Ansoff-ന്റെ മാട്രിക്സ് — ഓരോ കളവും വേറൊരു കമ്പനിയാണ്

എണ്ണിത്തിട്ടപ്പെടുത്താൻ കഴിയാത്തത്ര സ്ട്രാറ്റജി ഓഫ്‌സൈറ്റുകളിൽ ഞങ്ങൾ കണ്ട ഒരു നിമിഷം ഇതാ. ഒരു നേതൃസംഘം ഒരു വളർച്ചാ നീക്കത്തെക്കുറിച്ച് വാദിക്കുന്നു — ഒരു പുതിയ ഉൽപ്പന്നം, ഒരു പുതിയ രാജ്യം, ഒരു പുതിയ തരം ഉപഭോക്താവ്. വാദം ചുറ്റിക്കറങ്ങുകയാണ്. പിന്നെ ആരോ വൈറ്റ്ബോർഡിൽ ആ നാല്-കള ഗ്രിഡ് വരയ്ക്കുന്നു, ആ സംരംഭത്തെ ഒരു കളത്തിലേക്ക് എഴുതുന്നു, മുറി അയവുള്ളതാകുന്നു.

ആ അയവ് എന്തുകൊണ്ട് നിർമ്മിക്കപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു എന്ന് നോക്കൂ. ആ സംരംഭം മാർക്കറ്റ് ഡെവലപ്‌മെന്റ് (Market Development)-ലേക്ക് പോയി, അതേ ഉൽപ്പന്നം പുതിയ ഉപഭോക്താക്കൾക്ക് വിറ്റു, മാർക്കറ്റ് ഡെവലപ്‌മെന്റ് ഇടത്തരം അപകടക്കളമാണ്, മൂലയിലെ ഭയപ്പെടുത്തുന്നതിനെക്കാൾ സുരക്ഷിതമാണ് എന്ന് എല്ലാവരും പഠിപ്പിക്കപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു. അതിനാൽ സംഘം വഴക്കിട്ടിരുന്ന ചോദ്യത്തിന് ഗ്രിഡ് ഉത്തരം നൽകിയില്ല. അത് ചോദ്യത്തെ വീണ്ടും വിനിയോഗിക്കുകയാണ് ചെയ്തത്. കമ്പനിക്ക് ഇത് യഥാർത്ഥത്തിൽ ചെയ്യാൻ കഴിയുമോ എന്ന തർക്കം, അത് മിതമായ അപകടകരമാണ് എന്ന അവകാശവാദമായി നിശ്ശബ്ദമായി മാറ്റപ്പെട്ടു, മിതമായ അപകടകരം എന്നത് ഒരു വലിയ ബജറ്റും നല്ലൊരു പദ്ധതിയും കൊണ്ട് നിങ്ങൾ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്ന ഒന്ന് പോലെ തോന്നുന്നു.

ആ കളം അപകടം കുറച്ചില്ല. അത് ജോലി മറച്ചു. അത് മറച്ച ജോലിയാണ് വളർച്ചാ നീക്കങ്ങൾ പരാജയപ്പെടുന്നതിന്റെ മുഴുവൻ കാരണവും.

നാല്-മണിക്കൂർ ബോർഡ്‌റൂം

ഒരു സ്ഥാപകനുമായി ഞങ്ങൾ നടത്തിയ ഏറ്റവും ഉപകാരപ്രദമായ സംഭാഷണങ്ങളിലൊന്ന് തുടങ്ങിയത് ഏറ്റവും ഫലശൂന്യമായ ഒന്നായാണ്. ഒരു ഉൽപ്പന്ന നിരയും ഒരു ചാനലും പതിനഞ്ച് ലാഭകരമായ വർഷങ്ങളുമുള്ള ഒരു പ്രാദേശിക ഭക്ഷ്യ-പാനീയ കമ്പനിക്ക്, വളർച്ച ആഗ്രഹിക്കുന്ന ഒരു ബോർഡും "നമ്മുടെ വഴി" എന്ന് നിലയുറപ്പിക്കുന്നതിനെ വിളിക്കുന്ന ഒരു സ്ഥാപകനുമുണ്ടായിരുന്നു. വികസന സംഭാഷണം, ഒടുവിൽ അത് നടന്നപ്പോൾ, നാല് മണിക്കൂർ നീണ്ടു, തുടങ്ങിയിടത്തുതന്നെ അവസാനിച്ചു. പുതിയ ഉൽപ്പന്നങ്ങൾ? പുതിയ വിപണികൾ? രണ്ടും? ആർക്കും പിടിത്തം കിട്ടിയില്ല, കാരണം മുറിയിലുള്ള ആരും ഒരേ കാര്യത്തെക്കുറിച്ചല്ല വാദിച്ചത്. ഒരാൾ ഉദ്ദേശിച്ചത് "അതേ ക്യാനുകൾ ഒരു പുതിയ രാജ്യത്ത് വിൽക്കുക" എന്നാണ്. മറ്റൊരാൾ ഉദ്ദേശിച്ചത് "നമ്മൾ ഇപ്പോൾ വിതരണം ചെയ്യുന്ന കടകൾക്കായി ഒരു പുതിയ ഉൽപ്പന്നം ഉണ്ടാക്കുക" എന്നാണ്. മൂന്നാമതൊരാൾ ഉദ്ദേശിച്ചത് "പൂർണ്ണമായും ഒരു വ്യത്യസ്ത കമ്പനിയാകുക" എന്നാണ്. അവർ ഒരു വാക്ക്, വളർച്ച, നാല് തികച്ചും വ്യത്യസ്തമായ അളവിലുള്ള ജോലിക്കുവേണ്ടി ഉപയോഗിക്കുകയായിരുന്നു.

അതാണ് Ansoff-ന്റെ മാട്രിക്സ് അവസാനിപ്പിക്കാൻ നിലനിൽക്കുന്ന ആ കൃത്യമായ ആശയക്കുഴപ്പം, എന്നാൽ നാല്-കള പോസ്റ്റർ സൂചിപ്പിക്കുന്ന രീതിയിലല്ല. അതിന്റെ മൂല്യം അത് നിങ്ങളുടെ ഓപ്ഷനുകളെ സുരക്ഷിതം, അപകടകരം എന്നിങ്ങനെ ക്രമപ്പെടുത്തുന്നു എന്നതല്ല. നാല് വ്യത്യസ്ത കമ്പനികളിൽ ഏതായിത്തീരാനാണ് നിങ്ങൾ നിർദ്ദേശിക്കുന്നത് എന്ന് ഉറക്കെ പറയാൻ അത് നിങ്ങളെ നിർബന്ധിക്കുന്നു എന്നതാണ്. ആ നാല് കമ്പനികളിൽ മൂന്നെണ്ണം ഇനിയും നിലവിലില്ല. അതാണ് മുഴുവൻ വിഷയവും, അതാണ് പോസ്റ്റർ ഒഴിവാക്കുന്ന ഭാഗവും.

Ansoff യഥാർത്ഥത്തിൽ എഴുതിയത്

ഇന്ന് പ്രചരിക്കുന്ന മാട്രിക്സിന്റെ പതിപ്പ് — നാല് വൃത്തിയുള്ള കളങ്ങൾ, പച്ച "മാർക്കറ്റ് പെനിട്രേഷൻ"-ൽ നിന്ന് ചുവന്ന "ഡൈവേഴ്‌സിഫിക്കേഷൻ"-ലേക്ക് ഒരു ട്രാഫിക്-ലൈറ്റ് ഗ്രേഡിയന്റ് — ഒരു പുനർനിർമ്മാണമാണ്. ഒറിജിനലിലേക്ക് തിരികെ പോകുന്നത് വിലപ്പെട്ടതാണ്, കാരണം പുനർനിർമ്മാണം മായ്ച്ചുകളഞ്ഞ ഒന്ന് ഒറിജിനൽ പറയുന്നു.

Igor Ansoff 1957 സെപ്റ്റംബറിൽ Harvard Business Review-ൽ "Strategies for Diversification" പ്രസിദ്ധീകരിച്ചു. Ansoff ഒരു പ്രായോഗിക ഗണിതശാസ്ത്രജ്ഞനായിരുന്നു, Brown-ൽ നിന്നുള്ള PhD-യും RAND Corporation-ൽ വർഷങ്ങളും ഉള്ള ആൾ, അപ്പോൾ മാത്രമാണ് Lockheed-ലേക്ക് അതിന്റെ ഡൈവേഴ്‌സിഫിക്കേഷൻ ഡയറക്ടറായി മാറിയത്, അതുകൊണ്ടാണ് ലേഖനത്തിലെ എല്ലാ ഉദാഹരണങ്ങളും വിമാനങ്ങളെയും വ്യോമ പ്രതിരോധത്തെയും കുറിച്ചുള്ളത്. അദ്ദേഹത്തെ പലപ്പോഴും തന്ത്രപരമായ മാനേജ്‌മെന്റിന്റെ പിതാവ് എന്ന് വിളിക്കുന്നു, Henry Mintzberg അടക്കമുള്ളവർ അദ്ദേഹത്തിന് നൽകിയ ഒരു പദവി, 1957-ലെ ലേഖനമാണ് അതിന്റെ വലിയൊരു കാരണവും.

ആ ലേഖനത്തെക്കുറിച്ചുള്ള രണ്ട് കാര്യങ്ങൾ പോസ്റ്റർ മാത്രം അറിയുന്നവരെ അത്ഭുതപ്പെടുത്തുന്നു.

ഒന്നാമത്: പ്രശസ്തമായ ഗ്രിഡ് അതിലെ ഒരു ചെറിയ ഉപകരണമാണ്. ലേഖനം നാല് കളങ്ങളെക്കുറിച്ചല്ല. അത് ഡൈവേഴ്‌സിഫിക്കേഷനെക്കുറിച്ച് പ്രത്യേകമായി — എപ്പോൾ ചെയ്യണം, എങ്ങനെ വിലയിരുത്തണം — ആണ്, ആ രണ്ട്-ബൈ-രണ്ട് തുടക്കപേജുകളിലെ ഒരു രംഗം-ഒരുക്കുന്ന പ്രദർശനമാണ്, ഒരു കമ്പനിക്ക് പകരം ചെയ്യാവുന്ന മൂന്ന് സുരക്ഷിതമായ കാര്യങ്ങൾക്കെതിരെ ഡൈവേഴ്‌സിഫിക്കേഷനെ സ്ഥാപിക്കാൻ അവിടെയുള്ളത്. ലോകം മുഴുവൻ പഠിപ്പിക്കുന്ന ഉപകരണം, Ansoff യഥാർത്ഥത്തിൽ നടത്തിക്കൊണ്ടിരുന്ന വാദത്തിന്റെ ഒരു അടിക്കുറിപ്പായിരുന്നു.

രണ്ടാമത്, ഇതാണ് പ്രാധാന്യമുള്ളത്: അപകട ഗോവണി ലേഖനത്തിലില്ല. "risk" എന്ന വാക്ക് മുഴുവൻ കൃതിയിലും കൃത്യമായി ഒരു തവണ മാത്രമേ പ്രത്യക്ഷപ്പെടുന്നുള്ളൂ, കമ്പനികൾ ഡൈവേഴ്‌സിഫൈ ചെയ്യുന്ന കാരണങ്ങളുടെ പട്ടികയിൽ ("അപകടം വിതരണം ചെയ്യാൻ"), ക്വാഡ്രന്റുകളുടെ ഒരു റാങ്കിംഗിലല്ല. മാർക്കറ്റ് പെനിട്രേഷൻ കുറഞ്ഞ അപകടമുള്ളതാണെന്നോ ഡൈവേഴ്‌സിഫിക്കേഷൻ ഉയർന്ന അപകടമുള്ളതാണെന്നോ Ansoff ഒരിക്കലും പറയുന്നില്ല. എല്ലാ ഡെക്കും പാരമ്പര്യമായി സ്വീകരിക്കുന്ന പച്ചയിൽ നിന്ന് ചുവപ്പിലേക്കുള്ള ആ ഗ്രേഡിയന്റ് പിന്നീട് ചേർത്തതാണ്, പാഠപുസ്തകങ്ങളും കൺസൾട്ടൻസികളും, ഒരു പഠനവും അത് ഒരിക്കലും സാധൂകരിച്ചിട്ടില്ല. ഓരോ കളവും അനുസരിച്ച് പരാജയ നിരക്കുകൾ അളക്കുന്ന ഒരു ഗവേഷണവുമില്ല. എല്ലാവരും Ansoff-ന് ആരോപിക്കുന്ന ആ ഗോവണി അദ്ദേഹത്തിന്റെ പേര് ധരിച്ച, കൈമാറി വന്ന പാരമ്പര്യമാണ്.

Ansoff പകരം എഴുതിയത് സ്ഥാപനത്തെക്കുറിച്ചാണ്. ഡൈവേഴ്‌സിഫിക്കേഷന്, അദ്ദേഹം പറഞ്ഞു, "സാധാരണയായി പുതിയ വൈദഗ്ധ്യങ്ങൾ, പുതിയ വിദ്യകൾ, പുതിയ സൗകര്യങ്ങൾ ആവശ്യമാണ്," കൂടാതെ "മിക്കവാറും അനിവാര്യമായി ബിസിനസ്സിന്റെ ഘടനയിൽ ഭൗതികവും സംഘടനാപരവുമായ മാറ്റങ്ങളിലേക്ക് നയിക്കുന്നു, അത് കഴിഞ്ഞ ബിസിനസ്സ് അനുഭവത്തിൽ നിന്നുള്ള വ്യക്തമായ ഒരു വിച്ഛേദനത്തെ പ്രതിനിധീകരിക്കുന്നു." പോസ്റ്റർ മനസ്സിൽ വെച്ച് അത് വീണ്ടും വായിക്കൂ. നീക്കം എത്ര തെറ്റാൻ സാധ്യതയുണ്ട് എന്നതനുസരിച്ച് അദ്ദേഹം അതിന് ഗ്രേഡ് നൽകുകയല്ല. ആ നീക്കം കമ്പനിയോട് ആവശ്യപ്പെടുന്നത് അദ്ദേഹം വിവരിക്കുകയാണ് — പുതിയ വൈദഗ്ധ്യങ്ങൾ, പുതിയ ഘടന, നിങ്ങൾ ഇപ്പോൾ ആയിരിക്കുന്നതിൽ നിന്നുള്ള ഒരു വിച്ഛേദനം. ആ വാക്യമാണ് പുനർനിർമ്മാണം വലിച്ചെറിഞ്ഞ അക്ഷം.

മുഴുവൻ തിരശ്ചീന അക്ഷവും നിങ്ങൾ എങ്ങനെ വായിക്കുന്നു എന്ന് മാറ്റുന്നതിനാൽ, സൂക്ഷിക്കാൻ യോഗ്യമായ ഒരു ചെറിയ നഷ്ടപ്പെട്ട വിശദാംശമുണ്ട്. Ansoff "മാർക്കറ്റ്" വശത്തെ ഒരു സ്ഥലമായോ ഒരു ജനസംഖ്യാ വിഭാഗമായോ നിർവചിച്ചില്ല. അദ്ദേഹം അതിനെ ഒരു ദൗത്യമായി (mission) നിർവചിച്ചു: "ഉൽപ്പന്നം നിർവഹിക്കാൻ ഉദ്ദേശിക്കുന്ന ജോലിയുടെ ഒരു വിവരണം." Ansoff-ന്, ഒരു മാർക്കറ്റ് എന്നത് ചെയ്യേണ്ട ഒരു ജോലിയായിരുന്നു, ആ പ്രയോഗം ഫാഷനാകുന്നതിന് നാൽപ്പത് വർഷം മുമ്പ്. അതിനാൽ "പുതിയ മാർക്കറ്റ്" എന്നത് ഒരിക്കലും "പുതിയ ഭൂപടത്തിലെ പിൻ" എന്ന് അർത്ഥമാക്കിയില്ല. അത് നിങ്ങളുടെ ഉൽപ്പന്നത്തിന് ഒരു പുതിയ ജോലി എന്നാണ് അർത്ഥമാക്കിയത്, അത് വീണ്ടും, ഭൂമിശാസ്ത്രത്തെക്കുറിച്ചല്ല, നിങ്ങളുടെ സ്ഥാപനത്തിന് എന്ത് ചെയ്യാൻ കഴിയും എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു ചോദ്യമാണ്.

ചട്ടക്കൂട്: വ്യക്തമായ വിച്ഛേദനം

ഓരോ സ്ട്രാറ്റജി ഉപകരണവും എന്ത് തീരുമാനിക്കണം എന്ന് നിങ്ങളോട് പറയുന്നു. അവയിൽ ഏതാണ്ട് ഒന്നും തന്നെ നിങ്ങളുടെ സ്ഥാപനത്തിന് അത് ചെയ്യാൻ കഴിയുമോ എന്ന് പറയുന്നില്ല. Ansoff-ന്റെ മാട്രിക്സ് ഒരു ഉപകരണത്തിന്റെ വിചിത്രമായ കേസാണ്, അത് നിങ്ങളോട് പറഞ്ഞു — ബിസിനസ്സിന്റെ ഘടനയിലെ വ്യക്തമായ വിച്ഛേദനത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ആ വാക്യം — പിന്നെ, അമ്പത് വർഷത്തെ പഠിപ്പിക്കലിലൂടെ, അത് പറയാത്ത ഒരു ഉപകരണമായി എഡിറ്റ് ചെയ്യപ്പെട്ടു. തിരികെ വെച്ച, അക്ഷം ഇതാ:

വ്യക്തമായ വിച്ഛേദനം — നിങ്ങൾ ഇപ്പോൾ ആയിരിക്കുന്ന കമ്പനിയിൽ നിന്ന് ഓരോ കളവും എത്ര അകലെ വിച്ഛേദിക്കുന്നു. റേറ്റ് ചെയ്യേണ്ട ഒരു അപകടമല്ല. നിങ്ങൾ ആയിത്തീരേണ്ട ഒരു കമ്പനി.

നാല് കളങ്ങളും അങ്ങനെ വായിക്കൂ, അപ്പോൾ അവ അപകട നിലവാരങ്ങളാകുന്നത് നിർത്തുന്നു. അവ നാല് സ്ഥാപനങ്ങളാകുന്നു, അതിൽ ഒന്ന് മാത്രമേ നിങ്ങൾ ഇപ്പോൾ നടത്തുന്നുള്ളൂ.

• മാർക്കറ്റ് പെനിട്രേഷൻ (Market Penetration) എന്നത് നിങ്ങൾ ഇപ്പോൾ ആയിരിക്കുന്ന കമ്പനിയാണ്. അതേ ഉൽപ്പന്നം, അതേ ജോലി, അതേ ഉപഭോക്താക്കൾ, അതേ ചാനൽ. പുതിയതൊന്നും പണിയാൻ ആവശ്യപ്പെടാത്ത ഏക കളമാണിത്. അതാണ് അതിനെ "സുരക്ഷിതം" ആക്കുന്നത് — കുറഞ്ഞ അപകട സ്കോറല്ല, പൂജ്യം സംഘടനാ ദൂരം.
• മാർക്കറ്റ് ഡെവലപ്‌മെന്റ് (Market Development) നിങ്ങളുടെ ഉൽപ്പന്നം നിലനിർത്തി അതിനുചുറ്റും കമ്പനിയെ പുനർനിർമ്മിക്കുന്നു. ഒരു പുതിയ വിഭാഗം അല്ലെങ്കിൽ ഒരു പുതിയ രാജ്യം ഒരു പുതിയ ഗോ-ടു-മാർക്കറ്റ് സ്ഥാപനമാണ്: നിങ്ങൾ ഒരിക്കലും നടത്താത്ത ഒരു ചാനൽ, നിങ്ങൾ ഒരിക്കലും ഉപയോഗിക്കാത്ത ഒരു വിൽപ്പന രീതി, നിങ്ങൾ ഒരിക്കലും പഠിക്കാത്ത ഒരു നിയന്ത്രണപരവും സാംസ്കാരികവുമായ യാഥാർത്ഥ്യം. നിങ്ങൾ വിൽക്കുന്നത് നിലനിർത്തി, അത് വിൽക്കുന്ന മിക്കവാറും എല്ലാവരെയും മാറ്റിസ്ഥാപിക്കുന്നു.
• പ്രൊഡക്റ്റ് ഡെവലപ്‌മെന്റ് (Product Development) നിങ്ങളുടെ ഉപഭോക്താക്കളെ നിലനിർത്തി, നിങ്ങൾ ഒരിക്കലും നിർമ്മിക്കാത്ത ഒന്ന് നിർമ്മിക്കാനും പിന്തുണയ്ക്കാനും കഴിയുന്ന ഒരു കമ്പനിയാകാൻ ആവശ്യപ്പെടുന്നു. പുതിയ ശേഷി, പുതിയ റോളുകൾ, പുതിയ പരാജയ രീതികൾ, എല്ലാം നിങ്ങൾക്ക് ഇപ്പോൾ തന്നെയുള്ള ഒരു ഉപഭോക്തൃ ബന്ധത്തിന് പിന്നിൽ ഇരിക്കുന്നു, അതാണ് ആ വിടവ് കുറച്ചുകാണാൻ എളുപ്പമാക്കുന്നത്.
• ഡൈവേഴ്‌സിഫിക്കേഷൻ (Diversification) ഒരേസമയം രണ്ട് വ്യക്തമായ വിച്ഛേദനങ്ങളാണ്: നിങ്ങൾക്ക് ഇനിയും നിർമ്മിക്കാൻ കഴിയാത്ത ഒരു ഉൽപ്പന്നം, നിങ്ങൾക്ക് ഇനിയും മനസ്സിലാകാത്ത ഉപഭോക്താക്കൾക്ക് വിറ്റത്. ഇത് Ansoff-ന്റെ സ്വന്തം വിഭാഗമാണ്, അദ്ദേഹം യഥാർത്ഥത്തിൽ എഴുതിയത്, കൂടുതൽ ചുവന്ന ഒരു കളം എന്നതിനുപകരം കഴിഞ്ഞ അനുഭവത്തിൽ നിന്നുള്ള ഒരു വിച്ഛേദനം എന്ന് അദ്ദേഹം അതിനെ വിളിച്ചതിന്റെ കാരണവും.

പ്രായോഗിക പരിണതഫലം വലുതാണ്. അപകടം എന്നത് നിങ്ങൾ വില നിശ്ചയിച്ച് വഹിക്കുന്ന ഒന്നാണ്. ദൂരം എന്നത് നിങ്ങൾ പണിയുന്നതോ പണിയാത്തതോ ആയ ഒന്നാണ്, അപകടത്തിൽ നിന്ന് വ്യത്യസ്തമായി, ചെലവഴിക്കുന്നതിന് മുമ്പ് നിങ്ങൾക്ക് അത് ചുരുക്കാൻ കഴിയും, ശേഷി വാടകയ്ക്കെടുത്ത്, അത് സ്വന്തമാക്കി, അതിനുവേണ്ടി പങ്കാളിത്തം ചെയ്ത്, അല്ലെങ്കിൽ നഷ്ടപ്പെട്ട അറിവ് വിലകുറച്ച് വാങ്ങാൻ ബോധപൂർവ്വം ഒരു ചെറിയ പതിപ്പ് ആദ്യം നടത്തി. മാട്രിക്സ്, ഒരു ശേഷി ഭൂപടമായി വായിക്കുമ്പോൾ, എന്ത് പോയി പണിയണം എന്ന് നിങ്ങളോട് പറയുന്നു. ഒരു അപകട ഭൂപടമായി വായിക്കുമ്പോൾ, ഏത് കളത്തെ ഭയപ്പെടണം എന്ന് മാത്രമേ അത് നിങ്ങളോട് പറയുന്നുള്ളൂ.

എന്നിട്ടും അപകട വായന എന്തുകൊണ്ട് ജയിക്കുന്നു

ശേഷി വായന കൂടുതൽ സത്യമാണെങ്കിൽ, എന്തുകൊണ്ട് അപകട ഗോവണി എല്ലാ ബോർഡ്‌റൂമിലും ജയിക്കുന്നു? ആളുകൾ അശ്രദ്ധരായതുകൊണ്ടല്ല. കാരണം ഒരു അപകട റേറ്റിംഗ് ഒരു സംഖ്യയാണ്, ഒരു ശേഷി വിടവ് ഒരു നിയമനമാണ്. "മാർക്കറ്റ് ഡെവലപ്‌മെന്റ് മിതമായ അപകടകരമാണ്" എന്ന് പറയാൻ ഒന്നും ചെലവാകില്ല, ആരെയും പ്രതിജ്ഞാബദ്ധരാക്കുന്നുമില്ല. "നമ്മൾ ഒരിക്കലും നടത്താത്ത ഒരു ചാനൽ സ്ഥാപനം പണിയേണ്ടിവരും, നമ്മൾ നിയമിക്കാത്ത ഒരാളുടെ നേതൃത്വത്തിൽ" എന്നത് ഒരു ബജറ്റും ഒരു ഹെഡ്‌കൗണ്ടും ഒരു സമ്മതവുമാണ്. സംരംഭത്തെ ഒരു കളത്തിൽ ഇടുന്നത് പുരോഗതി പോലെ തോന്നുന്നു, കാരണം ആ കുഴഞ്ഞ വാദം ഇപ്പോൾ ഒരു വൃത്തിയുള്ള ഡയഗ്രാമാണ്, ആ വൃത്തിതന്നെയാണ് അപകടം: വാദത്തിൽ ജീവനുള്ളതായിരുന്ന ശേഷി ചോദ്യം ഒരു നിറത്തിനടിയിൽ ഫയൽ ചെയ്യപ്പെട്ട് ചോദിക്കപ്പെടാതെയാകുന്നു.

അതിനടിയിൽ Blue Ocean Strategy-യിൽ ഞങ്ങൾ വിവരിച്ച അതേ സംഘടനാ ഗുരുത്വാകർഷണമാണ്. ആവേശകരമായ പുതിയ മാർക്കറ്റ് അവതരിപ്പിക്കുന്നയാൾക്ക് ദർശനത്തിന് ക്രെഡിറ്റ് ലഭിക്കുന്നു; പുതിയ ചാനൽ ആര് നടത്തും, ആ വ്യക്തി നിലവിലുണ്ടോ എന്ന് ചോദിക്കുന്നയാൾ ഒരു തടസ്സക്കാരനാണ്. അതിനാൽ ലക്ഷ്യസ്ഥാനം ആവേശത്തോടെ പേരിടപ്പെടുന്നു, ദൂരം കൈവീശി കടത്തിവിടപ്പെടുന്നു.

മാട്രിക്സിനെതിരെ ലക്ഷ്യമിട്ട ഒരു ഗൗരവമായ അക്കാദമിക് വിമർശനത്തോടും ഇത് അടുത്താണ്. Mintzberg-ന്റേതല്ല, അത് Ansoff-ന്റെ പിന്നീടുള്ള ആസൂത്രണ യന്ത്രത്തെ ലക്ഷ്യമിടുന്നു, മറിച്ച് "നിലവിലുള്ളത് vs പുതിയത്" എന്ന വര ഏകപക്ഷീയമാണ് എന്ന John Dawes-ന്റെ 2018-ലെ നിരീക്ഷണം, അതിനാൽ യഥാർത്ഥത്തിൽ ഒരു പുതിയ ഉൽപ്പന്നം നിങ്ങളെ ഒരു അപരിചിതമായ മാർക്കറ്റിലേക്ക് വലിച്ചിടുന്ന നിമിഷം പ്രൊഡക്റ്റ് ഡെവലപ്‌മെന്റും ഡൈവേഴ്‌സിഫിക്കേഷനും പരസ്പരം കലരുന്നു. പോസ്റ്റർ വളരെ വ്യക്തമായി വരയ്ക്കുന്ന അതിർത്തി, പ്രായോഗികമായി, ഒരു മങ്ങലാണ്. നിങ്ങൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ അളക്കുന്നത് ദൂരമാണ്, ദൂരം ഡിഗ്രികളിലാണ് വരുന്നത്, നാല് വേറിട്ട കളങ്ങളിലല്ല.

Amazon ഗോവണി കയറിയില്ല

Amazon ആണ് എല്ലാ ഡെക്കും കൈനീട്ടുന്ന കേസ് സ്റ്റഡി, ഏതാണ്ട് എപ്പോഴും ഒരു വൃത്തിയുള്ള ഗോവണിയായി പറയപ്പെടുന്നു: ഓൺലൈൻ ബുക്ക്‌സ്റ്റോർ, പിന്നെ എല്ലാ വിഭാഗവും, പിന്നെ Prime, പിന്നെ Amazon Web Services, ഓരോ ചവിട്ടുപടിയും അതിന് മുമ്പുള്ളതിന്മേൽ വൃത്തിയായി പണിതത്, തികഞ്ഞ അച്ചടക്കത്തോടെ Ansoff മാട്രിക്സ് കയറുന്ന ഒരു കമ്പനി. ഇത് ഒരു മനോഹരമായ കഥയാണ്, ഇത് പിന്നിലേക്കുള്ള കാഴ്ചയാണ്. Amazon ഒരു ഗോവണി കയറിയില്ല. അത് വളരെ വലിയ എണ്ണം കുതിച്ചുചാട്ടങ്ങൾ നടത്തി, അവയിൽ മിക്കതും പരാജയപ്പെട്ടു, ആ വൃത്തിയുള്ള ക്രമം എന്നത് അതിജീവിച്ചവരിലൂടെ മാത്രം ഒരു വര വരയ്ക്കുമ്പോൾ നിങ്ങൾക്ക് ലഭിക്കുന്നതാണ്.

ശ്മശാനത്തിലേക്ക് നോക്കൂ. Fire Phone, അതിന് സ്വന്തമല്ലാത്ത ഒരു മാർക്കറ്റിനായി സ്വന്തം ഹാർഡ്‌വെയർ നിർമ്മിക്കാനുള്ള Amazon-ന്റെ കുതിച്ചുചാട്ടം, 2014-ൽ ഷിപ്പ് ചെയ്യപ്പെട്ട് ഒരു വർഷത്തിനുള്ളിൽ ഫലത്തിൽ മരിച്ചു; Amazon അതിനെതിരെ $170 മില്യൺ ചാർജ് ബുക്ക് ചെയ്തു, അത് ഒരു പൊതു സംഖ്യ ഇട്ട ഏക കൊല്ലപ്പെട്ട വാതുവെപ്പ്. Amazon Wallet, Restaurants, Destinations, Local, Care, Style: ഒരു ദശാബ്ദത്തെ ഡൈവേഴ്‌സിഫിക്കേഷനും മാർക്കറ്റ്-ഡെവലപ്‌മെന്റ് വാതുവെപ്പുകളും, തുറന്ന് അടച്ചത്. ഏറ്റവും വലിയ പിന്മാറ്റം ഇപ്പോൾ നടക്കുന്നതാണ്. 2026 ജനുവരിയിൽ Amazon അതിന്റെ മുഴുവൻ Amazon Go, Amazon Fresh ഭൗതിക-സ്റ്റോർ ബിസിനസ്സ് അടച്ചുപൂട്ടുകയാണെന്ന് പ്രഖ്യാപിച്ചു, "ശരിയായ സാമ്പത്തിക മാതൃകയോടെ ഒരു യഥാർത്ഥത്തിൽ വ്യതിരിക്തമായ ഉപഭോക്തൃ അനുഭവം ഇനിയും സൃഷ്ടിച്ചിട്ടില്ല" എന്ന വ്യക്തമായ സമ്മതത്തോടെ. ഭൂമിയിലെ ഏറ്റവും ശേഷിയുള്ള ഓപ്പറേറ്റർ, എന്നിട്ടും പുതിയ-മാർക്കറ്റ് കളം അതിനെ ആവർത്തിച്ച് തോൽപ്പിച്ചു.

ഇനി ജയിച്ചത്, കാരണം അത് എങ്ങനെ ജയിച്ചു എന്നതാണ് മുഴുവൻ കാര്യവും. AWS ഇന്ന് Amazon-ന്റെ പ്രവർത്തന ലാഭത്തിന്റെ ഏകദേശം മൂന്നിൽ-അഞ്ചാണ്, അതിന്റെ വരുമാനത്തിന്റെ ഏകദേശം ആറിലൊന്നിന്മേൽ: ഒരു ഡൈവേഴ്‌സിഫിക്കേഷൻ, പുതിയ ഉൽപ്പന്നവും പുതിയ ഉപഭോക്താവും രണ്ടും, ഇപ്പോൾ അത് വളർന്നുവന്ന കമ്പനിയെക്കാൾ വിലയേറിയത്. ജനപ്രിയമായ വിശദീകരണം Amazon-ന് അധിക സെർവർ ശേഷിയുണ്ടായിരുന്നു, അത് വാടകയ്ക്ക് കൊടുത്തു എന്നാണ്. അത് ഒരു മിഥ്യയാണ്, AWS പണിതവർ അത് അത്രയും വാക്കുകളിൽ പറഞ്ഞിട്ടുണ്ട്. ഒറിജിനൽ നിർദ്ദേശം സഹ-രചിച്ച Benjamin Black അത് വ്യക്തമായി പറഞ്ഞു: "ആദ്യ ദിവസം മുതൽ, AWS-ന്റെ ഓരോ ഭാഗവും AWS-നായി ഉദ്ദേശിച്ച് പണിതതാണ്." Amazon-ന്റെ CTO Werner Vogels അധിക-ശേഷി കഥയെ നേരിട്ട് "ഒരു മിഥ്യ" എന്ന് വിളിച്ചു. AWS ബാക്കിവന്ന ഇൻഫ്രാസ്ട്രക്ചറിൽ നിന്ന് വീണതല്ല. അത് Amazon-ന് യഥാർത്ഥത്തിൽ ഉണ്ടെന്ന് തിരിച്ചറിഞ്ഞ ഒരു ശേഷിയിൽ നിന്ന്, ബോധപൂർവ്വം ഒരു ഉൽപ്പന്നമായി പണിതതാണ്: വ്യക്തമായ വിച്ഛേദനം, ഉദ്ദേശിച്ച് നടത്തിയത്, അതിനെ അതിജീവിക്കാൻ യഥാർത്ഥത്തിൽ കൂട്ടിച്ചേർത്ത വൈദഗ്ധ്യങ്ങളും ഘടനയും കൊണ്ട്.

അതാണ് മാട്രിക്സിന് നിങ്ങൾക്ക് കാണിക്കാൻ കഴിയാത്തതും Amazon-ന്റെ റെക്കോർഡ് വ്യക്തമാക്കുന്നതുമായ വ്യത്യാസം. പരാജയങ്ങളും വിജയവും ഒരേ "ഡൈവേഴ്‌സിഫിക്കേഷൻ" കളത്തിലാണ് ഇരിക്കുന്നത്. അവയെ വേർതിരിച്ചത് ഒരിക്കലും അവ ഏത് കളത്തിലായിരുന്നു എന്നതല്ല. വിച്ഛേദനം ആവശ്യപ്പെട്ട ശേഷി യഥാർത്ഥത്തിൽ അവിടെ ഉണ്ടായിരുന്നോ എന്നതായിരുന്നു. Jeff Bezos മാട്രിക്സിനെ കൃത്യമായി ഇങ്ങനെ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നു, അതിനായി ബജറ്റ് വെക്കുന്നു. 2018-ൽ ഓഹരിയുടമകൾക്ക് എഴുതിയ കത്തിൽ, Amazon "മൾട്ടിബില്യൺ-ഡോളർ പരാജയങ്ങൾ" പ്രതീക്ഷിക്കണം എന്ന് അദ്ദേഹം എഴുതി, കാരണം "നിങ്ങളുടെ പരാജയങ്ങളുടെ വലുപ്പം വളരുന്നില്ലെങ്കിൽ, യഥാർത്ഥത്തിൽ സൂചി ചലിപ്പിക്കാൻ കഴിയുന്ന ഒരു വലുപ്പത്തിൽ നിങ്ങൾ കണ്ടുപിടിക്കാൻ പോകുന്നില്ല," Fire Phone-ന്റെ യഥാർത്ഥ വിളവ് Alexa പണിത ടീമിന് അത് കൈമാറിയ ആളുകളും പഠനങ്ങളുമായിരുന്നു എന്ന് അദ്ദേഹം ചൂണ്ടിക്കാട്ടി. അതൊരു കമ്പനിയാണ്, മാട്രിക്സിനെ ശ്രദ്ധയോടെ കയറേണ്ട ഒരു അപകട ഗോവണിയായി വായിക്കുന്നത് നിർത്തി, മിക്കതും മരിക്കുന്ന, എല്ലാം ശേഷി അവശേഷിപ്പിക്കുന്ന ശേഷി വാതുവെപ്പുകളുടെ ഒരു പോർട്ട്‌ഫോളിയോ ആയി വായിക്കാൻ തുടങ്ങിയത്.

ഇത് ഒരു ശേഷി ഭൂപടമായി ഉപയോഗിക്കുന്നു

പരിഹാരം ഒരു മെച്ചപ്പെട്ട ഗ്രിഡല്ല. ഓരോ കളത്തിലും ഒരു വ്യത്യസ്ത ചോദ്യമാണ്. "ഈ കളം എത്ര അപകടകരമാണ്" എന്നതിനുപകരം, "നമ്മൾ ഇനിയും നടത്താത്ത കമ്പനിയുടെ എത്ര ഭാഗം ഇത് ആവശ്യപ്പെടുന്നു, നമുക്ക് അത് പണിയാൻ കഴിയുമോ" എന്ന് ചോദിക്കൂ.

• ഓരോ ഓപ്ഷനും നിങ്ങളെ ഉണ്ടാക്കുന്ന കമ്പനിക്ക് പേരിടൂ. ഓരോ സംരംഭത്തിനും, Ansoff എഴുതിയ വാക്യം എഴുതൂ: എന്ത് പുതിയ വൈദഗ്ധ്യങ്ങൾ, എന്ത് പുതിയ ഘടന, നമ്മൾ ഇന്ന് പ്രവർത്തിക്കുന്ന രീതിയിൽ നിന്ന് എന്ത് വിച്ഛേദനം. അത് പൂരിപ്പിക്കാൻ കഴിയുന്നില്ലെങ്കിൽ, നിങ്ങൾ നീക്കം വിലയിരുത്തിയിട്ടില്ല, അതിനെ ഒരു ഡയഗ്രാമിൽ കണ്ടെത്തുക മാത്രമേ ചെയ്തിട്ടുള്ളൂ.
• ശേഷി വിടവ് റോളുകളുടെ ഭാഷയിൽ വെക്കൂ. "പുതിയ ചാനൽ" എന്നത് ഒരു ചാർട്ടിലെ ഒരു നിറമാണ്. "നമ്മൾ ഒരിക്കലും പ്രവർത്തിപ്പിക്കാത്ത ഒരു ചാനലിനുള്ള ഒരു ഡിസ്ട്രിബ്യൂഷൻ മേധാവി, കൂടാതെ അവരുടെ കീഴിലുള്ള ടീം, അവരാരും നമ്മുടെ ഓർഗ് ചാർട്ടിലില്ല" എന്നത് ഒരു തീരുമാനമാണ്. രണ്ടാമത്തെ പതിപ്പ് നിർബന്ധിക്കൂ.
• ചെലവഴിക്കുന്നതിന് മുമ്പ് ദൂരം എങ്ങനെ ഒഴിവാക്കുമെന്ന് ചോദിക്കൂ. നിങ്ങൾക്ക് നഷ്ടപ്പെട്ട അറിവ് പലപ്പോഴും നിയമിക്കാം, വാങ്ങാം, പങ്കാളിത്തം ചെയ്യാം, അല്ലെങ്കിൽ ആദ്യം ഒരു ചെറിയ പതിപ്പ് നടത്തി വിലകുറച്ച് വാങ്ങാം. അതാണ് അപകട വായന ഒരിക്കലും നിർദ്ദേശിക്കാത്ത നീക്കം, കാരണം അപകടത്തിന് നിങ്ങൾക്ക് സ്വയം തയ്യാറാകാൻ മാത്രമേ കഴിയൂ, ദൂരം നിങ്ങൾക്ക് അടയ്ക്കാൻ കഴിയും.
• നിങ്ങൾക്ക് ഇപ്പോൾ തുറന്നിരിക്കുന്ന വിച്ഛേദനങ്ങൾ എണ്ണൂ. നിങ്ങൾ ഇപ്പോൾ ധനസഹായം നൽകുന്നതെല്ലാം മാട്രിക്സിലേക്ക് മാപ്പ് ചെയ്യൂ. അതിൽ ഭൂരിഭാഗവും മാർക്കറ്റ് പെനിട്രേഷന് മുകളിലാണെങ്കിൽ, നിങ്ങൾ ഇനിയും നടത്താൻ അറിയാത്ത നിരവധി കമ്പനികൾ ഒരേസമയം നടത്തുകയാണ്, ആ കേന്ദ്രീകരണമാണ്, ഏതെങ്കിലും ഒറ്റ കളത്തിന്റെ അപകട റേറ്റിംഗല്ല, നിങ്ങളെ വേദനിപ്പിക്കുന്നത്. Decision Drift-ൽ ഞങ്ങൾ വിവരിക്കുന്ന അതേ വിവർത്തന പരാജയമാണിത്: മുകളിൽ വെച്ച അഭിലാഷം, താഴെയുള്ള ആർക്കും നടപ്പിലാക്കാൻ ശേഷിയില്ലാത്തത്.
• ഒരു വിച്ഛേദനത്തിന് ധനസഹായം നൽകുന്നതിന് മുമ്പ് പെനിട്രേഷൻ പൂർത്തിയാക്കൂ. ഏറ്റവും വിലകുറഞ്ഞ വളർച്ച മിക്കവാറും എപ്പോഴും നിങ്ങൾ ഇപ്പോൾ ആയിരിക്കുന്ന കമ്പനിയുടെ കൂടുതലാണ്, നിങ്ങൾ അത് വറ്റിച്ചിട്ടില്ലെങ്കിൽ, ഒരു പുതിയ വിച്ഛേദനം പലപ്പോഴും നിങ്ങൾ സ്വന്തമാക്കിയ കളത്തിൽ ഇനിയും ഉള്ള എളുപ്പമുള്ള പണത്തെ മറികടക്കുന്ന അഭിലാഷമാണ്. അത് Porter's Five Forces-നെതിരെയും മെച്ചമായി നിലനിൽക്കുന്നു: ഒരു കമ്പനി അതിൽ പ്രവേശിക്കാൻ പണിയുന്നതിന് മുമ്പ്, പുതിയ മാർക്കറ്റിന്റെ ഘടന മാർജിൻ അനുവദിക്കുന്നുണ്ടോ എന്ന് അറിയൂ.

നിങ്ങളോട് സ്വയം ചോദിക്കൂ

• നിങ്ങളുടെ അവസാനത്തെ വളർച്ചാ തീരുമാനം എടുത്ത്, അത് നിങ്ങളെ ആയിത്തീരാൻ ആവശ്യപ്പെട്ട കമ്പനിക്ക് പേരിടൂ. നിങ്ങൾ പ്രതിജ്ഞാബദ്ധരാകുന്നതിന് മുമ്പ് ആരെങ്കിലും ആ വാക്യം എഴുതിവെച്ചോ, അതോ കളം അതിന് പകരം നിന്നോ?
• നിങ്ങൾ ഇപ്പോൾ ധനസഹായം നൽകുന്ന എല്ലാത്തിലും, എത്ര മാർക്കറ്റ് പെനിട്രേഷന് മുകളിലാണ്? നിങ്ങൾ ഇനിയും നടത്താത്ത എത്ര കമ്പനികൾ ഒരേസമയം ആയിത്തീരാൻ ശ്രമിക്കുന്നു?
• നിങ്ങളുടെ ടീം ഒരു നീക്കത്തെ "ഇടത്തരം-അപകടം" എന്ന് വിളിച്ചപ്പോൾ, ആ പ്രയോഗം നിങ്ങൾ വിലയിരുത്തിയ ഒരു ശേഷിയെ വിവരിച്ചോ, അതോ വിലയിരുത്താൻ ഒഴിവാക്കിയ ഒരു ശേഷിയെയോ?
• നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും ആവേശകരമായ വളർച്ചാ വാതുവെപ്പിന്, ഇനിയും നിലവിലില്ലാത്ത കമ്പനിയുടെ ഭാഗം നടത്തുന്ന നിർദ്ദിഷ്ട ആളുകൾക്ക് നിങ്ങൾക്ക് പേരിടാൻ കഴിയുമോ? അവർക്ക് പേരിടാൻ കഴിയുന്നില്ലെങ്കിൽ, നിങ്ങൾ വിച്ഛേദനത്തിന്റെ വലുപ്പം അളന്നിട്ടില്ല.
• നിങ്ങൾ ഇപ്പോൾ ആയിരിക്കുന്ന കമ്പനിയിൽ ലഭ്യമായ വളർച്ച നിങ്ങൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ വറ്റിച്ചോ, അതോ പഴയ മാർക്കറ്റ് പൂർത്തിയായതിനെക്കാൾ പുതിയ മാർക്കറ്റ് കൂടുതൽ രസകരമാണോ?

കാര്യം

Ansoff-ന്റെ മാട്രിക്സ് നിങ്ങളുടെ വളർച്ചാ ഓപ്ഷനുകളെ സുരക്ഷിതം മുതൽ അപകടകരം വരെ ക്രമപ്പെടുത്തുന്നില്ല. ആ ഗോവണി അദ്ദേഹം മരിച്ചതിന് ശേഷം ചേർത്തതാണ്, അത് ഒരിക്കലും തെളിവിന്മേൽ വിശ്രമിച്ചിട്ടില്ല. Ansoff യഥാർത്ഥത്തിൽ വിവരിച്ചത്, നിങ്ങൾ അനുവദിച്ചാൽ നാല് കളങ്ങൾ ഇപ്പോഴും അളക്കുന്നത്, ദൂരമാണ്: ഇന്ന് നിങ്ങൾ ആയിരിക്കുന്ന കമ്പനിയിൽ നിന്ന് ഓരോ നീക്കവും എത്ര അകലെ വിച്ഛേദിക്കുന്നു, അതിനാൽ അതിനെ അതിജീവിക്കാൻ നിങ്ങൾ ഇനിയും നടത്താത്ത കമ്പനിയുടെ എത്ര ഭാഗം പണിയേണ്ടിവരും.

അതിനാൽ ഒരു വളർച്ചാ സെഷന്റെ അവസാനത്തിലെ സത്യസന്ധമായ ചോദ്യം "ഏത് കളമാണ് ഏറ്റവും സുരക്ഷിതം" എന്നതല്ല. അത് "ഈ നാല് കമ്പനികളിൽ ഏതായിത്തീരാനാണ് നമ്മൾ നിർദ്ദേശിക്കുന്നത്, ആ കമ്പനി ആവശ്യപ്പെടുന്നത് നമുക്ക് ഉണ്ടോ, അല്ലെങ്കിൽ പണിയാൻ കഴിയുമോ" എന്നതാണ്. മാട്രിക്സ് നാല് ലക്ഷ്യസ്ഥാനങ്ങളും വൃത്തിയായി വരയ്ക്കുന്നു. നിങ്ങൾ എത്തിച്ചേരുമോ എന്ന് തീരുമാനിക്കുന്നതെല്ലാം അവിടെ എത്താൻ നിങ്ങൾ ആയിത്തീരേണ്ട സ്ഥാപനമാണ്, അതിനെക്കുറിച്ച് ഗ്രിഡ് നിശ്ശബ്ദമാണ്. അത് എപ്പോഴും അങ്ങനെയായിരുന്നു. Ansoff ആയിരുന്നില്ല. അദ്ദേഹം നിങ്ങളോട് പറഞ്ഞ വാക്യം ഉദ്ധരിക്കുന്നത് പഠിപ്പിക്കൽ നിർത്തി എന്ന് മാത്രം.