നിങ്ങളുടെ daily huddle alignment-ഇനോ — അതോ control-ഇനോ?

ഞങ്ങൾ ഒപ്പം പ്രവർത്തിക്കുന്ന മിക്കവാറും എല്ലാ leader-ഉം ഒരേ മാന്യമായ കാരണത്താലാണ് daily huddle തുടങ്ങുന്നത്: alignment. പതിനഞ്ച് മിനിറ്റ് എല്ലാവരെയും ഒരു മുറിയിൽ കൂട്ടുക, പ്രധാനപ്പെട്ടത് share ചെയ്യുക, team-ഇനെ ഒരേ ദിശയിലേക്ക് ചൂണ്ടുക. ലോകത്തിലെ ഏറ്റവും സ്വാഭാവികമായ management instinct പോലെ തോന്നുന്നു ഇത്. എന്നിട്ട്, ആദ്യത്തെ ഏതാനും ആഴ്ചകൾക്കുള്ളിൽ എവിടെയോ വെച്ച്, ആ meeting നിശ്ശബ്ദമായി മറ്റെന്തെങ്കിലുമായി മാറുന്നു — മാത്രമല്ല മിക്ക leaders-ഉം ആ മാറ്റം ഒരിക്കലും ശ്രദ്ധിക്കുന്നില്ല.

ഒരു മാസമായി നടക്കുന്ന ഒരു huddle-ഇന്റെ പിന്നിൽ ഇരുന്ന് വാക്കുകൾ എങ്ങോട്ടാണ് പോകുന്നതെന്ന് കേൾക്കൂ. ഓരോരുത്തരായി, ആളുകൾ മുകളിലേക്ക് report ചെയ്യുന്നു: ഇന്നലെ ഞാൻ എന്ത് ചെയ്തു, ഇന്ന് എന്ത് ചെയ്യുന്നു, എന്നെ എന്ത് block ചെയ്യുന്നു. leader തലയാട്ടുന്നു, unblock ചെയ്യുന്നു, ഇടയ്ക്കിടെ course-correct ചെയ്യുന്നു. എല്ലാവരും ഇറങ്ങിപ്പോകുന്നു. ഇത് productive ആയി തോന്നുന്നു. പക്ഷേ അതിന്റെ ആകൃതി ശ്രദ്ധിക്കൂ — മിക്കവാറും എല്ലാ information-ഉം ഒരേ ദിശയിലാണ് നീങ്ങിയത്: മുകളിലേക്ക്, meeting വിളിച്ച ആളിലേക്ക്. ആ meeting ഇനി alignment ഉണ്ടാക്കുന്നില്ല. അത് control perform ചെയ്യുകയാണ്. മാത്രമല്ല ഇവ രണ്ടും ഉള്ളിൽ നിന്ന് നോക്കിയാൽ ഏതാണ്ട് ഒരുപോലെയാണ്, അതുകൊണ്ടാണ് ആ drift കാണാതെ പോകുന്നത്.

job നിശ്ശബ്ദമായി മാറിയ ആ huddle

ഞങ്ങൾ ഒപ്പം പ്രവർത്തിച്ച ഒരു founder — രണ്ടാം തവണക്കാരൻ, ചിന്താശീലൻ, micromanaging-ഇനോട് ശരിക്കും allergy ഉള്ളയാൾ — താൻ അഭിമാനിച്ചിരുന്ന ഒരു 9 a.m. standup നടത്തി. "ഇത് നമ്മെ aligned ആയി നിലനിർത്തുന്നു," അദ്ദേഹം ഞങ്ങളോട് പറഞ്ഞു. ഒന്ന് നോക്കാമോ എന്ന് ഞങ്ങൾ ചോദിച്ചു. പതിനൊന്ന് മിനിറ്റ്, ആറ് പേർ ഊഴമിട്ട് അവർ എന്തിലാണ് work ചെയ്യുന്നതെന്ന് അദ്ദേഹത്തോട് പറഞ്ഞു. അദ്ദേഹം രണ്ട് മൂർച്ചയുള്ള ചോദ്യങ്ങൾ ചോദിച്ചു, ഒരു blocker നീക്കി, meeting കൃത്യസമയത്ത് അവസാനിച്ചു. വൃത്തിയായി. അച്ചടക്കത്തോടെ. താൻ ചെയ്യുന്നുവെന്ന് കരുതിയ കാര്യത്തിന് ഉപയോഗശൂന്യം.

"അതൊന്നും എന്തുകൊണ്ട് പ്രധാനമാണ് എന്നതിനെക്കുറിച്ച് ഞാൻ ഒരൊറ്റ വാക്കും പറഞ്ഞില്ല എന്ന് ഞാൻ തിരിച്ചറിഞ്ഞു," അദ്ദേഹം പിന്നീട് സമ്മതിച്ചു. "ഞാൻ status ശേഖരിക്കുകയും അതിനെ alignment എന്ന് വിളിക്കുകയും ചെയ്യുകയായിരുന്നു. ആ മുറിയിലുള്ള ആരോടെങ്കിലും അവരുടെ task ഈ quarter-ഇലെ നമ്മുടെ strategy-യുമായി എങ്ങനെ ബന്ധപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു എന്ന് ചോദിച്ചിരുന്നെങ്കിൽ, അവർക്ക് പറയാനാകുമായിരുന്നില്ല — സത്യം പറഞ്ഞാൽ, ആ നിമിഷം എനിക്കും പറയാനാകുമായിരുന്നില്ല."

അതാണ് ആ കെണി ഒരൊറ്റ വാക്യത്തിൽ. അദ്ദേഹം ഒരു മോശം meeting ഉണ്ടാക്കിയിരുന്നില്ല. അദ്ദേഹം ഒരു control meeting ഉണ്ടാക്കി അതിനെ alignment meeting എന്ന് label ചെയ്തിരുന്നു — മാത്രമല്ല ആ label-ആയിരുന്നു problem, കാരണം strategy യഥാർത്ഥത്തിൽ തന്റെ സ്വന്തം തലയിൽ നിന്ന് ഒരിക്കലും പുറത്തുപോയിട്ടില്ല എന്ന് ശ്രദ്ധിക്കുന്നതിൽ നിന്ന് അത് അദ്ദേഹത്തെ തടഞ്ഞു.

The framework: the Direction of Flow

ഇതാ ഞങ്ങൾ leaders-ഇന് നൽകുന്ന lens. ഓരോ recurring meeting-ഉം ഒരു പ്രബലമായ ദിശയിൽ information നീക്കുന്നു, മാത്രമല്ല ആ ദിശ — agenda അല്ല, cadence അല്ല — ആ meeting ശരിക്കും എന്തിന് വേണ്ടിയാണ് എന്ന് നിങ്ങളോട് പറയുന്നു.

• മുകളിലേക്കുള്ള flow control ആണ്. Status, progress, "നാം on track ആണോ?", "എന്ത് block ആയിരിക്കുന്നു?" മൂല്യം മുകളിലുള്ള ആളിലേക്ക് ചേരുന്നു: അത് അവരുടെ ഉത്കണ്ഠ ലഘൂകരിക്കുന്നു, അവരുടെ dashboard-ഇന് തീറ്റ നൽകുന്നു, അവർക്ക് intervene ചെയ്യാൻ അനുവദിക്കുന്നു. ഉപകാരപ്രദം — പക്ഷേ അത് leader-ഇനെ സജ്ജമാക്കുന്നു, team-ഇനെയല്ല.
• താഴേക്കുള്ള flow alignment ആണ്. Context, priority, എന്ത്-ഇന്റെ പിന്നിലെ എന്തുകൊണ്ട്, എല്ലാറ്റിനുമുപരി ആരും നോക്കാത്തപ്പോൾ ആളുകൾ decide ചെയ്യാൻ ഉപയോഗിക്കേണ്ട criteria. മൂല്യം edge-ഇലുള്ള ആളുകളിലേക്ക് ചേരുന്നു: മുകളിലേക്ക് ചോദിക്കാതെ മികച്ച calls എടുക്കാൻ കഴിയുന്ന നിലയിലാണ് അവർ ഇറങ്ങിപ്പോകുന്നത്.

ഇനി അസ്വസ്ഥമാക്കുന്ന ഭാഗം. ഒരു daily huddle default-ആയി മുകളിലേക്കുള്ള flow-ഇലേക്ക് ചായുന്നു — leaders controlling ആയതുകൊണ്ടല്ല, മറിച്ച് മുറിയിലെ അനുഭവപ്പെടുന്ന സമ്മർദ്ദം ലഘൂകരിക്കുന്നത് മുകളിലേക്കുള്ള flow ആയതുകൊണ്ടാണ്. കാര്യങ്ങൾ നീങ്ങുന്നുണ്ടെന്ന് അറിയാൻ leader ഉത്കണ്ഠപ്പെടുന്നു; നീങ്ങുന്നുണ്ടെന്ന് കാണിക്കാൻ team ഉത്കണ്ഠപ്പെടുന്നു. രണ്ടുപേർക്കും ഏറ്റവും കുറഞ്ഞ പ്രതിരോധത്തിന്റെ വഴിയാണ് status. designed ചെയ്യാതെ വിട്ടാൽ, ഓരോ huddle-ഉം control-ഇലേക്ക് വഴുതുന്നു, കാരണം നടത്താൻ വൈകാരികമായി കൂടുതൽ എളുപ്പമുള്ള meeting ആണ് control. Alignment current-ഇന് എതിരായി engineer ചെയ്യപ്പെടണം.

അതുകൊണ്ട് ആദ്യത്തെ ചോദ്യം "എന്റെ huddle നല്ലതാണോ?" എന്നതല്ല. അത്: അത് ഏത് വഴിയിലാണ് flow ചെയ്യുന്നത്? പിന്നിൽ നിന്ന് എണ്ണൂ. മിക്ക വാക്യങ്ങളും നിങ്ങളിൽ അവസാനിക്കുന്നുവെങ്കിൽ, നിങ്ങൾക്ക് ഒരു control meeting ഉണ്ട് — മാത്രമല്ല നിങ്ങൾ cascade ചെയ്യുന്നുവെന്ന് വിശ്വസിക്കുന്നതെന്തോ അത് ഇപ്പോഴും നിങ്ങളോടൊപ്പമിരിക്കുകയാണ്.

"നമുക്ക് ഒരു daily huddle ഉണ്ട്" എന്നതിന് strategy cascade ആകുന്നുവെന്ന് അർത്ഥമില്ലാത്തത് എന്തുകൊണ്ട്

ഇതാ ഞങ്ങൾക്ക് ഏറ്റവും കൂടുതൽ പൊളിച്ചുമാറ്റേണ്ടി വരുന്ന വിശ്വാസം: strategy frequency-യിലൂടെ cascade ആകുന്നു എന്നത്. യുക്തി ഭദ്രമായി തോന്നുന്നു — നാം ദിവസവും കാണുന്നു, ഞാൻ priorities പറയുന്നു, അതുകൊണ്ട് strategy edge-ഇലെത്തുന്നുണ്ടാകണം. അതെത്തുന്നില്ല. Frequency status കാര്യക്ഷമമായി നീക്കുന്നു. Strategy-ക്ക് വേണ്ടി അത് ഏതാണ്ട് ഒന്നും ചെയ്യുന്നില്ല, കാരണം strategy information ആയി സഞ്ചരിക്കുന്നില്ല. അത് translation ആയാണ് സഞ്ചരിക്കുന്നത്.

ഇതാണ് framework-ഇന്റെ രണ്ടാം പകുതി, മാത്രമല്ല കൂടുതൽ പ്രധാനപ്പെട്ടത്: ഒരു cascade എന്നത് translations-ഇന്റെ ഒരു ശൃംഖലയാണ്, അതേ വാക്യത്തിന്റെ ഒരു relay അല്ല. ഒരു company priority ഓരോ level-ഇലും വാക്കിന് വാക്ക് ആവർത്തിക്കപ്പെടുമ്പോൾ — leadership അത് പറയുന്നു, manager അത് പറയുന്നു, team അത് കേൾക്കുന്നു — ഒന്നും cascade ആയിട്ടില്ല. ഒരു announcement മാറ്റൊലിച്ചു എന്നുമാത്രം. ഓരോ layer-ഉം strategy-യെ അതിന് താഴെയുള്ള layer-ഇന്റെ currency-യിൽ വീണ്ടും എഴുതുമ്പോൾ മാത്രമേ ഒരു യഥാർത്ഥ cascade സംഭവിക്കൂ:

1. Leadership strategy set ചെയ്യുന്നു: നാം എവിടെ play ചെയ്യുന്നു, എങ്ങനെ win ചെയ്യുന്നു.
2. Manager അതിനെ ഈ team-ഇന് വേണ്ടി ഈ quarter-ഇലെ priorities ആക്കി translate ചെയ്യുന്നു: അത് വെച്ച്, നാം എന്തിനോട് yes-ഉം no-ഉം പറയുന്നു എന്നതാണ് ഇത്.
3. Huddle അതിനെ ഈ ആഴ്ചയിലെ decisions ആക്കി translate ചെയ്യുന്നു: അതുകൊണ്ട് ഇന്ന് X-ഉം Y-ഉം conflict ചെയ്യുമ്പോൾ, നാം X തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നു.
4. ആ വ്യക്തി അത് ആരും review ചെയ്യാത്ത ആ call-ഇലേക്ക് കൊണ്ടുപോകുന്നു: ചോദിക്കാതെ ഏത് വഴിക്ക് ചായണമെന്ന് എനിക്കറിയാം.

നാല് translations-ഉം അതിജീവിക്കുമ്പോൾ മാത്രമേ strategy cascade ആയിട്ടുള്ളൂ. ഏതെങ്കിലും layer അതിന് മുകളിലുള്ള വാക്യം അടുത്ത layer-ഇന്റെ decisions ആക്കി convert ചെയ്യാതെ വെറുതെ forward ചെയ്താൽ, cascade അവിടെ പൊട്ടുന്നു — മാത്രമല്ല ആ പൊട്ടലിന് താഴെയുള്ളതെല്ലാം improvise ചെയ്യുകയാണ്. മിക്ക organizations-ഉം rung 2-ലോ 3-ലോ പൊട്ടുന്നു: strategy അറിയാം, recite പോലും ചെയ്യാം, പക്ഷേ ഒരു team ഈ ആഴ്ച decide ചെയ്യാൻ ഉപയോഗിക്കുന്ന criteria ആക്കി ഒരിക്കലും translate ചെയ്യപ്പെടുന്നില്ല. (ആ കാണാതാകുന്ന rung-ഇനെക്കുറിച്ച് ഞങ്ങൾ വിശദമായി എഴുതിയിട്ടുണ്ട് Decision Drift: നിങ്ങളുടെ ആളുകളുടെ decisions ശരിക്കും നിങ്ങളുടെ strategy-യുമായി align ആയിട്ടുണ്ടോ?-ഇൽ — huddle എന്നത് അത് ഏറ്റവും ദൃശ്യമായി വിജയിക്കുകയോ പരാജയപ്പെടുകയോ ചെയ്യുന്ന ഇടം മാത്രമാണ്.)

ഇത് എന്തുകൊണ്ട് സംഭവിക്കുന്നു — ഇത് ഒരു discipline problem അല്ല

ഒരു control-ആകൃതിയിലുള്ള huddle-ഇനെ ഒരു leader ഒരു control freak ആണ് എന്നതായി വായിക്കാൻ പ്രലോഭനമുണ്ട്. അത് മിക്കവാറും ഒരിക്കലും അങ്ങനെയല്ല. നന്നായി മനസ്സിലാക്കപ്പെട്ട രണ്ട് ശക്തികൾ meeting-ഇനെ സ്വയം control-ഇലേക്ക് വളയ്ക്കുന്നു.

ആദ്യത്തേത് information asymmetry-യും ഉത്കണ്ഠയും ആണ്. leader outcomes-ഇന്റെ ഉത്തരവാദിത്തം വഹിക്കുന്നു, പക്ഷേ ദൈനംദിന work-ഇൽ നിന്ന് ഏറ്റവും അകലെ ഇരിക്കുന്നു, അതുകൊണ്ട് information മുകളിലേക്ക് വലിക്കാൻ അവർക്ക് ഒരു structural വലിവ് അനുഭവപ്പെടുന്നു — അവരുടെ role ഉണ്ടാക്കുന്ന അനിശ്ചിതത്വം അവർ കുറയ്ക്കുന്ന വഴിയാണത്. huddle ആ ആശ്വാസത്തിന്റെ instrument ആകുന്നു. ഒന്നും ദുരുദ്ദേശ്യപരമല്ല; org chart agenda-യിലൂടെ സ്വയം പ്രകടിപ്പിക്കുകയാണ്.

രണ്ടാമത്തേത് behavioral researchers streetlight effect (തെരുവുവിളക്ക് പ്രഭാവം) എന്ന് വിളിക്കുന്നതാണ് — ഉത്തരം എവിടെയാണോ അവിടെയല്ല, വെളിച്ചം എവിടെയാണോ അവിടെയാണ് നാം തിരയുന്നത്. Status legible ആണ്: അത് ഒരു വാക്യത്തിൽ ഒതുങ്ങുന്നു, green-ഓ red-ഓ ആയി കാണിക്കുന്നു, ഒരു round-robin-ഇൽ report ചെയ്യാം. Strategic context അതേ പതിനഞ്ച് മിനിറ്റിൽ illegible ആണ്: അത് അവ്യക്തമാണ്, situational ആണ്, compress ചെയ്യാൻ പ്രയാസമാണ്. അതുകൊണ്ട് meeting legible ആയ കാര്യം കൊണ്ട് നിറയുകയും illegible ആയതിനെ പുറത്താക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. report ചെയ്യാൻ വൃത്തിയുള്ള എന്തെങ്കിലും ഉണ്ടായിരിക്കുന്നതിനെ huddle reward ചെയ്യുന്നുവെന്ന് team വേഗത്തിൽ പഠിക്കുന്നു — മാത്രമല്ല അത് incentive ആയിക്കഴിഞ്ഞാൽ, ആളുകൾ ഒരു കടുത്ത ചോദ്യത്തിന് പകരം ഒരു clean status update-ഇന് വേണ്ടി optimize ചെയ്യുന്നു, മാത്രമല്ല control loop ദിവസവും സ്വയം ശക്തിപ്പെടുത്തുന്നു. "standup-ഇലേക്ക് ഒരു strategy slide കൂട്ടിച്ചേർത്താൽ മതി" എന്നത് ഒരിക്കലും work ചെയ്യാത്തതും ഇതുകൊണ്ടാണ്: ഒരു structural current-ഇനെ ഒരു agenda item കൊണ്ട് നിങ്ങൾക്ക് തോൽപ്പിക്കാനാകില്ല.

ഒരു control huddle-ഇനെ ഒരു alignment huddle ആക്കി എങ്ങനെ മാറ്റാം

huddle cancel ചെയ്ത് നിങ്ങൾ ഇത് fix ചെയ്യുന്നില്ല — status flow ശരിക്കും ഉപകാരപ്രദമാണ്. meeting "alignment" എന്ന വാക്ക് അർഹിക്കുന്നതുവരെ മനഃപൂർവം താഴേക്കുള്ള flow കൂട്ടിച്ചേർത്താണ് നിങ്ങൾ അത് fix ചെയ്യുന്നത്. leverage-ന്റെ ഏകദേശ ക്രമത്തിൽ:

• ആദ്യത്തെ രണ്ട് മിനിറ്റ് reverse ചെയ്യുക. ആരും മുകളിലേക്ക് report ചെയ്യുന്നതിന് മുമ്പ്, ഈ ആഴ്ച എന്തുകൊണ്ട് പ്രധാനമാണ് എന്ന് leader പറയുന്നു — നാം ഏത് priority serve ചെയ്യുന്നു, അതിന് വേണ്ടി എന്ത് trade ചെയ്യാൻ നാം തയ്യാറാണ്. status ശേഖരിക്കുന്നതിന് മുമ്പ് criteria set ചെയ്യുക, അല്ലെങ്കിൽ align ആകാൻ status-ഇന് ഒന്നുമില്ല.
• "നിങ്ങൾ എന്ത് ചെയ്തു?" എന്നതിന് പകരം "നിങ്ങൾ എന്ത് decide ചെയ്തു?" ഇടുക. Status ഭൂതകാലത്തെ report ചെയ്യുന്നു; decisions ആളുകൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ ഉപയോഗിക്കുന്ന criteria വെളിപ്പെടുത്തുന്നു. നിങ്ങൾ വ്യത്യസ്തമായി എടുക്കുമായിരുന്ന ഒരു call കേൾക്കുന്ന നിമിഷം, നിങ്ങൾ ഒരു പൊട്ടിയ translation കണ്ടെത്തി — task അല്ല, criteria fix ചെയ്യുക.
• ആരെങ്കിലുമൊരാളെ ഉറക്കെ translate ചെയ്യിക്കുക. ആഴ്ചയിലൊരിക്കൽ, ഒരു team member-ഇനോട് അവരുടെ current work strategy-യുമായി ഒരൊറ്റ വാക്യത്തിൽ ബന്ധിപ്പിക്കാൻ പറയുക. അവർക്കത് ചെയ്യാനായില്ലെങ്കിൽ — ആദ്യം പലർക്കും ആകില്ല — cascade അവർക്ക് മുകളിൽ പൊട്ടിയിരിക്കുന്നു, മാത്രമല്ല കൃത്യമായി എവിടെയാണെന്ന് നിങ്ങൾ ഇപ്പോൾ പഠിച്ചു.
• "എന്നെക്കൂടാതെ decide ചെയ്യൂ" test നടത്തുക. team ഈ ആഴ്ച നേരിടാൻ പോകുന്ന ഒരു യഥാർത്ഥ trade-off തിരഞ്ഞെടുക്കുക. escalate ചെയ്യാതെ അവർ നിങ്ങളുടെ call-ഇൽ എത്തുമോ? ഉത്തരം no ആകുന്നിടത്ത്, ആ decision-ഇലേക്ക് മതിയായ criteria huddle ഇതുവരെ cascade ചെയ്തിട്ടില്ല.
• Direction of flow മാസംതോറും audit ചെയ്യുക. അക്ഷരാർത്ഥത്തിൽ tally ചെയ്യുക: airtime-ഇന്റെ എത്ര വിഹിതം മുകളിലേക്ക് (status) പോയി, താഴേക്ക് (context, criteria, why) പോയി? ഒരു ആരോഗ്യകരമായ alignment huddle 100% താഴേക്ക് അല്ല — പക്ഷേ അത് 95% മുകളിലേക്കാണെങ്കിൽ, നിങ്ങൾ alignment-ന്റെ name tag ധരിച്ച ഒരു control meeting നടത്തുകയാണ്.
• fix ആയി കൂടുതൽ frequency-യെ പ്രതിരോധിക്കുക. alignment തെറ്റാണെന്ന് തോന്നുമ്പോൾ, instinct കൂടുതൽ കാണുകയാണ്. അത് മിക്കവാറും എപ്പോഴും control കൂട്ടുന്നു. strategy കാര്യക്ഷമമായി extract ചെയ്യുന്ന അഞ്ച് daily huddles-ഇനെക്കാൾ നല്ലത് strategy ശരിക്കും translate ചെയ്യുന്ന ഒരൊറ്റ weekly huddle ആണ്.

സ്വയം ചോദിക്കൂ

ഈ ആഴ്ച നിങ്ങളുടെ സ്വന്തം huddle-ഇൽ chair ആയല്ല, ഒരു observer ആയി ഇരുന്ന് ചോദിക്കൂ:

• airtime tally ചെയ്താൽ, എത്ര വിഹിതം നിങ്ങളിലേക്ക് മുകളിലേക്ക് ഒഴുകി, team-ഇലേക്ക് താഴേക്ക് ഒഴുകി — മാത്രമല്ല നിങ്ങൾ അത് ഏത് number ആണെന്ന് assume ചെയ്തിരുന്നു?
• ഓരോ വ്യക്തിക്കും ഇന്നത്തെ task strategy-യുമായി ഒരൊറ്റ വാക്യത്തിൽ ബന്ധിപ്പിക്കാമോ — അതോ task describe ചെയ്യാൻ മാത്രമോ?
• ഒരാൾ നിങ്ങളുടെ huddle-ഇൽ നിന്ന്, അതിന് മുമ്പ് എടുക്കാൻ കഴിയാത്ത ഒരു കടുത്ത call എടുക്കാൻ കഴിയുന്ന നിലയിൽ അവസാനമായി ഇറങ്ങിയത് എപ്പോഴാണ്?
• നിങ്ങളുടെ strategy ഓരോ level-ഇലും translate ചെയ്യപ്പെടുന്നുണ്ടോ, അതോ അത് വെച്ച് decide ചെയ്യാനാകാത്ത ആളുകളിലേക്ക് എത്തുന്നതുവരെ വെറുതെ മാറ്റമില്ലാതെ forward ചെയ്യപ്പെടുകയാണോ?
• രണ്ടാഴ്ച നിങ്ങൾ huddle skip ചെയ്താൽ, alignment ശരിക്കും ക്ഷയിക്കുമോ — അതോ നിങ്ങളുടെ visibility മാത്രമേ ക്ഷയിക്കൂ? (സത്യസന്ധമായ ഉത്തരം നിങ്ങൾക്ക് ശരിക്കും ഏത് meeting ഉണ്ടെന്ന് പറയും.)

The takeaway

ഒരു daily huddle സംഭവിക്കുന്നതുകൊണ്ട് നിങ്ങളുടെ strategy cascade ചെയ്യുന്നില്ല. ആളുകളെ എന്ത് വെച്ച് decide ചെയ്യിക്കുന്നുവോ അതാണ് അത് cascade ചെയ്യുന്നത് — മാത്രമല്ല അത് status മാത്രം ശേഖരിക്കുന്നുവെങ്കിൽ, അത് നിങ്ങൾക്ക് control നൽകുകയും അതിനെ alignment എന്ന് വിളിക്കാൻ അനുവദിക്കുകയും ചെയ്യുകയാണ്. fix ഒരു മികച്ച agenda-യോ ഉയർന്ന cadence-ഓ അല്ല; status മുകളിലേക്ക് സഞ്ചരിക്കുന്നത്ര മനഃപൂർവം context-ഉം criteria-ഉം താഴേക്ക് സഞ്ചരിക്കാൻ direction of flow മാറ്റുകയാണ്. ഓരോ layer-ഉം strategy-യെ അടുത്ത layer-ഇന്റെ decisions ആക്കി translate ചെയ്യാൻ എത്ര തയ്യാറാണോ അത്രയും വേഗത്തിൽ മാത്രമേ strategy നിങ്ങളുടെ organization-ന്റെ edge-ഇലെത്തൂ. Alignment എന്നത് എല്ലാവരും meeting-ഇന് വന്നോ എന്നതുകൊണ്ടല്ല measure ചെയ്യുന്നത്. അവർ ഇറങ്ങുന്ന നിമിഷം, നിങ്ങൾ മുറിയിൽ ഇല്ലാതെ നിങ്ങളുടെ call എടുക്കാൻ അവർക്ക് കഴിയുമോ എന്നതുകൊണ്ടാണ് അത് measure ചെയ്യുന്നത്.