീതിയിലൂടെ ആ സംസ്കാരത്തെ കാത്തുസൂക്ഷിച്ചു എന്നതും.
Culture-നെ First Date പോലെ കാണരുത് — അത് Long Haul-നുള്ളതാണ്
കമ്പനികൾ hiring എന്ന 'first date'-ലേക്ക് എല്ലാം പകർന്നൊഴിക്കുന്നു — മിനുക്കിയ careers page, ശ്രദ്ധയോടെയുള്ള interview loop — എന്നിട്ട് നാലാം മാസത്തോടെ ആ relationship നിശ്ശബ്ദമായി മങ്ങാൻ വിടുന്നു. നമ്മൾ ആളുകളെ day one-ൽ നഷ്ടപ്പെടുത്തുന്നില്ല; day 743-ൽ, ആരും dating തുടരാൻ മെനക്കെടാത്ത ഒരു relationship-ൽ ആണ് നഷ്ടപ്പെടുത്തുന്നത്. ഏറ്റവും മികച്ച employers ആ chase കഴിഞ്ഞും എങ്ങനെ present ആയി നിൽക്കുന്നു എന്നതാണ് ഇവിടെ.
Decision Drift: നിങ്ങളുടെ ആളുകളുടെ decisions ശരിക്കും നിങ്ങളുടെ strategy-യുമായി align ആയിട്ടുണ്ടോ?
എല്ലാ leader-ഉം ഒടുവിൽ ഇത് ചോദിക്കും: എന്റെ team-ന്റെ daily decisions നമ്മുടെ strategy-യുമായി — അല്ലെങ്കിൽ എന്റെ vision-ഉമായി — align ആയിട്ടുണ്ടോ? സത്യസന്ധമായ ഉത്തരം മിക്കപ്പോഴും ഇതൊന്നുമല്ല. ഈ gap-ഇനെ ഞങ്ങൾ Decision Drift എന്ന് വിളിക്കുന്നു, മാത്രമല്ല മിക്ക leaders-ഉം അത് തിരയുന്നിടത്തല്ല അത് നഷ്ടപ്പെടുന്നത്. ആരും own ചെയ്യാത്ത ആ ഒരൊറ്റ layer-ഇലാണ് അത് നഷ്ടപ്പെടുന്നത് — ആളുകൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ decide ചെയ്യാൻ ഉപയോഗിക്കുന്ന criteria.
അവ ചുമരിലെ മുദ്രാവാക്യങ്ങളാണെന്ന് ഞാൻ കരുതി — ആളുകൾ അവ ജീവിച്ചുകാണുന്നതുവരെ
വർഷങ്ങൾക്കുമുമ്പ്, ഒരു കമ്പനിയെ മനസ്സിലാക്കുകയെന്നാൽ അതിന്റെ org chart വായിക്കലും ചുമരിൽ തൂക്കിയ values നോക്കലുമാണെന്ന് ഞാൻ കരുതി. പിന്നീട് സ്ഥാപനങ്ങളെ യഥാർഥത്തിൽ ചലിപ്പിക്കുന്ന ആഴമേറിയ പാളി ഞാൻ കണ്ടെത്തി — അവ അവയുടെ ആഴങ്ങളിൽ വിശ്വസിക്കുന്നതെന്തോ അത്, അവയുടെ ideology — അതെങ്ങനെ നിശ്ശബ്ദമായി, ഉള്ളിലുള്ള എല്ലാവരും ജീവിക്കുന്ന ഒരു ജീവനുള്ള culture ആയി മാറുന്നു എന്നതും.
2026-ലെ Talent Management: Pipeline-ൽ നിന്ന് Loop-ലേക്ക്
ഇപ്പോഴും നാം talent management-നെ ഒരു pipeline പോലെയാണ് ഓടിക്കുന്നത് — hire, develop, retain, ആ ക്രമത്തിൽ. എന്നാൽ ആ pipeline തകർന്നു. ഞങ്ങളുടെ Skills Intelligence Loop, talent-നെ തുടർച്ചയായ ഒന്നായി പുനർനിർവചിക്കുന്നു: business-ന് വേണ്ട skills sense ചെയ്യൽ, അവ build ചെയ്യൽ, title-ന് പകരം skill അനുസരിച്ച് deploy ചെയ്യൽ, പിന്നെ growth ദൃശ്യമാക്കിക്കൊണ്ട് ആളുകൾ മറ്റിടം തേടുന്നതിന് മുമ്പ് അവരെ retain ചെയ്യൽ.
Org Chart vs. Organizational Structure: വ്യത്യാസമെന്താണ്?
ആളുകൾ ഈ പദങ്ങൾ പരസ്പരം മാറ്റി ഉപയോഗിക്കുന്നു, പക്ഷേ അവ ഒന്നല്ല. ഒന്ന് ഒരു ചിത്രമാണ്; മറ്റേത് ആ ചിത്രം വിവരിക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്ന system ആണ് — ഇവ കൂട്ടിക്കുഴയ്ക്കുന്നിടത്താണ് മിക്ക reorganizations-ഉം നിശ്ശബ്ദമായി പരാജയപ്പെടുന്നത്.
ഒരു Startup Scale ചെയ്യുമ്പോഴുള്ള യഥാർഥ വെല്ലുവിളികൾ (അവയ്ക്ക് മുന്നേ എങ്ങനെ എത്താം)
10 പേരുള്ളപ്പോൾ ഒരു കമ്പനിയെ ഏതാണ്ട് തകർക്കുന്ന വെല്ലുവിളികൾ 100 പേരാകുമ്പോൾ അത് നേരിടുന്നവ ആകണമെന്നില്ല. ഞങ്ങളുടെ 5 Scaling Friction Points framework, growth യഥാർഥത്തിൽ എവിടെ drag സൃഷ്ടിക്കുന്നു എന്നും അതിന് മുന്നേ എങ്ങനെ design ചെയ്യാം എന്നും കാണിക്കുന്നു.
Founder-ൽ നിന്ന് CEO-യിലേക്ക്: കമ്പനി വളരുമ്പോൾ ആ role-ലേക്ക് വളരുന്നതെങ്ങനെ
Scale ചെയ്യുന്ന ഒരു കമ്പനിയിലെ ഏറ്റവും കഠിനമായ transition ഒരു hire-ഓ ഒരു funding round-ഓ അല്ല — അത് founder-ന്റെ സ്വന്തം role ആണ്. ഞങ്ങളുടെ Three Handoffs മോഡൽ, work ചെയ്യുന്നതിൽ നിന്ന് അത് ചെയ്യുന്ന system-നെ design ചെയ്യുന്നതിലേക്കുള്ള മാറ്റം കാണിക്കുന്നു.
Organization Development എന്താണ്? Founders-നുള്ള ഒരു പ്രായോഗിക ഗൈഡ്
ഒരു കമ്പനി വളരുമ്പോഴും അത് സ്വയം നിലനിർത്തുന്ന രീതിയാണ് organization development. ഞങ്ങളുടെ Four Foundations മോഡൽ ഈ discipline-നെ വ്യക്തമാക്കുന്നു — അത് എന്താണ്, scale ചെയ്യുമ്പോൾ എന്തുകൊണ്ട് കൂടുതൽ പ്രധാനമാകുന്നു, മിക്ക teams-ഉം എവിടെ പിഴക്കുന്നു.
Scale ആകുമ്പോഴും Culture നിലനിർത്തുന്നതെങ്ങനെ (വേഗം കുറയ്ക്കാതെ)
കമ്പനി ചെറുതായിരിക്കുമ്പോഴാണ് culture ഏറ്റവും ശക്തം — അത് വളരുമ്പോൾ തന്നെ ഏറ്റവും ദുർബലവും. ഞങ്ങളുടെ Values → Behaviors → Systems മോഡൽ culture-നെ ഒരു feeling-ൽ നിന്ന് scale-നെ അതിജീവിക്കുന്ന ഒന്നാക്കി മാറ്റുന്നു.
Skills മാത്രമല്ല, Values-നായി Hire ചെയ്യുക
Skills ഒരു candidate-നെ മുറിയിലെത്തിക്കുന്നു; അവർ പ്രവർത്തിക്കുന്ന രീതിയാണ് team-നെ ഉയർത്തുമോ എന്ന് തീരുമാനിക്കുന്നത്. ഞങ്ങളുടെ Multiplier Test ഈ hire-നെ പുനർനിർവചിക്കുന്നു — 'നമ്മളെപ്പോലുള്ളവർ' എന്നതിലേക്ക് വഴുതാതെ അത് വിലയിരുത്താനുള്ള ഒരു structured മാർഗവും.