Skills മാത്രമല്ല, Values-നായി Hire ചെയ്യുക

ആവശ്യത്തിന് hiring debriefs-ൽ ഇരുന്നാൽ നിങ്ങൾ ഒരു കാര്യം ശ്രദ്ധിക്കും. കടലാസിൽ മികച്ചതായി തോന്നുന്ന ഒരു candidate-നെക്കുറിച്ച് ഒരു team സംശയിക്കുമ്പോൾ, ആ എതിർപ്പ് മിക്കവാറും ഒരിക്കലും skill-നെക്കുറിച്ചല്ല. അത് "അവർ ഒപ്പം പ്രവർത്തിക്കാൻ എങ്ങനെയായിരിക്കും എന്ന് എനിക്ക് ഉറപ്പില്ല" എന്നതിന്റെ ഏതെങ്കിലും രൂപമാണ്. ആ നിശ്ശബ്ദ സംശയം സാധാരണയായി മുറിയിലെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട signal ആണ് — ഒപ്പം ഒരു മികച്ച résumé-യാൽ overrule ചെയ്യപ്പെടാൻ ഏറ്റവും സാധ്യതയുള്ളതും.

എന്താണ് തെറ്റാകുന്നതെന്ന് ഞങ്ങൾ കണ്ടത്

ഞങ്ങൾ പ്രവർത്തിച്ച ഒരു team, panel "ഇഴുകിച്ചേർന്ന" അൽപം മിനുക്കം കുറഞ്ഞ ഒരാളെക്കാൾ technical-ആയി ഏറ്റവും മികച്ച candidate-നെ hire ചെയ്തു. ആറുമാസം കഴിഞ്ഞ്, രണ്ട് മികച്ച engineers നിശ്ശബ്ദരായി, ഒരാൾ പോയി. പുതിയ hire സ്വന്തം ജോലി കുറ്റമറ്റ രീതിയിൽ ചെയ്തു — ഒപ്പം അത് ചെയ്യുമ്പോൾ ചുറ്റുമുള്ള എല്ലാവരെയും അൽപം ചെറുതാക്കി. Scorecard-ലെ ഒന്നും അത് measure ചെയ്തിരുന്നില്ല. ഈ miss-ന്റെ വില ഒരു തെറ്റായ hire ആയിരുന്നില്ല; അവർക്കു ചുറ്റും adjust ചെയ്ത മൂന്ന് നല്ല ആളുകളായിരുന്നു.

ഇതാണ് pattern: skills പ്രശ്നങ്ങൾ ദൃശ്യവും വീണ്ടെടുക്കാവുന്നതുമാണ്. Values mismatches offer ഘട്ടത്തിൽ അദൃശ്യവും വർഷങ്ങളോളം ചെലവേറിയതുമാണ്.

The Multiplier Test

അതിനാൽ ഞങ്ങൾ കാതലായ hiring ചോദ്യം പുനർനിർവചിക്കുന്നു. "ഈ ആൾക്ക് ജോലി ചെയ്യാൻ കഴിയുമോ?" — അത് അടിസ്ഥാന കാര്യം — എന്നതിന് പകരം ഞങ്ങൾ ചോദിക്കുന്നു:

ഈ ആൾ ചുറ്റുമുള്ളവരുടെ ceiling ഉയർത്തുമോ, അതോ വെറുമൊരു seat നിറയ്ക്കുമോ?

ഇതിനെ ഞങ്ങൾ Multiplier Test എന്ന് വിളിക്കുന്നു, ഇത് ബോധപൂർവം probe ചെയ്യാൻ യോഗ്യമായ നാല് signals-ൽ ഉറച്ചുനിൽക്കുന്നു:

• Judgment under ambiguity — വിവരം അപൂർണമായിരിക്കുമ്പോൾ അവർ എങ്ങനെ തീരുമാനിക്കുന്നു?
• Disagree-and-commit — ഒരു call അവർക്കെതിരായാൽ, അവർ അതിന് പിന്നിൽ നിൽക്കുമോ അതോ നിശ്ശബ്ദമായി അതിനെ ദുർബലപ്പെടുത്തുമോ?
• Ownership beyond their lane — തകർന്നത് അവർ ശരിയാക്കുമോ, അതോ അത് തങ്ങളുടെ ജോലിയായിരുന്നില്ലെന്ന് കുറിക്കുമോ?
• Lift — അവരോടൊപ്പം പ്രവർത്തിച്ചവർ മെച്ചപ്പെടുമോ, അതോ വെറും തിരക്കിലാകുമോ?

Skills floor കടക്കുകയും ഒപ്പം Multiplier Test pass ചെയ്യുകയും ചെയ്യുന്ന candidate ആണ് compound ആകുന്ന hire. ആദ്യത്തേത് മാത്രം കടക്കുന്ന ഒരാൾ ഒരു coin flip ആണ്.

പൊതുധാരണയ്ക്ക് വിരുദ്ധമായ ഭാഗം: values fit എന്നാൽ "culture fit" അല്ല

ഇവിടെയാണ് സദുദ്ദേശ്യങ്ങൾ തെറ്റാകുന്നത്. "Culture fit" നിശ്ശബ്ദമായി "ഇവരോടൊപ്പം ഒരു beer കഴിക്കാൻ ഞാൻ ആഗ്രഹിക്കുമോ" എന്നതിലേക്ക് അധഃപതിക്കുന്നു — ഇത് ഇതിനകം അവിടെയുള്ളവരെപ്പോലെ കാണപ്പെടുകയും സംസാരിക്കുകയും ചിന്തിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന ആളുകൾക്കായുള്ള ഒരു filter മാത്രമാണ്. അത് values fit അല്ല; അത് സമാനതയാണ്, ഒപ്പം ഒരു bias പ്രശ്നമുള്ള ദുർബലവും ഏകജാതീയവുമായ ഒരു team നിർമിക്കുന്നു.

Values fit എന്നത് ഒരു പങ്കിട്ട how-നെക്കുറിച്ചാണ്, പങ്കിട്ട background-നെക്കുറിച്ചല്ല. രണ്ടു പേർക്ക് ഏതാണ്ട് എല്ലാത്തിലും വിയോജിക്കാം, എന്നിട്ടും ownership, വിയോജിപ്പ്, സത്യം എന്നിവ അവർ എങ്ങനെ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നു എന്നത് പങ്കിടാം. അതാണ് നിങ്ങൾ hire ചെയ്യുന്നത്. Values-ലെ alignment-മായുള്ള perspective-ന്റെ വൈവിധ്യമാണ് യഥാർഥത്തിൽ ഒരു team-നെ ഉയർത്തുന്ന combination.

Gut feel-നെക്കാൾ structure എന്തുകൊണ്ട് മികച്ചതാകുന്നു

"അവരെക്കുറിച്ച് വെറുമൊരു feel എടുക്കാം" എന്ന instinct തന്നെയാണ് values hiring-നെ വിശ്വസനീയമല്ലാതാക്കുന്നത്. പതിറ്റാണ്ടുകളുടെ selection research ഒരേ ദിശയിലേക്ക് ചൂണ്ടുന്നു: structured interviews — അതേ ചോദ്യങ്ങൾ, നിർവചിച്ച criteria-ക്കെതിരെ score ചെയ്യുന്നവ — unstructured, impression-driven ഇന്റർവ്യൂകളെക്കാൾ on-the-job performance വളരെ മികച്ച രീതിയിൽ predict ചെയ്യുന്നു. Unstructured സംഭാഷണങ്ങൾ കൂടുതലും rapport measure ചെയ്യുന്നു, അവിടെയാണ് bias ജീവിക്കുന്നത്. ആ research-ലെ നല്ല വാർത്ത, values-അധിഷ്ഠിത behavior assessable ആണ് എന്നതാണ് — past-behavior ചോദ്യങ്ങളിലൂടെയും ഒരു പങ്കിട്ട rubric-ലൂടെയും — അത് നിങ്ങൾക്ക് വെറുതെ അനുഭവിക്കാൻ മാത്രം കഴിയുന്ന ഒന്നല്ല.

ഒരു പ്രായോഗിക checklist

നിങ്ങളുടെ അടുത്ത role live ആകുന്നതിന് മുമ്പ്:

• നിങ്ങളുടെ values-നെ behaviors ആയി നിർവചിക്കുക — ഓരോന്നും യഥാർഥ ജോലിയിൽ എങ്ങനെ കാണപ്പെടുന്നു, ചുമരിലെ ഒരു വാക്കായല്ല?
• Structured ചോദ്യങ്ങൾ എഴുതുക — past behavior ചോദിക്കുന്നവ ("നിങ്ങൾ ഒരു തീരുമാനത്തോട് വിയോജിക്കുകയും എന്നിട്ടും അത് മുന്നോട്ടു പോവുകയും ചെയ്ത ഒരു സന്ദർഭത്തെക്കുറിച്ച് പറയൂ"), hypotheticals അല്ല.
• ഒരു പങ്കിട്ട scorecard ഉപയോഗിക്കുക — ഓരോ interviewer-ഉം അതേ signals അതേ bar-നെതിരെ rate ചെയ്യാൻ.
• Values signals panel-ലുടനീളം വിതരണം ചെയ്യുക — അവ ബോധപൂർവം cover ചെയ്യപ്പെടാൻ, ഭാഗ്യത്തിന് വിട്ടുകൊടുക്കാതെ.
• "skill"-ഉം "values"-ഉം scores വേർതിരിക്കുക — ഒന്നിലെ ഉയർന്ന score മറ്റേതിലെ കുറഞ്ഞ score-നെ നിശ്ശബ്ദമായി മറയ്ക്കാതിരിക്കാൻ.
• decision rule മുൻകൂട്ടി സമ്മതിക്കുക — skills എത്ര നല്ലതായാലും, ഒരു values red flag എന്നാൽ ഇല്ല.

സ്വയം ചോദിക്കുക

• നിങ്ങളുടെ values behaviors ആയി എങ്ങനെ കാണപ്പെടുന്നു എന്ന് നിങ്ങളുടെ interviewers-നു അറിയാമോ, അതോ വെറും വാക്കുകളായി മാത്രമോ?
• നിങ്ങൾ "culture fit" എന്ന് പറയുമ്പോൾ, പങ്കിട്ട values measure ചെയ്യുകയാണോ — അതോ പങ്കിട്ട backgrounds-ഓ?
• രണ്ട് interviewers-ന് അതേ സംഭാഷണത്തിൽ നിന്ന് വിപരീതവും തുല്യമായി ആത്മവിശ്വാസമുള്ളതുമായ reads-മായി പുറത്തുപോകാനാകുമോ?
• ഒരു മികച്ച candidate-നെ values-ന്റെ പേരിൽ നിങ്ങൾ അവസാനമായി നിരസിച്ചത് എപ്പോഴാണ് — ഒപ്പം അതുകൊണ്ട് team മെച്ചപ്പെട്ടോ?

ചുരുക്കം

Skills floor ആണ്, bar അല്ല. അവ ഒരാളെ സംഭാഷണത്തിലെത്തിക്കുന്നു; അവർ പ്രവർത്തിക്കുന്ന രീതിയാണ് team ഉയരുമോ അതോ അവർക്കു ചുറ്റും നിശ്ശബ്ദമായി ചുരുങ്ങുമോ എന്ന് തീരുമാനിക്കുന്നത്. judgment-ഉം character-ഉം പഠിപ്പിക്കാൻ കഴിയുന്നതിനെക്കാൾ വളരെ വേഗത്തിൽ skills പഠിപ്പിക്കാം — അതിനാൽ panel സംശയിക്കുമ്പോൾ, കേൾക്കുക. Multiplier-നെ hire ചെയ്യുക.