Blue Ocean Strategy — നിങ്ങൾ ഗ്രിഡിന്റെ പകുതി മാത്രമേ പൂരിപ്പിച്ചുള്ളൂ

ഒരുപാട് leadership teams ഒരു ERRC ഗ്രിഡ് പൂരിപ്പിക്കുന്നത് ഞങ്ങൾ കണ്ടിട്ടുണ്ട്. നാല് ബോക്സുകൾ — Eliminate, Reduce, Raise, Create — തൊണ്ണൂറ് മിനിറ്റ്, നല്ല ഊർജ്ജം, ഒരു ഭിത്തി നിറയെ sticky notes.

മിക്കവാറും എല്ലാ തവണയും, ഒടുവിൽ ആ ഭിത്തി ഇങ്ങനെയാണ് കാണപ്പെടുക. Create-ന്മേൽ ഒരു ഡസൻ notes ഉണ്ട്. Raise-ന്മേൽ എട്ടെണ്ണം. Reduce-ന്മേൽ രണ്ടെണ്ണം, അതിലൊന്നിൽ "meetings" എന്ന് എഴുതിയിരിക്കുന്നു. Eliminate-ന്മേൽ ഒന്ന്, അല്ലെങ്കിൽ ഒന്നുമില്ല, ഉണ്ടെങ്കിൽ അതിൽ "legacy reporting" എന്നതുപോലെ എന്തെങ്കിലും എഴുതിയിരിക്കും.

മുറിയിലാരും അത് ശ്രദ്ധിക്കുന്നില്ല. ഗ്രിഡ് മുക്കാൽ ഭാഗം നിറഞ്ഞിരിക്കുന്നു, മുക്കാൽ ഭാഗം നിറഞ്ഞത് ഒരു രാവിലത്തെ ജോലി പൂർത്തിയായതുപോലെ തോന്നിക്കുന്നു.

പിന്നെ ആരോ strategy canvas വരയ്ക്കുന്നു, value curve പുറത്തുവരുന്നത് എതിരാളികളുടെ curve-ന് മുകളിൽ ഏതാണ്ട് കൃത്യമായി ഇരുന്നുകൊണ്ടാണ് — ചില സ്ഥലങ്ങളിൽ അൽപ്പം ഉയരത്തിൽ, എല്ലായിടത്തും അൽപ്പം കൂടുതൽ ചെലവേറിയത്. അത് മെച്ചപ്പെട്ട വിശേഷണങ്ങളുള്ള ഒരു red ocean ആണ്. ആ team ഇപ്പോൾ ഒരു രാവിലെ ചെലവഴിച്ചത് അത് ഇതിനകം വിൽക്കുന്നതിന്റെ കൂടുതൽ ചെലവേറിയ ഒരു പതിപ്പ് രൂപകൽപ്പന ചെയ്യാനാണ്, അടുത്ത ഒരു വർഷം അത് ചെലവഴിക്കാൻ പോകുന്നത് അതിന് ധനസഹായം നൽകാനുമാണ്.

മറ്റേ പകുതിക്ക് പണം നൽകുന്ന പകുതി

GCC-യിലെ ഏറ്റവും വിജയകരമായ home décor concepts-ൽ ഒന്നിന്റെ രണ്ട് സ്ഥാപകർ തുടങ്ങിയത് എതിരാളികളെ പഠിച്ചുകൊണ്ടല്ല. ആരും സേവിക്കാതിരുന്ന ഒരു കുടുംബത്തിൽ നിന്നാണ് അവർ തുടങ്ങിയത്: ഇടത്തരം വരുമാനം, design മനസ്സിലാക്കുന്നവർ, premium showrooms-ൽ നിന്ന് വില കാരണം പുറത്താക്കപ്പെട്ടവർ, utilitarian showrooms കൊണ്ട് തൃപ്തിപ്പെടാൻ തയ്യാറല്ലാത്തവർ. ഇടയിൽ ഒന്നുമില്ല. അതിനാൽ അവർ ആ ഇടയിലുള്ളത് നിർമ്മിച്ചു.

എല്ലാവരും പറയുന്ന കഥയുടെ പതിപ്പ് അതാണ്, അതാണ് എളുപ്പമുള്ള പകുതി. ഇടത്തരം വരുമാനത്തിൽ design-forward ആയിരിക്കുക എന്നത് ഒരു positioning തിരഞ്ഞെടുപ്പല്ല. അതൊരു ഗണിത പ്രശ്നമാണ്. ആരെങ്കിലും ആ design-ന് പണം നൽകണം, നിർവചനം അനുസരിച്ച് അത് ഉപഭോക്താവല്ല. അതിനാൽ സ്ഥാപകരുടെ യഥാർത്ഥ ജോലി അവർ കണ്ടെത്തിയ ആ വിടവായിരുന്നില്ല — ഒരുപാട് പേർ വിടവുകൾ കണ്ടെത്തുന്നുണ്ട്, ആ വിടവ് വർഷങ്ങളായി എല്ലാവരുടെയും കൺമുന്നിൽ അവിടെത്തന്നെ കിടക്കുകയുമായിരുന്നു. ഒരു furniture business-ൽ നിന്ന്, furniture businesses ഘടനാപരമാണെന്ന് കരുതുന്ന കാര്യങ്ങൾ പുറത്തെടുക്കാൻ തയ്യാറായി എന്നതായിരുന്നു അവരുടെ ജോലി.

അവരുടെ പൂർണ്ണമായ ലിസ്റ്റ് ഞങ്ങൾക്ക് അറിയില്ല, അത് ഇവിടെ പ്രസക്തവുമല്ല. പ്രസക്തമായത്, ആ കഥയിലെ രസകരമായ പകുതി ആരും ഒരിക്കലും അവരോട് ചോദിക്കാത്ത പകുതിയാണ് എന്നതാണ്.

Blue Ocean Strategy യഥാർത്ഥത്തിൽ എന്താണ് അവകാശപ്പെടുന്നത്?

ആ പുസ്തകം (W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Harvard Business School Press, 2005 ഫെബ്രുവരി) വാദിക്കുന്നത്, മിക്ക വ്യവസായങ്ങളും red oceans ആണെന്നാണ് — തിരക്കേറിയത്, വിലയിൽ മത്സരിക്കുന്നത്, മാർജിൻ ചോർത്തുന്നത് — വിജയിക്കുന്ന നീക്കം, മത്സരം അപ്രസക്തമാകുന്ന മത്സരരഹിതമായ ഇടം സൃഷ്ടിക്കുക എന്നതാണെന്നും. ആ ആശയങ്ങൾ 1997 മുതൽ Harvard Business Review-ൽ മറ്റൊരു പേരിൽ ഓടിക്കൊണ്ടിരുന്നു — value innovation; "blue ocean" എന്ന ലേബൽ തന്നെ എത്തിയത് 2004 ഒക്ടോബറിലെ ഒരു HBR ലേഖനത്തിലാണ്, പുസ്തകത്തിന് ഒരു വർഷം മുമ്പ്.

അതിന്റെ കേന്ദ്ര അവകാശവാദമാണ് രസകരമായത്, അത് "വ്യത്യസ്തനാവുക" എന്നതല്ല. Differentiation-ഉം low cost-ഉം ഒരു trade-off അല്ല എന്നതാണ് — രണ്ടും ഒരുമിച്ച് നിങ്ങൾക്ക് ഉണ്ടാകാം എന്ന്.

അതിനൊപ്പം അൽപ്പനേരം ഇരിക്കുക, കാരണം അതൊരു ഗണിത അവകാശവാദമാണ്, തന്ത്രപരമായ ഒന്നല്ല. നിലവിലുള്ളവരെക്കാൾ കൂടുതൽ മൂല്യമുള്ളവനും ഒപ്പം വിലകുറഞ്ഞവനും ആകാൻ പോകുന്നെങ്കിൽ, ആ പണം എവിടെനിന്നെങ്കിലും വരണം. അത് നിങ്ങളുടെ ഉപഭോക്താവിൽ നിന്ന് വരാൻ കഴിയില്ല, നിങ്ങളുടെ മാർജിനിൽ നിന്നും വരാൻ കഴിയില്ല. നിങ്ങൾ ചെയ്യുന്നത് നിർത്തിയ എന്തിൽ നിന്നോ മാത്രമേ അത് വരാൻ കഴിയൂ.

ആ പുസ്തകത്തിന് ഇത് അറിയാം. അതിനുവേണ്ടിയാണ് ആ ഗ്രിഡ്.

എങ്കിലും, നിങ്ങളുടെ കൈവശമുള്ളതിനെക്കുറിച്ച് അറിഞ്ഞിരിക്കേണ്ട ഒരു കാര്യമുണ്ട്. ആ തലക്കെട്ട് സ്ഥിതിവിവരക്കണക്കിന് — 108 കമ്പനികളുടെ launches, അതിൽ 86% line extensions ആയിരുന്നു, അവ വരുമാനത്തിന്റെ 62%-ഉം ലാഭത്തിന്റെ 39%-ഉം ഉൽപ്പാദിപ്പിച്ചു, അതേസമയം blue oceans ലക്ഷ്യമിട്ട 14% വരുമാനത്തിന്റെ 38%-ഉം ലാഭത്തിന്റെ 61%-ഉം ഉൽപ്പാദിപ്പിച്ചു — ഒരു endnote-ഉം ഇല്ല. ആ കമ്പനികളുടെ പേരോ, sampling frame-ഓ, ഒരു launch എങ്ങനെ തരംതിരിക്കപ്പെട്ടു എന്നതോ പുസ്തകം ഒരിക്കലും പറയുന്നില്ല. ആ വിടവ് അത് സ്വയം സമ്മതിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു: "Red-ഉം blue-ഉം ocean initiatives-ന്റെ വിജയ നിരക്കിനെക്കുറിച്ച് ഞങ്ങൾക്ക് ഡാറ്റയില്ലെങ്കിലും, അവ തമ്മിലുള്ള ആഗോള പ്രകടന വ്യത്യാസങ്ങൾ പ്രകടമാണ്." Phil Rosenzweig-ന്റെ നിരൂപണം വ്യക്തമായ ചോദ്യം ചോദിച്ചു — ആ വ്യത്യാസങ്ങൾ പ്രകടമാണെങ്കിൽ, അവർക്ക് ആ ഡാറ്റയുണ്ട്; ഇല്ലെങ്കിൽ, "പ്രകടം" എന്ന് പറയാൻ ഒരു അടിസ്ഥാനവുമില്ല. "ആ രചയിതാക്കൾക്ക് വാദത്തിന്റെ രണ്ട് വശത്തും കളിക്കാൻ കഴിയില്ല."

ആ ഉപകരണം വലിച്ചെറിയാൻ ഞങ്ങൾ പറയുന്നില്ല; ഞങ്ങൾ അത് ഉപയോഗിക്കുന്നുണ്ട്. ഏത് പകുതിയാണ് നിലനിൽക്കുന്നത് എന്നാണ് ഞങ്ങൾ പറയുന്നത്. തെളിവ് ദുർബലമാണ്. ഗണിതം അങ്ങനെയല്ല — ആ ഗണിതം പൂർണ്ണമായും ഓടുന്നത് നിങ്ങൾ ഒഴിവാക്കിയ ഗ്രിഡിന്റെ ആ പകുതിയിലൂടെയാണ്.

ഫ്രെയിംവർക്ക്: കുറയ്ക്കൽ പകുതി

എല്ലാ strategy ഉപകരണവും എന്ത് തീരുമാനിക്കണം എന്ന് നിങ്ങളോട് പറയുന്നു. നിങ്ങളുടെ organization-ന് അത് ചെയ്യാൻ കഴിയുമോ എന്ന് അവയിൽ ഒന്നും പറയുന്നില്ല. Blue Ocean-ന്റെ ആ നിശ്ശബ്ദതയുടെ പതിപ്പ് അസാധാരണമാംവിധം കൃത്യമാണ്, കാരണം അതിന്റെ ഗ്രിഡ് കൃത്യമായും പകുതി നിർമ്മിച്ചിരിക്കുന്നത് organizations-ന് ചെയ്യാൻ കഴിയാത്ത കാര്യംകൊണ്ടാണ്:

കുറയ്ക്കൽ പകുതി — Eliminate-ഉം Reduce-ഉം. മറ്റേ രണ്ടിന് പണം നൽകുന്ന രണ്ട് ബോക്സുകൾ, ആളുകളുടെ പേര് പറയുന്ന ഒരേയൊരു രണ്ടെണ്ണവും.

ആ നാലിനെയും സത്യസന്ധമായി നോക്കുക. Raise-ഉം Create-ഉം കൂട്ടലാണ്: ഒരു കാര്യം കൂടുതൽ, അല്ലെങ്കിൽ ഒരു പുതിയ കാര്യം. രണ്ടും തന്ത്രം പോലെ തോന്നിക്കുന്നു. രണ്ടിനും ബജറ്റ് ചോദിച്ചുകൊണ്ട് വിഭവം കണ്ടെത്താം. രണ്ടും ഇന്ന് ആ മുറിയിലുള്ള ആർക്കും ഒന്നും ചെലവാക്കുന്നില്ല.

Eliminate-ഉം Reduce-ഉം കുറയ്ക്കലാണ്. Raise-നും Create-നുമുള്ള പണം വരുന്നത് അവിടെ നിന്നാണ് — "differentiation-ഉം ഒപ്പം low cost-ഉം" എന്നത് ഒരു മുദ്രാവാക്യമാകാതെ ഒരു P&L ആയി മാറുന്ന സംവിധാനം മുഴുവൻ അതാണ്. സത്യസന്ധമായി പൂരിപ്പിച്ചാൽ, ഗ്രിഡിൽ ഒരു വ്യക്തിയുടെ പേര് പറയുന്ന ഒരേയൊരു ബോക്സുകളും അവയാണ്:

• Eliminate അവസാനിക്കുന്ന ജോലിയുടെ പേര് പറയുന്നു. നിങ്ങളുടെ വ്യവസായം മത്സരിക്കുന്ന ഒരു ഘടകം ഒരു അമൂർത്ത ആശയമല്ല. അതൊരു function ആണ് — ഒരു തലവനും, ഒരു ബജറ്റും, ആ ഘടകം തന്നെയാണ് തങ്ങളുടെ തൊഴിൽപരമായ വ്യക്തിത്വം എന്ന് കരുതുന്ന ഒരു കൂട്ടം ആളുകളുമുള്ളത്.
• Reduce ചുരുങ്ങുന്ന ബജറ്റിന്റെ പേര് പറയുന്നു, അത് ചുരുങ്ങരുതാത്തത് എന്തുകൊണ്ടെന്ന് വിശദീകരിച്ച് അടുത്ത planning cycle മുഴുവൻ ചെലവഴിക്കാൻ പോകുന്ന manager-ന്റെയും.
• Raise ഇപ്പോൾ ശരാശരി മാത്രമുള്ള ഒരു കാര്യത്തിൽ നാടകീയമായി മെച്ചപ്പെടേണ്ട team-ന്റെ പേര് പറയുന്നു — അത് ഒരു അഭിനന്ദനം പോലെ തോന്നിക്കുന്നു, യഥാർത്ഥത്തിൽ അതൊരു capability gap ആണ്.
• Create നിങ്ങൾ ഇതുവരെ ജോലിക്കെടുത്തിട്ടില്ലാത്ത ഒരു ശേഷിയുടെ പേര് പറയുന്നു. അതായത് hiring, അല്ലെങ്കിൽ വാങ്ങൽ, അല്ലെങ്കിൽ നിങ്ങൾക്ക് കഴിയില്ല എന്ന് സമ്മതിക്കൽ.

അതിനാൽ ERRC ഗ്രിഡ് ഒരു marketing വ്യായാമമല്ല. അത് marketing വേഷമിട്ട ഒരു restructuring plan ആണ് — അത് പുനഃസംഘടിപ്പിക്കുന്ന ആളുകൾ തന്നെയാണ് അത് പൂരിപ്പിക്കുന്നതും.

Sticky-note അസന്തുലിതത്വം മുഴുവൻ അതാണ്. Create എളുപ്പമാണ്, കാരണം അതിലുള്ള ഒന്നും ഈ പാദത്തിൽ ആർക്കും ഒന്നും ചെലവാക്കുന്നില്ല. Eliminate ശൂന്യമാണ്, കാരണം ആ note എഴുതേണ്ടിവരുന്ന ആൾ ആ മുറിയിലുണ്ട്, ആ note-ൽ അയാളുടെ പേരാണുള്ളത്.

Eliminate എന്തുകൊണ്ടാണ് എപ്പോഴും ശൂന്യമായിരിക്കുന്നത്?

ഇവിടെയാണ് സാധാരണ "ധൈര്യം" എന്നത് വിശദീകരണമായി വാഗ്ദാനം ചെയ്യപ്പെടുന്നത്. ധൈര്യം ഒരു സംവിധാനമല്ല. നിങ്ങൾക്ക് അത് schedule ചെയ്യാനോ, ബജറ്റ് വെക്കാനോ, അതിനായി ആളെ എടുക്കാനോ കഴിയില്ല, അത് ഇല്ലായിരുന്നു എന്ന് ഒരു team-നോട് പറയുന്നത് അവർക്ക് പ്രവർത്തിക്കാവുന്ന ഒന്നും വിശദീകരിക്കുന്നില്ല. യഥാർത്ഥത്തിൽ മൂന്ന് കാര്യങ്ങളാണ് സംഭവിക്കുന്നത്, അതിലൊന്നിനും ആ മുറിയിലാരും ഭീരുവായിരിക്കേണ്ട ആവശ്യമില്ല.

ഒരു കമ്പനിയിലെ എല്ലാ പ്രോത്സാഹനവും കൂട്ടലിലേക്കാണ് വിരൽ ചൂണ്ടുന്നത്. ബജറ്റുകൾ വളരുന്നു, headcount വളരുന്നു, scope വളരുന്നു, മൂന്നിനെയും promotion പിന്തുടരുന്നു. സ്വന്തം function ഇല്ലാതാക്കിയതിന് ആരും ഒരിക്കലും promotion നേടിയിട്ടില്ല. കൂട്ടുന്നതിന് organization പണവും പദവിയും നൽകി പ്രതിഫലം നൽകുന്നു, കുറയ്ക്കുന്നതിന് ചെറിയ ഒരു team-ഉം മേശയ്ക്കരികിൽ കൂടുതൽ നിശ്ശബ്ദമായ ഒരു സീറ്റും നൽകി പ്രതിഫലം നൽകുന്നു. ആ വ്യവസ്ഥയ്ക്കുള്ളിലെ ആളുകൾ പൂരിപ്പിക്കുന്ന ഒരു ഗ്രിഡ് ആ വ്യവസ്ഥ ചായുന്ന ദിശയിലേക്ക് ചായും.

കുറയ്ക്കൽ ഉറക്കെ പറയപ്പെടുന്നു, ആ വ്യക്തിയുടെ മുന്നിൽ വെച്ചുതന്നെ. "ഒരു onboarding concierge സൃഷ്ടിക്കുക" എന്നത് ഇന്ന് ഒന്നും ചെലവാക്കുന്നില്ല, സന്തോഷത്തോടെ അത് നിർദ്ദേശിക്കാം. "Showroom eliminate ചെയ്യുക" എന്നത് നിർദ്ദിഷ്ട സഹപ്രവർത്തകരെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു വാചകമാണ്, അവർ അവിടെ ഇരിക്കുമ്പോൾത്തന്നെ പറയപ്പെടുന്നത്. ആദ്യത്തേത് ഒരു strategy note ആണ്. രണ്ടാമത്തേത് sticky note-ന്റെ വേഷമിട്ട ഒരു personnel അറിയിപ്പാണ്, മുറിയിലുള്ള എല്ലാവരും അത് അങ്ങനെതന്നെയാണ് കേൾക്കുന്നത്.

ഇല്ലാതാക്കൽ ആരുടെയും ഉടമസ്ഥതയിലല്ല. നിങ്ങളുടെ വ്യവസായം മത്സരിക്കുന്ന ഓരോ ഘടകത്തിനും ഒരു champion ഉണ്ട് — അതിനെ പ്രതിരോധിക്കുകയും മെച്ചപ്പെടുത്തുകയും ചെയ്യുക എന്നത് ജോലിയായുള്ള ഒരാൾ. അത് നിലനിൽക്കേണ്ടതുണ്ടോ എന്ന് ചോദിക്കുക എന്നത് ജോലിയായുള്ള ഒരു എതിർ-ആൾ ഒരു ഘടകത്തിനുമില്ല. അതിനാൽ ഘടകങ്ങൾ കുന്നുകൂടുന്നു, മതിയായ കാലം കഴിയുമ്പോൾ ആ കുന്നുകൂടൽ ആരും തിരിഞ്ഞുനോക്കാത്ത തീരുമാനങ്ങളുടെ ഒരു കൂമ്പാരം പോലെ കാണപ്പെടുന്നത് നിർത്തി, വ്യവസായത്തിന്റെ നിർവചനം പോലെ കാണപ്പെടാൻ തുടങ്ങുന്നു. ചടങ്ങിന്റെ കെണി-യുടെ അതേ സംവിധാനമാണ് ഇത്: അതിന്റെ ഉദ്ദേശ്യത്തെ അതിജീവിച്ച standup നിലനിൽക്കുന്നത് ആരെങ്കിലും അതിനെ പ്രതിരോധിക്കുന്നതുകൊണ്ടല്ല. അത് അവസാനിപ്പിക്കുക എന്നത് ആരുടെയും ജോലിയല്ലാത്തതുകൊണ്ടാണ് അത് നിലനിൽക്കുന്നത്.

മെച്ചപ്പെട്ട ഒരു session നടത്തുന്നതുകൊണ്ട് ഇതൊന്നും പരിഹരിക്കപ്പെടില്ല. ഒരു പ്രോത്സാഹന ഘടനയിൽ നിന്ന് brainstorm ചെയ്ത് പുറത്തുകടക്കാൻ നിങ്ങൾക്ക് കഴിയില്ല.

Cirque du Soleil മത്സരത്തിൽ നിന്ന് രക്ഷപ്പെട്ടോ?

ഏകദേശം പതിനഞ്ച് വർഷത്തേക്ക്. പിന്നെ അവിടെ ജോലി ചെയ്തിരുന്ന ഒരാൾ അതിനെ തോൽപ്പിച്ചു, പിന്നെ അത് പാപ്പരായി.

Cirque ആണ് canonical case, അത് അങ്ങനെയാകാൻ അർഹതയുമുണ്ട്, കാരണം അത് യഥാർത്ഥത്തിൽ ആ കുറയ്ക്കൽ ചെയ്തു. അതിന്റെ ERRC ഗ്രിഡ് ആണ് പുസ്തകത്തിലെ ഏറ്റവും ഏകപക്ഷീയമായത് — ഞങ്ങൾ കണ്ടിട്ടുള്ള ഏതൊരു team-ഉം ഉൽപ്പാദിപ്പിച്ച ഗ്രിഡിന്റെ നേരെ വിപരീത ദിശയിൽ. Eliminate ആണ് അതിന്റെ ഏറ്റവും വലിയ കള്ളി: star performers, മൃഗപ്രകടനങ്ങൾ, ഇടനാഴിയിലെ concession വിൽപ്പന, ഒന്നിലധികം show arenas. Reduce: രസവും നർമ്മവും, ത്രില്ലും അപകടവും. അതിനുശേഷം മാത്രമാണ് കൂട്ടൽ എത്തുന്നത്: theme, ശുദ്ധീകരിച്ച അന്തരീക്ഷം, കലാപരമായ സംഗീതവും നൃത്തവും.

ആ ലിസ്റ്റ് ഒരു തന്ത്രമായിട്ടല്ല, ഒരു organization ആയി വായിക്കുക. അത് മൃഗ പ്രവർത്തനത്തിന്റെയും അതിനോട് ചേർന്നുനിന്ന എല്ലാവരുടെയും അവസാനമാണ്. ആ വ്യവസായത്തിന്റെ സാമ്പത്തികശാസ്ത്രം തന്നെ ഓടിയിരുന്ന star system ഉപേക്ഷിക്കലാണ് അത്. Three-ring format നീക്കം ചെയ്യലാണ് അത് — പുസ്തകം അതിനെ Reduce-ന് കീഴിലല്ല, Eliminate-ന് കീഴിലാണ് ചേർക്കുന്നത്, നിങ്ങൾ ആ ഗ്രിഡ് പഠിപ്പിക്കുകയാണെങ്കിൽ ശരിയായി മനസ്സിലാക്കേണ്ട ഒരു വിശദാംശം. വർഷങ്ങളോളം നീണ്ട പൊളിക്കൽ, അതിനുശേഷം ബാക്കി നിന്നതാണ് ആ blue ocean. ഫലം യഥാർത്ഥമായിരുന്നു: ലോകത്തിലെ മുൻനിര സർക്കസായ Ringling Bros. and Barnum & Bailey ഒരു നൂറ്റാണ്ടിലധികം എടുത്ത് നേടിയ വരുമാന നിലവാരത്തിൽ Cirque ഇരുപത് വർഷംകൊണ്ട് എത്തി.

ഇനി ആ case study ഒഴിവാക്കുന്ന ഭാഗം.

Blue oceans സൃഷ്ടിക്കുന്ന കമ്പനികൾ "പത്ത് മുതൽ 15 വർഷം വരെ വിശ്വസനീയമായ വെല്ലുവിളികളില്ലാതെ നേട്ടം കൊയ്യുന്നു, Cirque du Soleil-ന്റെ കാര്യത്തിലെന്നപോലെ" എന്ന് പുസ്തകം പറയുന്നു. Cirque സ്ഥാപിതമായത് 1984-ലാണ്. പുസ്തകം പ്രസിദ്ധീകരിച്ചത് 2005-ലും. പുസ്തകത്തിന്റെ സ്വന്തം ഗണിതം അനുസരിച്ച്, Cirque-നെ തെളിവായി അത് പേരെടുത്തുപറയുന്നതിന് ആറ് വർഷം മുമ്പേ ആ ജാലകം അടഞ്ഞിരുന്നു.

ആ വെല്ലുവിളി വന്നപ്പോൾ, അത് ആ കെട്ടിടത്തിൽ നിന്നുതന്നെയാണ് ഇറങ്ങിനടന്നത്. Franco Dragone ആയിരുന്നു Cirque-ന്റെ സ്വന്തം creative director — 1985-നും 1999-നും ഇടയിൽ അതിന്റെ പത്ത് productions, അവയിൽ Mystère-ഉം O-ഉം ഉൾപ്പെടെ. അദ്ദേഹം പോയി, Wynn Las Vegas-ൽ Le Rêve നിർമ്മിച്ചു, അത് തുറന്നത് 2005-ൽ: പുസ്തകം Cirque-നെ ഒരു മത്സരരഹിത market ആയി ഉയർത്തിക്കാട്ടിയ അതേ വർഷം. The 7 Fingers സ്ഥാപിച്ചത് Cirque-ൽ മുമ്പുണ്ടായിരുന്ന ഏഴ് കലാകാരന്മാരാണ്. Cirque-ന്റെ moat cognitive-ഓ economic-ഓ ആയിരുന്നില്ല — ഒരു blue ocean-നെ സംരക്ഷിക്കുന്നത് അതാണെന്നാണ് പുസ്തകം അവകാശപ്പെടുന്നത്. Cirque-ന്റെ moat Dragone ആയിരുന്നു, Dragone-ന് കാലുകളുണ്ടായിരുന്നു.

അവസാനം കൂടുതൽ കഠിനവും കൂടുതൽ ഉപയോഗപ്രദവുമാണ്. 2020 ജൂൺ 29-ന് Cirque ക്യൂബെക്കിൽ creditor protection-ന് അപേക്ഷിച്ചു, രണ്ട് ദിവസത്തിനുശേഷം ഒരു US filing-ഉം: ഏകദേശം നൂറ് കോടി ഡോളർ കടം, ഏകദേശം 3,480 പേരെ പിരിച്ചുവിട്ടു, equity പൂർണ്ണമായും തുടച്ചുനീക്കപ്പെട്ടു.

ഈ പാഠത്തിന്റെ കാര്യത്തിൽ ശ്രദ്ധിക്കുക, കാരണം എളുപ്പമുള്ള പാഠം തെറ്റാണ്. Cirque-നെ കൊന്നത് മഹാമാരിയല്ല, അതൊരു മോശം business-ഉം ആയിരുന്നില്ല — അതിലേക്ക് കടക്കുമ്പോൾ അത് മിതമായെങ്കിലും സ്ഥിരതയോടെ ലാഭകരമായിരുന്നു. അതിനെ കൊന്നത് ഒരു balance sheet ആണ്. 2015-ലെ ഒരു leveraged buyout അതിന്മേൽ ഏകദേശം $900 million കടം കയറ്റി, അതിനുപുറമെ മാർജിനില്ലാതെ സങ്കീർണ്ണത വാങ്ങിക്കൂട്ടിയ ഒരു വൈവിധ്യവൽക്കരണ പരമ്പരയും. കടമില്ലാത്ത ഒരു കമ്പനി ഒരു shutdown അതിജീവിക്കും. $900 million കടവും വരുമാനവുമില്ലാത്ത ഒരു കമ്പനി അതിജീവിക്കില്ല.

അതായത്: ആ blue ocean യഥാർത്ഥമായിരുന്നു, അത് ഒരു തലമുറക്കാലം നീണ്ടുനിന്നു, അതിനെ അടച്ചത് അതിന്റെ സ്വന്തം പൂർവ്വവിദ്യാർത്ഥികളാണ്, ആ കമ്പനിയെ അവസാനിപ്പിച്ചത് strategy canvas-ന് ഒരു അക്ഷവുമില്ലാത്ത ഒരു capital structure ആണ്. ഒരു blue ocean നിങ്ങൾ കണ്ടെത്തുന്ന ഒരു സ്ഥലമല്ല. നിങ്ങൾ ആയിത്തീരുന്ന ഒരു organization ആണ് അത് — organizations ചോരുന്നു, organizations കടം ചുമക്കുന്നു, അവയിലൊന്നും ആ ഗ്രിഡിൽ എവിടെയും പ്രത്യക്ഷപ്പെടുന്നില്ല.

രേഖയ്ക്കുവേണ്ടി പറയട്ടെ, Cirque ഇപ്പോഴും ഇവിടെയുണ്ട്: ഏകദേശം നൂറ് കോടി ഡോളർ വരുമാനം, മഹാമാരിക്ക് മുമ്പുള്ളതിനെക്കാൾ കൂടുതൽ ടിക്കറ്റുകൾ വിറ്റു, പാപ്പരത്തത്തിൽ നിന്ന് അതിനെ വാങ്ങിയ കടക്കാരുടെ ഉടമസ്ഥതയിൽ ഇപ്പോൾ — അത് തുടങ്ങിയ അതേ വലുപ്പത്തിലേക്ക് ഏകദേശം ചുരുങ്ങിക്കൊണ്ടും.

കുറയ്ക്കൽ പകുതി എങ്ങനെ പൂരിപ്പിക്കാം?

• ആദ്യം Eliminate പൂരിപ്പിക്കുക, അതിൽ മൂന്ന് യഥാർത്ഥ എൻട്രികൾ വരുന്നതുവരെ മറ്റൊരു ബോക്സിലും ആരെയും എഴുതാൻ അനുവദിക്കരുത്. ആ ക്രമമാണ് ഇടപെടൽ മുഴുവൻ. Create ആദ്യം പൂരിപ്പിക്കുന്ന ഗ്രിഡുകൾ ഒരിക്കലും കുറയ്ക്കലിലേക്ക് തിരിച്ചുവരുന്നില്ല, കാരണം അപ്പോഴേക്കും ആ പണം കടലാസിൽ ചെലവഴിക്കപ്പെട്ടുകഴിഞ്ഞു.
• അമൂർത്തതകൾ വിലക്കുക. "Legacy processes" ഒരു എൻട്രിയല്ല. "ആ showroom," "customization desk," "outbound team" എന്നിവയാണ് എൻട്രികൾ. അതിന് ഒരു ബജറ്റ് വരിയില്ലെങ്കിൽ, അതൊരു ഘടകമല്ല — അതൊരു തോന്നലാണ്.
• നാല് ബോക്സുകളിലും ഓരോ എൻട്രിക്കും അരികിൽ ഒരു പേര് വെക്കുക. ആരുടെ ജോലിയാണ് അവസാനിക്കുന്നത്, ആരുടെ ബജറ്റാണ് ചുരുങ്ങുന്നത്, ആരാണ് നാടകീയമായി മെച്ചപ്പെടേണ്ടത്, ആരെയാണ് നിങ്ങൾക്ക് ജോലിക്കെടുക്കേണ്ടിവരുന്നത്. അവരുടെ പേര് പറയാൻ ആർക്കും കഴിയുന്നില്ലെങ്കിൽ, നിങ്ങൾ ഒരു തീരുമാനം എടുത്തിട്ടില്ല. നിങ്ങൾ ഒരു സംഭാഷണം നടത്തിയിട്ടേയുള്ളൂ.
• ഓരോ ഘടകത്തെയും ആരാണ് champion ചെയ്യുന്നത് എന്ന് ചോദിക്കുക, പിന്നെ അതിനെ ചോദ്യം ചെയ്യാൻ ആർക്കാണ് പണം കിട്ടുന്നത് എന്ന് ചോദിക്കുക. രണ്ടാമത്തെ ലിസ്റ്റ് എപ്പോഴും ശൂന്യമാണ്, നിങ്ങളുടെ വ്യവസായത്തിലെ മത്സര ഘടകങ്ങളുടെ ലിസ്റ്റ് എക്കാലവും വളർന്നുകൊണ്ടേയിരുന്നതിന്റെ കാരണം ആ അസന്തുലിതത്വമാണ്.
• ഗണിതം ഉറക്കെ ചെയ്യുക. Eliminate-ഉം Reduce-ഉം എത്ര സ്വതന്ത്രമാക്കുന്നു എന്ന് കൂട്ടുക. Raise-ഉം Create-ഉം എത്ര ചെലവാക്കുന്നു എന്ന് കൂട്ടുക. രണ്ടാമത്തെ സംഖ്യയാണ് വലുതെങ്കിൽ, നിങ്ങൾക്ക് ഒരു blue ocean strategy ഇല്ല — നിങ്ങൾക്കുള്ളത് കൂടുതൽ ചെലവേറിയ ഒരു red ocean ആണ്, രണ്ടാം വർഷത്തിലല്ല, ആ മുറിയിൽ വെച്ചുതന്നെ അത് അറിയാനാണ് നിങ്ങൾ ആഗ്രഹിക്കുന്നത്.
• ആ സമുദ്രം ആയ വ്യക്തി പോയാൽ എന്ത് സംഭവിക്കും എന്ന് ചോദിക്കുക. Cirque-ന്റെ ഉത്തരം Le Rêve ആയിരുന്നു. നിങ്ങളുടെ differentiation ഒരു team-ലോ ഒരു പേരിലോ ആണ് ജീവിക്കുന്നതെങ്കിൽ, നിങ്ങളുടെ moat-ന് ഒരു notice period ഉണ്ട്.
• അതിൽ തീയതി വെക്കുക, വീണ്ടും നടത്തുക. ഒരു blue ocean ഒരു നിമിഷമാണ്, ഒരു അവസ്ഥയല്ല. Porter-ന്റെ ഫൈവ് ഫോഴ്സസ്-ന് എതിരെ വെക്കുമ്പോൾ ആ ജോഡി ഭംഗിയുള്ളതാണ്: നിങ്ങൾ നിൽക്കുന്ന ആ അഭയകേന്ദ്രത്തെ Porter വിവരിക്കുന്നു, പോയി ഒരു പുതിയത് പണിയാൻ Blue Ocean നിങ്ങളോട് പറയുന്നു. പത്ത് വർഷം കഴിഞ്ഞും അത് നിലനിൽക്കും എന്ന് രണ്ടും വാഗ്ദാനം ചെയ്യുന്നില്ല.

സ്വയം ചോദിക്കുക

• നിങ്ങളുടെ അവസാനത്തെ ERRC ഗ്രിഡ് എടുക്കുക. Eliminate-ൽ എത്ര എൻട്രികളുണ്ട്, Create-ൽ എത്രയുണ്ട്? ആ session പറയാത്ത എന്താണ് ആ അനുപാതം നിങ്ങളോട് പറയുന്നത്?
• കഴിഞ്ഞ രണ്ട് വർഷത്തിനുള്ളിൽ നിങ്ങളുടെ organization യഥാർത്ഥത്തിൽ ചെയ്യുന്നത് നിർത്തിയ ഒരു കാര്യത്തിന്റെ പേര് പറയുക — നിർത്തിയത്, "മുൻഗണന കുറച്ചത്" അല്ല. അതിന് എത്ര സമയമെടുത്തു, അതിന് ആരാണ് വില കൊടുത്തത്?
• നിങ്ങൾ മത്സരിക്കുന്ന ഓരോ ഘടകത്തെയും മെച്ചപ്പെടുത്തുന്നത് സ്വന്തം ഉത്തരവാദിത്തമായുള്ള ഒരാൾ ഉണ്ട്. അത് നിലനിൽക്കേണ്ടതുണ്ടോ എന്ന് ചോദിക്കുന്നത് ആരുടെ ഉത്തരവാദിത്തമാണ്?
• നിങ്ങളുടെ differentiation യഥാർത്ഥമാണെങ്കിൽ, അത് ജീവിക്കുന്ന ആളുകളുടെ പേര് പറയുക. അവരുടെ notice period എന്താണ്?
• നിങ്ങളുടെ അവസാനത്തെ തന്ത്രത്തിന്മേൽ നിങ്ങൾ ആ ഗണിതം ചെയ്തിരുന്നെങ്കിൽ — നിങ്ങൾ കൂട്ടിച്ചേർക്കുന്നതെല്ലാം, നീക്കം ചെയ്യുന്നതെല്ലാം കുറച്ചത് — ആ സംഖ്യ നെഗറ്റീവ് ആകുമായിരുന്നോ? ആരെങ്കിലും പരിശോധിച്ചോ?

ചുരുക്കത്തിൽ

Blue Ocean Strategy-യുടെ യഥാർത്ഥ വാഗ്ദാനം ഗണിതമാണ്: differentiation-ഉം low cost-ഉം ഒരേ സമയത്ത്, വലിയ എന്തെങ്കിലും പുറത്തുവന്നാൽ മാത്രം സാധ്യമാകുന്ന ഒന്ന്. ആ canvas, ആ curves, ആ നാല് ചോദ്യങ്ങൾ — എല്ലാം ആ ഒറ്റ വ്യാപാരത്തിന് ചുറ്റുമുള്ള താങ്ങുമാത്രമാണ്.

ആ വ്യാപാരം ജീവിക്കുന്നത് നിങ്ങളുടെ organization-ന് ഘടനാപരമായി പൂരിപ്പിക്കാൻ കഴിയാത്ത ഗ്രിഡിന്റെ ആ പകുതിയിലാണ് — കാരണം നിങ്ങൾക്കുള്ള എല്ലാ പ്രോത്സാഹനവും കൂട്ടലിലേക്കാണ് വിരൽ ചൂണ്ടുന്നത്, കുറയ്ക്കൽ ബോക്സുകളിൽ നിങ്ങളുടെ സഹപ്രവർത്തകരുടെ പേരുകളാണുള്ളത്.

അതിനാൽ ഒരു blue ocean session-ന്റെ അവസാനത്തെ ചോദ്യം നമുക്ക് എന്ത് create ചെയ്യാം? എന്നതല്ല. ആദ്യത്തെ ഇരുപത് മിനിറ്റിൽ നിങ്ങളുടെ team അതിന് ആവേശത്തോടെ ഉത്തരം നൽകിക്കഴിഞ്ഞു, അതിലൊന്നും സൗജന്യമായിരുന്നില്ല. അതിന് പണം നൽകാൻ നിങ്ങൾ എന്ത് ചെയ്യുന്നത് നിർത്താൻ തയ്യാറാണ് എന്നതും, നിർത്തേണ്ടിവരുന്ന ആളുകളുമായുള്ള സമ്പർക്കത്തെ ആ ഉത്തരം അതിജീവിക്കുമോ എന്നതുമാണ് ചോദ്യം. 5Cs-ന് എന്ത് പറയാൻ കഴിയും, എന്ത് പറയാൻ കഴിയില്ല എന്നതിനൊപ്പം ഇത് വെക്കുക — ആ പാറ്റേൺ ഈ അലമാര മുഴുവൻ നിലനിൽക്കുന്നു: ആ ഉപകരണം ഭൂപടം വരയ്ക്കുന്നു. അതിലൂടെ നടക്കേണ്ട organization-നെക്കുറിച്ച് അതിന് ഒന്നും പറയാനില്ല.