OKR-കൾ — ലക്ഷ്യം ശേഷിയല്ല

ഞങ്ങൾക്ക് പരിചയമുള്ള ഒരു CEO എല്ലാ ത്രൈമാസ അവലോകനവും ഒരേ വാക്യത്തോടെ തുടങ്ങി: "നമുക്ക് ഒരു ശക്തമായ പാദമുണ്ടായിരുന്നു." വിശദാംശങ്ങൾക്കായി സമ്മർദ്ദം ചെലുത്തിയപ്പോൾ — എന്ത് നീങ്ങി, എത്ര, ഏത് ലക്ഷ്യത്തിനെതിരെ — ഉത്തരങ്ങൾ അലിഞ്ഞില്ലാതായി. ഉപഭോക്തൃ സംതൃപ്തി മെച്ചപ്പെട്ടിരുന്നു. ടീമിന് കൂടുതൽ ഒരുമ അനുഭവപ്പെട്ടു. അവർ ശരിയായ ദിശയിലേക്ക് നീങ്ങുകയായിരുന്നു. കൃത്യമായി ഈ ഭാഷയുടെ തുടർച്ചയായ മൂന്നാമത്തെ പാദത്തിന് ശേഷം, ഒരു ബോർഡ് അംഗം പ്രാധാന്യമുള്ള ഏക ചോദ്യം ചോദിച്ചു: കൃത്യമായി, എന്തിലേക്കാണ് നീങ്ങുന്നത്?

ആ സ്ഥാപനത്തിന് സ്ട്രാറ്റജി ഉണ്ടായിരുന്നു. അതിന് സംരംഭങ്ങളും ഊർജ്ജവും യഥാർത്ഥമായ ഒരു ചലനബോധവുമുണ്ടായിരുന്നു. അതിന് ഇല്ലാതിരുന്നത് അതിലേതെങ്കിലും ഒരു വ്യക്തിക്ക് പേരിടാനും സ്വന്തമാക്കാനും പരിശോധിക്കാനും കഴിയുന്ന ഫലങ്ങളാക്കി മാറ്റുന്ന ഒരു സംവിധാനമായിരുന്നു. കൃത്യമായി ആ വിടവ് അടയ്ക്കാൻ പണിത സംവിധാനമാണ് OKR-കൾ, ഈ കമ്പനിക്ക് അവ ഒരു യഥാർത്ഥ പുരോഗതിയാകുമായിരുന്നു — "നമ്മൾ ഒരുമിച്ചാണ്" എന്നതും "നമ്മൾ നീക്കാൻ സമ്മതിച്ച നാല് സംഖ്യകൾ ഇതാ, അവയിൽ ഓരോന്നും ഇന്ന് എവിടെ നിൽക്കുന്നു എന്നത് ഇതാ" എന്നതും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസം.

എന്നാൽ ബോർഡ് അംഗത്തിന്റെ ചോദ്യത്തോടൊപ്പം ഒരു നിമിഷം കൂടി ഇരിക്കൂ, കാരണം അതിന് മിക്കവരും ഒരിക്കലും കേൾക്കാത്ത ഒരു രണ്ടാം പകുതിയുണ്ട്. "എന്തിലേക്ക് നീങ്ങുന്നു" എന്നത് ഒരു ചോദ്യമാണ്. "നമുക്ക് യഥാർത്ഥത്തിൽ അവിടെ എത്താൻ കഴിയുമോ" എന്നത് വേറൊന്നാണ്. അലമാരയിലുള്ള മറ്റൊന്നിനും ഏതാണ്ട് പൊരുത്തപ്പെടാൻ കഴിയാത്ത ഒരു കൃത്യതയോടെ OKR-കൾ ആദ്യത്തേതിന് ഉത്തരം നൽകുന്നു. രണ്ടാമത്തേതിന് അവയ്ക്ക് ഒട്ടും ഉത്തരം നൽകാൻ കഴിയില്ല — പൂർണ്ണവും നന്നായി അളന്നതുമായ ഒരു സ്കോർകാർഡ് അവയ്ക്ക് ഉത്തരം നൽകാൻ കഴിഞ്ഞതുപോലെ തോന്നിപ്പിക്കുന്ന ദിവസമാണ് കുഴപ്പം തുടങ്ങുന്നത്.

ആ നഷ്ടപ്പെട്ട സംവിധാനം യഥാർത്ഥത്തിൽ വാങ്ങുന്നത്

ആദ്യം മൂല്യത്തെക്കുറിച്ച് വ്യക്തമാകാം, കാരണം അത് യഥാർത്ഥമാണ്, അത് ആഗ്രഹിച്ചതിൽ ഈ കമ്പനി ശരിയായിരുന്നു. മിക്ക സ്ഥാപനങ്ങളും ചെയ്യാൻ പാടുപെടുന്ന മൂന്ന് കാര്യങ്ങൾ OKR-കൾ ചെയ്യുന്നു.

അവ ഒരുമയെ തുറസ്സിലേക്ക് നിർബന്ധിക്കുന്നു. മിക്ക കമ്പനികളിലും മുകളിൽ തന്ത്രപരമായ ഉദ്ദേശ്യവും താഴെ തിരക്കുള്ള പ്രവർത്തനവുമുണ്ട്, ഇടയിൽ വിച്ഛേദനത്തിന്റെ ഒരു മൂടൽമഞ്ഞും. OKR-കൾ കാസ്‌കേഡ് ചെയ്യുന്നു: ഒരു കമ്പനി ലക്ഷ്യം ടീം ലക്ഷ്യങ്ങളെ അറിയിക്കുന്നു, അവ വ്യക്തിഗത ലക്ഷ്യങ്ങളെ അറിയിക്കുന്നു, അതിനാൽ ചൊവ്വാഴ്ച താൻ ചെയ്ത കാര്യത്തിൽ നിന്ന് മുഴുവൻ സ്ഥാപനവും പോകുന്നു എന്ന് അവകാശപ്പെടുന്ന ദിശയിലേക്ക് ഒരു വ്യക്തിക്ക് ഒരു വര വരയ്ക്കാൻ കഴിയും. ആ വര വരയ്ക്കാൻ കഴിയാത്തപ്പോൾ, ഉപകരണം അത് വെളിപ്പെടുത്തുന്നു — അതുതന്നെയാണ് കണ്ടെത്തൽ.

അവ അഭിലാഷത്തെ നിങ്ങൾക്ക് പരിശോധിക്കാവുന്ന ഒന്നാക്കി മാറ്റുന്നു. സാധാരണ ലക്ഷ്യനിർണ്ണയം നിശ്ശബ്ദമായി കൈവരിക്കാവുന്നതിനെ പ്രതിഫലം നൽകുന്നു; നിങ്ങൾ നിങ്ങളുടെ സംഖ്യ നേടുന്നു, നിങ്ങൾ നന്നായി കാണപ്പെടുന്നു, അതിനാൽ നിങ്ങൾ നേടുമെന്ന് ഉറപ്പുള്ള ഒരു സംഖ്യ നിങ്ങൾ നിശ്ചയിക്കുന്നു. OKR-കൾ മറുവശത്തേക്ക് തള്ളുന്നു. ഒരു Key Result എന്നത് ഒരു ചെയ്യാനുള്ള കാര്യമല്ല — അത് ഒരു അളവാണ്, "ഉപഭോക്തൃ സംതൃപ്തി മെച്ചപ്പെടുത്തുക" എന്നത് "NPS 31-ൽ നിന്ന് 45-ലേക്ക് ഉയർത്തുക" എന്നാകുന്നതുവരെ അതൊന്നല്ല. ഒരു സംഖ്യ ചേർക്കുന്ന അച്ചടക്കത്തിലാണ് സത്യസന്ധതയുടെ ഭൂരിഭാഗവും ജീവിക്കുന്നത്.

കൂടാതെ അവ ഒരു നിരീക്ഷണ സംസ്കാരമില്ലാതെ പ്രകടനത്തെ ദൃശ്യമാക്കുന്നു. നന്നായി നടത്തുന്ന OKR-കൾ സുതാര്യമായതിനാൽ — എല്ലാവർക്കും എല്ലാവരുടേതും കാണാം — ഉത്തരവാദിത്തം ഒരു മാനേജർ തോളിന് മുകളിൽ നിൽക്കുന്നതിൽ നിന്നല്ല, വെളിച്ചത്തിൽ നിന്നാണ് വരുന്നത്. മുഴുവൻ സ്ഥാപനത്തിനും തങ്ങൾ ചെയ്തോ എന്ന് കാണാൻ കഴിയുന്നതിനാൽ ആളുകൾ പുരോഗതി ട്രാക്ക് ചെയ്യുന്നു. അത് യഥാർത്ഥത്തിൽ ഒരു നല്ല ഗുണമാണ്, മിക്ക സ്ട്രാറ്റജി ഉപകരണങ്ങൾക്കും അത് ഉണ്ടാക്കാൻ കഴിയില്ല.

ഇതൊന്നും തർക്കത്തിലില്ല. OKR-കൾ ദുർബലമാണ് എന്നതല്ല ഈ ലേഖനത്തിന്റെ വാദം. അവ ഒരു കാര്യത്തിൽ ശക്തവും മറ്റൊന്നിനെക്കുറിച്ച് നിശ്ശബ്ദവുമാണ് എന്നതാണ്, ആ നിശ്ശബ്ദതയെ ഒരു പച്ചവെളിച്ചമായി തെറ്റിദ്ധരിക്കാൻ എളുപ്പമാണ്.

OKR-കൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ എന്താണ്

വംശപരമ്പര മിക്ക ഡെക്കുകളും സമ്മതിക്കുന്നതിനെക്കാൾ പിന്നിലേക്ക് പോകുന്നു. Peter Drucker 1954-ൽ The Practice of Management-ൽ Management by Objectives-ന് പേരിട്ടു: വ്യക്തമായ ലക്ഷ്യങ്ങൾ നിശ്ചയിക്കുക, അവയ്‌ക്കെതിരെ അളക്കുക, ആളുകൾ അവരുടെ ഭാഗം സ്വന്തമാക്കട്ടെ. Andy Grove അത് എടുത്ത് 1970-കളിൽ Intel-ൽ അദ്ദേഹം iMBO-കൾ എന്ന് വിളിച്ചതിലേക്ക് മൂർച്ചകൂട്ടി — Intel Management by Objectives — ഒരു ഗുണപരമായ objective-നെ അളവുപരമായ key result-കളുമായി ചേർത്ത വൃത്തിയുള്ള ജോഡിയും ഒരു ഹ്രസ്വവും ആവർത്തിക്കുന്നതുമായ താളവും ചേർത്ത പതിപ്പ്. വർഷങ്ങൾക്ക് ശേഷം അദ്ദേഹം High Output Management-ൽ ആ രീതി രേഖപ്പെടുത്തി. "OKR" എന്ന പേര് പിന്നീട് വന്നു; യന്ത്രം Grove-ന്റേതായിരുന്നു.

John Doerr 1975-ൽ Grove-ന്റെ Intel കോഴ്‌സിൽ ഇരുന്നു, തന്റെ കരിയറിലുടനീളം ആ രീതി കൊണ്ടുനടന്നു, 1999-ൽ അത് Google എന്ന ഏകദേശം നാൽപ്പത്-ആൾ സ്റ്റാർട്ടപ്പിലേക്ക് കൊണ്ടുവന്നു. സ്ഥാപകർക്ക് ബോധ്യപ്പെടുത്തൽ ആവശ്യമില്ലായിരുന്നു. Doerr-ന്റെ വിവരണമനുസരിച്ച്, Sergey Brin-ന്റെ പ്രതികരണം അടിസ്ഥാനപരമായി "നമുക്ക് ഏതെങ്കിലും ഒരു ക്രമീകരണ തത്വം വേണം, ഇത് അതായാലും മതി" എന്നായിരുന്നു; Larry Page പിന്നീട് OKR-കളെ കമ്പനിക്ക് ഒരു മികച്ച ഇംപീഡൻസ് പൊരുത്തമായും അത് ആവർത്തിച്ച് പത്തിരട്ടി വളർന്നതിന്റെ ഭാഗമായും അംഗീകരിച്ചു. അന്നുമുതൽ Google എല്ലാ പാദത്തിലും OKR-കളിലാണ് പ്രവർത്തിക്കുന്നത്, ആ നാൽപ്പത് ആളുകളിൽ നിന്ന് 180,000-ത്തിലധികമായി വളർന്നിട്ടും നൂൽ നഷ്ടപ്പെടാതെ — അതാണ് ഉപകരണത്തിന്റെ യഥാർത്ഥ കേസ്, ശക്തമായ ഒന്ന്.

Google-ന്റെ സ്വന്തം രീതിയിൽ നിന്നുള്ള രണ്ട് വിശദാംശങ്ങൾ തുടർന്നുവരുന്ന എല്ലാത്തിനും പ്രാധാന്യമുള്ളതാണ്, കാരണം അവ സാധാരണയായി ഒരൊറ്റ മുദ്രാവാക്യമായി പരത്തിയമർത്തപ്പെടുന്നു. Google committed OKR-കളെ aspirational OKR-കളിൽ നിന്ന് വേർതിരിക്കുന്നു. ഒരു committed OKR ഒരു വാഗ്ദാനമാണ്: നിങ്ങൾ 1.0 നേടുമെന്ന് പ്രതീക്ഷിക്കുന്നു, അത് തെറ്റിക്കുന്നത് ഒരു പോസ്റ്റ്-മോർട്ടത്തിന് യോഗ്യമായ ഒരു നിർവഹണ പരാജയമായി കണക്കാക്കുന്നു. ഒരു aspirational OKR ഒരു വലിച്ചുനീട്ടലാണ്: പ്രശസ്തമായ "0.7 ഒരു നല്ല സ്കോറാണ്, സ്ഥിരമായി 1.0 സ്കോർ ചെയ്യുന്നത് നിങ്ങൾ വളരെ താഴ്ന്ന് ലക്ഷ്യമിട്ടു എന്നാണ് അർത്ഥമാക്കുന്നത്" എന്നത് ഇവിടെയാണ് ബാധകമാകുന്നത്, മൂൺഷോട്ടുകൾക്ക്, എല്ലാത്തിനുമല്ല. ഈ രണ്ട് തരങ്ങളും മനഃപൂർവ്വം വ്യത്യസ്ത നിയമങ്ങൾ അനുസരിച്ചാണ് ഗ്രേഡ് ചെയ്യപ്പെടുന്നത്. ആ വേർതിരിവ് മുറുകെ പിടിക്കൂ — അവിടെയാണ് മുഴുവൻ പ്രശ്‌നവും ജീവിക്കുന്നത്.

ബാക്കിയുള്ളത് നന്നായി ചവിട്ടിമെതിച്ചതാണ്: Jeff Weiner-ന്റെ കീഴിൽ LinkedIn OKR-കളിൽ പ്രവർത്തിച്ചു, Gates Foundation അവയെ ജീവകാരുണ്യ ലക്ഷ്യങ്ങൾക്കായി സ്വീകരിച്ചു, ഒരു തലമുറ കമ്പനികളുടെ സ്ഥിരസ്ഥിതി പ്രവർത്തന പാളിയാകാൻ മാത്രം ചട്ടക്കൂട് പരന്നു. (അത് അസമമായും പരന്നു. Spotify 2016-ൽ വ്യക്തിഗത OKR-കളെ അതിന്റെ ടീമുകൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ പ്രവർത്തിച്ച രീതിക്ക് വളരെ കടുപ്പമുള്ളതായി പരസ്യമായി പിൻവലിച്ചു — സ്വീകരണം എന്നത് അനുയോജ്യതയ്ക്ക് തുല്യമല്ല എന്ന ഉപകാരപ്രദമായ ഒരു ഓർമ്മപ്പെടുത്തൽ.)

ചട്ടക്കൂട്: ലക്ഷ്യം ശേഷിയല്ല

ഓരോ സ്ട്രാറ്റജി ഉപകരണവും എന്ത് തീരുമാനിക്കണം എന്ന് നിങ്ങളോട് പറയുന്നു. അവയിൽ ഏതാണ്ട് ഒന്നും തന്നെ നിങ്ങളുടെ സ്ഥാപനത്തിന് അത് യഥാർത്ഥത്തിൽ ചെയ്യാൻ കഴിയുമോ എന്ന് പറയുന്നില്ല. OKR-കൾ ആദ്യം ആ അപവാദം പോലെ കാണപ്പെടുന്നു — ഒടുവിൽ ലൂപ്പ് അടയ്ക്കുന്ന ഏക ഉപകരണം, കാരണം അത് നിങ്ങളെ അളക്കാൻ പ്രേരിപ്പിക്കുന്നു. എന്നാൽ ഒരു വിടവ് അളക്കുന്നത് അത് കടക്കാൻ കഴിയുന്നതിന് തുല്യമല്ല, അതാണ് ഈ മുഴുവൻ പരമ്പരയും വലിച്ചുകൊണ്ടിരിക്കുന്ന തുന്നൽ:

ഒരു Key Result എന്നത് നിങ്ങൾ പ്രതിജ്ഞാബദ്ധരായ ഒരു സംഖ്യയാണ്, നിങ്ങൾ തെളിയിച്ച ഒരു ശേഷിയല്ല. ഒരു 0.6 സ്കോർ ചെയ്യൂ, നിങ്ങൾ തെറ്റിച്ചു എന്ന് സ്കോർകാർഡ് നിങ്ങളോട് പറയുന്നു — നിങ്ങൾ വളരെ ഉയരത്തിൽ ലക്ഷ്യമിട്ടോ അതോ നിങ്ങളുടെ സ്ഥാപനത്തിന് അവിടെ എത്താൻ കഴിഞ്ഞില്ലയോ എന്ന് അത് ഒരിക്കലും നിങ്ങളോട് പറയുന്നില്ല. OKR-കൾ വിടവിനെ ദൃശ്യവും അളക്കാവുന്നതുമാക്കുന്നു. അതിന്റെ ഏത് വശത്താണ് നിങ്ങൾ നിൽക്കുന്നത് എന്ന് അവയ്ക്ക് പറയാൻ കഴിയില്ല.

അതാണ് ഒരു ഫലത്തിനുള്ള ഉത്തരവാദിത്തവും ഒരു ശേഷിയെക്കുറിച്ചുള്ള സത്യസന്ധതയും തമ്മിലുള്ള വ്യത്യാസം. OKR-കൾ ആദ്യത്തേത് യഥാർത്ഥ കൃത്യതയോടെ നൽകുന്നു. രണ്ടാമത്തേത് — ഈ സംഖ്യ സ്വന്തമാക്കുന്ന ടീമിന് യഥാർത്ഥത്തിൽ ആ സംഖ്യ ഉണ്ടാക്കാൻ കഴിയുമോ — പൂർണ്ണമായും ചട്ടക്കൂടിന് പുറത്താണ്, നിങ്ങളുടെ OKR പ്രക്രിയ എത്ര അച്ചടക്കമുള്ളതായി കാണപ്പെടുന്നുവോ, അത്രയും പൂർണ്ണമായി ആ ചോദ്യം അതിന് പിന്നിൽ ഒളിക്കുന്നു. പാദത്തിന്റെ അവസാനത്തിൽ ചുവപ്പ് നിറഞ്ഞ ഒരു സ്കോർകാർഡ് വിവരം പോലെ തോന്നുന്നു. പലപ്പോഴും അത് ഒരു ലക്ഷണം മാത്രമാണ്, അത് ചൂണ്ടിക്കാണിക്കുന്ന രോഗനിർണ്ണയം സ്കോർകാർഡ് ഒരിക്കലും വായിക്കാൻ പണിതിട്ടില്ലാത്ത ഒരേയൊരു കാര്യമാണ്.

സ്കോറിന് കാണാൻ കഴിയാത്ത വിടവ്

ചെറുരൂപത്തിലുള്ള പരാജയം ഇതാ. ഒരു ടീം ഒരു Key Result-ന് പ്രതിജ്ഞാബദ്ധരാകുന്നു: "ഓൺബോർഡിംഗ് സമയം 14 ദിവസത്തിൽ നിന്ന് 3 ആയി കുറയ്ക്കുക." പാദം day 9-ൽ അവസാനിക്കുന്നു. സ്കോർ ഒരു 0.4 ആണ്, മുറിയിലുള്ള എല്ലാവരും ഇപ്പോൾ തങ്ങൾക്ക് എന്തോ അറിയാമെന്ന് വിശ്വസിക്കുന്നു. അവർക്ക് അറിയില്ല — പ്രാധാന്യമുള്ള കാര്യമല്ല. ഒരു 0.4 രണ്ട് തികച്ചും വ്യത്യസ്തമായ കഥകളുമായി പൊരുത്തപ്പെടുന്നു. ആദ്യത്തേതിൽ, ലക്ഷ്യം ഒരു യഥാർത്ഥ വലിച്ചുനീട്ടലായിരുന്നു, ടീം അതിഗംഭീരമായി നിർവഹിച്ചു, day 9 എന്നത് ഒരു ഏകപക്ഷീയമായ നങ്കൂരത്താൽ മോശമായി തെറ്റായി പേരിടപ്പെട്ട ഒരു വിജയമാണ്. രണ്ടാമത്തേതിൽ, day 3 പൂർണ്ണമായും എത്തിച്ചേരാവുന്നതായിരുന്നു, ടീമിന് പ്രക്രിയാ രൂപകൽപ്പനയോ എൻജിനീയറിംഗ് ശേഷിയോ കൈമാറ്റങ്ങൾ മാറ്റാനുള്ള അധികാരമോ ഇല്ലായിരുന്നു — day 9 എന്നത് ഒരു ചെറിയ പിഴവിന്റെ വേഷമണിഞ്ഞ ഒരു ശേഷി പ്രശ്‌നമാണ്. സംഖ്യ ഒരുപോലെയാണ്. അർത്ഥം വിപരീതമാണ്. നിങ്ങൾ ഏതാണ് നോക്കുന്നത് എന്ന് സ്കോർകാർഡിന് പറയാൻ കഴിയില്ല, അത് രണ്ടും ഒരേ ആമ്പർ നിറത്തിൽ അവതരിപ്പിക്കും.

അതുകൊണ്ടാണ് committed-versus-aspirational വിഭജനം, ഉപകാരപ്രദമാണെങ്കിലും, ആഴത്തിലുള്ള പ്രശ്‌നത്തെ മറച്ചുവെക്കുന്നത്. തെറ്റിയതിനെ എങ്ങനെ ഗ്രേഡ് ചെയ്യണം എന്ന് അത് നിങ്ങളോട് പറയുന്നു. കാരണം അത് നിങ്ങളോട് പറയുന്നില്ല. കാരണം ഏതാണ്ട് എപ്പോഴും ഈ പരമ്പര പണിതെടുത്ത ചോദ്യത്തിന്റെ ഏതെങ്കിലും രൂപമാണ്: നിങ്ങൾക്ക് യഥാർത്ഥത്തിലുള്ള സ്ഥാപനത്തിന് ലക്ഷ്യം അനുമാനിക്കുന്ന ശേഷിയുണ്ടോ? ഓരോ Key Result-ഉം ഒരു ആത്മവിശ്വാസമുള്ള വർത്തമാനകാലത്തിലാണ് എഴുതപ്പെട്ടിരിക്കുന്നത് — "കുറയ്ക്കുക," "ഉയർത്തുക," "ഷിപ്പ് ചെയ്യുക," "വളർത്തുക" — ആ കുറയ്ക്കലും ഷിപ്പിംഗും ചെയ്യാനുള്ള ശേഷി ഇപ്പോൾ തന്നെ നിലവിലുണ്ട് എന്ന് നിശ്ശബ്ദമായി ഉറപ്പിക്കുന്നു. പലപ്പോഴും അതില്ല. ലക്ഷ്യം എന്നത് നിങ്ങൾ വാതുവെക്കുന്ന ഭാവിയെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു പ്രസ്താവനയാണ്; സ്ഥാപനം എന്നത് നിങ്ങൾക്ക് പ്രവർത്തിക്കേണ്ട വർത്തമാനത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു വസ്തുതയാണ്; OKR നൊട്ടേഷൻ രണ്ടും ഒരേ വൃത്തിയുള്ള വരയിൽ ചിത്രീകരിക്കുന്നു, അതിനാൽ ഒരു വാതുവെപ്പ് മാത്രമുള്ളിടത്ത് കണ്ണ് ഒരു പദ്ധതി വായിക്കുന്നു.

ഇത് Decision Drift-ൽ ഞങ്ങൾ വിവരിക്കുന്ന അതേ വിവർത്തന പരാജയമാണ് — ഭവനത്തിന്റെ മുകളിലുള്ള ഉദ്ദേശ്യം വ്യക്തവും പങ്കിടപ്പെട്ടതും അളക്കപ്പെട്ടതുമാണ്, എന്നിട്ടും താഴെയുള്ള ആളുകൾക്ക് അത് നിർവഹിക്കാൻ കഴിയുമോ എന്നതിനെക്കുറിച്ച് അത് നിങ്ങളോട് ഒന്നും പറയുന്നില്ല. ഒരു OKR എന്നത് അളവുപരമാക്കിയ ഒഴുക്കാണ്: അത് ഉദ്ദേശ്യവും ശേഷിയും തമ്മിലുള്ള വിടവ് പരിഹരിക്കുന്നില്ല, അത് വിടവിന് ഒരു സംഖ്യയും ഒരു അവസാന തീയതിയും നൽകുന്നു എന്ന് മാത്രം.

നിർമ്മാതാവിന് അറിയാമായിരുന്നു

OKR-കൾ ശേഷി നിർമ്മിക്കുന്നതിനുപകരം അഭിലാഷം അളക്കുന്നു എന്നതിന്റെ ഏറ്റവും ശക്തമായ തെളിവ്, അവയെ Google-ലേക്ക് കൊണ്ടുവന്ന ആൾ, എല്ലാവരെയും അവയെക്കുറിച്ച് ബോധ്യപ്പെടുത്തിയ പുസ്തകത്തിൽ, അങ്ങനെ പറഞ്ഞു എന്നതാണ്. Measure What Matters-ലെ Doerr-ന്റെ വരി അവ്യക്തതയില്ലാത്തതാണ്: OKR-കൾ "ഒരു വെള്ളിയുണ്ടയല്ല. അവ നല്ല വിവേചനത്തിനും ശക്തമായ ഒരു സംസ്കാരത്തിനും പകരമാവില്ല. എന്നാൽ ആ അടിസ്ഥാനങ്ങൾ സ്ഥാനത്തുള്ളപ്പോൾ, OKR-കൾക്ക് നിങ്ങളെ പർവ്വതശിഖരത്തിലേക്ക് കൊണ്ടുപോകാൻ കഴിയും." അത് ശ്രദ്ധയോടെ വായിക്കൂ. അടിസ്ഥാനങ്ങൾ — വിവേചനം, സംസ്കാരം, നിർവഹിക്കാനുള്ള ശേഷി — ആണ് മുൻവ്യവസ്ഥ. എൻജിൻ നിലവിൽ വന്നാൽ നിങ്ങൾ ഘടിപ്പിക്കുന്ന ആംപ്ലിഫയറാണ് OKR-കൾ. ഇനിയും ജോലി ചെയ്യാൻ കഴിയാത്ത ഒരു സ്ഥാപനത്തിന് നേരെ ആംപ്ലിഫയർ ചൂണ്ടൂ, അപ്പോൾ അത് ചെയ്യാതിരിക്കുന്നതിന്റെ ഉച്ചത്തിലുള്ള, മെച്ചമായി അളന്ന ഒരു പതിപ്പ് നിങ്ങൾക്ക് ലഭിക്കുന്നു.

അദ്ദേഹത്തിന്റെ സ്വന്തം committed-versus-aspirational രൂപീകരണം അതേ കാര്യം മറുവശത്ത് നിന്ന് സമ്മതിക്കുന്നു. ഒരു aspirational OKR, Doerr സമ്മതിക്കുന്നു, "അവിടെ എങ്ങനെ എത്തിച്ചേരണം എന്നതിനെക്കുറിച്ചോ ആവശ്യമായ വിഭവങ്ങളെക്കുറിച്ചോ നമുക്ക് വ്യക്തമായ ധാരണയില്ലെങ്കിലും" നിശ്ചയിക്കപ്പെടുന്നു. ലക്ഷ്യത്തിന് ന്യായമായി ശേഷിയെ മറികടക്കാൻ കഴിയും എന്നതിന്റെ വ്യക്തമായ ഒരു അംഗീകാരമാണത് — അതാണ് ഒരു വലിച്ചുനീട്ടൽ ലക്ഷ്യത്തിന്റെ കാര്യം. എന്നാൽ ആ അതിക്രമത്തിന്റെ വലുപ്പത്തിന് ഉപകരണം ഒരു നൊട്ടേഷനും നൽകുന്നില്ല, "ഇത് നമ്മുടെ നിലവിലെ ശേഷിക്ക് എത്ര അപ്പുറമാണ്" എന്നതിന് ഒരു ഫീൽഡും ഇല്ല, അതാണ് ഒരു നേതാവിന് ഏറ്റവും ആവശ്യമുള്ളതും ഒരിക്കലും ലഭിക്കാത്തതുമായ സംഖ്യ. നാടോടിക്കഥ ഒഴിവാക്കുന്ന ഒരു കാര്യത്തെക്കുറിച്ച് കൂടി Google തന്നെ ശ്രദ്ധാലുവാണ്: OKR സ്കോറുകളെ പ്രകടന അവലോകനങ്ങളിൽ നിന്നും നഷ്ടപരിഹാരത്തിൽ നിന്നും വേർപെടുത്താൻ അതിന്റെ സ്വന്തം മാർഗ്ഗനിർദ്ദേശം നിങ്ങളെ പ്രേരിപ്പിക്കുന്നു, കൃത്യമായി കാരണം ഒരു തെറ്റ് ഒരു ശിക്ഷയാകുന്ന നിമിഷം, ആളുകൾ സത്യസന്ധമായ ലക്ഷ്യങ്ങൾ നിശ്ചയിക്കുന്നത് നിർത്തുന്നു, മുഴുവൻ ഉപകരണവും വിപരീതമാകുന്നു. നിർമ്മാതാക്കൾ ഉപകരണം പണിതു, പിന്നെ അത് ചെയ്യാത്തതെന്താണെന്ന് നിങ്ങൾക്ക് മുന്നറിയിപ്പ് നൽകി അധ്യായങ്ങൾ ചെലവഴിച്ചു. ആ മുന്നറിയിപ്പാണ് സൂചന.

രണ്ട് കമ്പനികൾ, ഒരു ചട്ടക്കൂട്

രണ്ട് OKR കഥകൾ അടുത്തടുത്ത് വെക്കൂ, അപ്പോൾ അന്ധബിന്ദു അമൂർത്തമായിരിക്കുന്നത് നിർത്തുന്നു.

Google-ആണ് എല്ലാവരും ഉദ്ധരിക്കുന്ന കേസ്, ശരിയായും. എന്നാൽ എന്തുകൊണ്ട് അത് പ്രവർത്തിച്ചു എന്ന് നോക്കൂ, കാരണം സാധാരണ വായന കാരണത്വത്തെ പിന്നിലേക്ക് മനസ്സിലാക്കുന്നു. OKR-കൾ Google-നെ ശേഷിയുള്ളതാക്കിയില്ല. Google OKR-കളിൽ എത്തിയപ്പോൾ അതിന് ഇതിനകം ഒരു യഥാർത്ഥത്തിൽ വ്യതിരിക്തമായ ഉൽപ്പന്നവും, ഒന്നിലേക്ക് ചൂണ്ടിയാൽ യഥാർത്ഥത്തിൽ പത്തിരട്ടി മെച്ചപ്പെടുത്തൽ ഷിപ്പ് ചെയ്യാൻ കഴിയുന്ന എൻജിനീയറിംഗ് പ്രതിഭയുടെ ഒരു കേന്ദ്രീകരണവുമുണ്ടായിരുന്നു. അസാധാരണമായ കാര്യങ്ങൾ ചെയ്യാൻ കഴിയുന്ന ഒരു സ്ഥാപനത്തെ OKR-കൾ എടുത്ത്, അതിന്റെ മുഴുവനും ഒരേസമയം അതേ അസാധാരണമായ കാര്യത്തിൽ തള്ളുന്നുവെന്ന് ഉറപ്പാക്കി. ഇതിനകം അവിടെ ഉണ്ടായിരുന്ന ഒരു ശേഷിയിലുള്ള ഒരു ഗുണിതമായിരുന്നു ഉപകരണം. അതാണ് OKR-കൾ അവയുടെ ഏറ്റവും മികച്ചതിൽ — അത് അളവ് പ്രകടനത്തെ സൃഷ്ടിക്കുന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു കഥയല്ല. ഇതിനകം നിലനിന്നിരുന്ന പ്രകടനത്തെ അളവ് ക്രമീകരിക്കുന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു കഥയാണ്.

ഇനി മറ്റേത്. Twitter OKR-കൾ പ്രവർത്തിപ്പിച്ചു — അത് Doerr-ന്റെ സ്വന്തം പുസ്തകത്തിലെ ഒരു പേരുള്ള കേസ് സ്റ്റഡിയാണ്, 2010-കളുടെ തുടക്കത്തിൽ CEO Dick Costolo-യുടെ കീഴിൽ സ്വീകരിച്ചത്. ചട്ടക്കൂട് പ്രശസ്തമായ കൃത്യമായ ആ തരം അഭിലാഷപൂർണ്ണവും അളക്കാവുന്നതുമായ ഉപയോക്തൃ-വളർച്ചാ ലക്ഷ്യങ്ങൾ കമ്പനി നിശ്ചയിച്ചു, അവയെ കർശനമായി ട്രാക്ക് ചെയ്തു, വിപണിക്ക് റിപ്പോർട്ട് ചെയ്തു. പാദത്തിന് പിറകെ പാദം, അതിന് അവയെ നേടാൻ കഴിഞ്ഞില്ല. പ്രതിമാസ-സജീവ-ഉപയോക്തൃ വളർച്ച താഴ്ന്ന ഒറ്റ അക്കങ്ങളിലേക്ക് മന്ദഗതിയിലായി — 2014-ന്റെ അവസാനത്തോടെ പാദത്തിന്-മേൽ-പാദം ഏകദേശം four percent — ഓഹരി തകർന്നു, Costolo June 2015-ഓടെ പുറത്തായി. അളവ് കുറ്റമറ്റതായിരുന്നു; ഉൽപ്പന്നം എത്ര പിന്നിലാണ് വീഴുന്നത് എന്ന് തത്സമയം എല്ലാവർക്കും കൃത്യമായി കാണാൻ കഴിഞ്ഞു. OKR-കൾക്ക് നൽകാൻ കഴിയാത്തത് നഷ്ടപ്പെട്ട ചേരുവയായിരുന്നു — അവർ അത്ര വ്യക്തമായി പ്രദർശിപ്പിച്ച സംഖ്യയെ യഥാർത്ഥത്തിൽ ചലിപ്പിക്കാനുള്ള ഉൽപ്പന്ന-ഉം-നിർവഹണ ശേഷി. സ്കോർബോർഡ് പൂർണ്ണമായി പ്രവർത്തിച്ചു. ടീമിന് സ്കോർ ചെയ്യാൻ കഴിഞ്ഞില്ല എന്ന് മാത്രം. അതാണ് ഒരു കമ്പനിയിലെ മുഴുവൻ പ്രബന്ധവും: കർശനവും സുതാര്യവും അഭിലാഷപൂർണ്ണവുമായ അളവ്, രണ്ട് ദശാംശ സ്ഥാനങ്ങൾ വരെ പേരിടാൻ കഴിയുന്നതും അടയ്ക്കാൻ ഒന്നും ചെയ്യാൻ കഴിയാത്തതുമായ ഒരു ശേഷി വിടവിന് മുകളിൽ വിരിച്ചത്.

അതേ ചട്ടക്കൂട്, രണ്ട് ഫലങ്ങൾ, ചട്ടക്കൂട് ഒന്നും തീരുമാനിച്ചില്ല. അതിനടിയിലുള്ള ശേഷിയാണ് തീരുമാനിച്ചത്. OKR-കൾ രണ്ട് കമ്പനികളോടും സംഖ്യയെക്കുറിച്ചുള്ള സത്യം പറഞ്ഞു. അവയിൽ ഒന്നിന് മാത്രമേ സംഖ്യ സത്യമാക്കാൻ ഉള്ള സ്ഥാപനമുണ്ടായിരുന്നുള്ളൂ.

അവ യഥാർത്ഥത്തിൽ മികച്ചതായതിന് അവ ഉപയോഗിക്കുന്നു

ഉപകരണം അതിന്റെ സ്ഥാനം സമ്പാദിക്കുന്നു. അളന്ന ഒരു ലക്ഷ്യത്തെ വിതരണം ചെയ്ത ഒന്നായി കണക്കാക്കുന്നതിൽ നിന്നാണ് പരാജയങ്ങൾ വരുന്നത്. അതിനാൽ:

• ഓരോ OKR-ഉം committed അല്ലെങ്കിൽ aspirational ആയി ഉറക്കെ വിഭജിക്കൂ. ഒരു committed KR എന്നത് 1.0-ൽ നിങ്ങൾ കടപ്പെട്ട ഒരു വാഗ്ദാനമാണ്; ഒരു aspirational-ഉം 0.7 ഒരു വിജയമായ ഒരു വലിച്ചുനീട്ടലാണ്. അവയെ ഒരേ നിയമം അനുസരിച്ച് ഗ്രേഡ് ചെയ്യുന്നതാണ് നിങ്ങൾക്ക് ഒന്നുകിൽ സാൻഡ്‌ബാഗിംഗ് അല്ലെങ്കിൽ നിരാശ ലഭിക്കുന്ന വഴി. ഏതാണ് ഏത് എന്ന് പേരിടുന്നതാണ് സത്യസന്ധതയുടെ പകുതി.
• ഓരോ Key Result-നും, ടീമിനും അത് അനുമാനിക്കുന്ന ശേഷിക്കും പേരിടൂ. ക്യാൻവാസിന് ഒരിക്കലും ഇടമില്ലാത്ത രണ്ടാമത്തെ വാക്യം എഴുതൂ: "ഈ ലക്ഷ്യം നമുക്ക് X ചെയ്യാൻ കഴിയുമെന്ന് അനുമാനിക്കുന്നു — നമുക്ക് കഴിയുമോ, ഇന്ന്, അതോ X തന്നെയാണോ യഥാർത്ഥ ജോലി?" അനുമാനിക്കപ്പെട്ട ശേഷി ഇനിയും നിലവിലില്ലാത്തിടത്ത്, നിങ്ങൾ ഒരു ലക്ഷ്യം നിശ്ചയിച്ചിട്ടില്ല, നിങ്ങൾ ഒരു നിർമ്മാണം കണ്ടെത്തിയിരിക്കുന്നു. അതാണ് Business Model Canvas-ന് അതിന്റെ Key Resources ബ്ലോക്കിൽ ആവശ്യമായ അതേ വർത്തമാനകാല-നിങ്ങൾക്ക്-പ്രതിരോധിക്കാവുന്ന അച്ചടക്കം.
• ഓരോ തെറ്റും ഒരു വിധിയായല്ല, ഒരു രോഗനിർണ്ണയമായി കണക്കാക്കൂ. ഒരു KR ചുവപ്പിൽ വരുമ്പോൾ, ഏക ഉപകാരപ്രദമായ ചോദ്യം അത് ഏത് ചുവപ്പാണ് എന്നതാണ്: നമ്മൾ ചക്രവാളത്തിന് അപ്പുറം ലക്ഷ്യമിട്ടോ, അതോ നമ്മുടെ സ്വന്തം ശേഷിക്ക് അപ്പുറമോ? അവ വിപരീത പ്രതികരണങ്ങൾ ആവശ്യപ്പെടുന്നു — ലക്ഷ്യം പുനഃക്രമീകരിക്കുക vs ശേഷി പണിയുക — സ്കോറിന് മാത്രം അവയെ വേർതിരിക്കാൻ കഴിയില്ല. ആരെങ്കിലും ചോദിക്കണം.
• പതിവ്-കാര്യങ്ങളിൽ OKR-കൾ വെക്കരുത്. ആവർത്തിക്കുന്ന പ്രവർത്തനങ്ങൾ, അനുസരണം, വിളക്കുകൾ കത്തിച്ചുനിർത്തുന്ന ജോലി — അവിടെ ത്രൈമാസ വലിച്ചുനീട്ടൽ ലക്ഷ്യങ്ങൾ സ്ട്രാറ്റജിയില്ലാതെ ചടങ്ങ് ചേർക്കുന്നു. ശേഷി ചോദ്യം സജീവമായ വളർച്ചാ-ഉം പരിവർത്തന ജോലിക്കായി OKR-കൾ കരുതിവെക്കൂ.
• സ്കോറുകൾ ശമ്പളത്തിൽ നിന്നും അവലോകനങ്ങളിൽ നിന്നും അകറ്റിനിർത്തൂ. ഒരു 0.6 ആർക്കെങ്കിലും ഒരു ബോണസ് നഷ്ടപ്പെടുത്തുന്ന നിമിഷം, കെട്ടിടത്തിലെ ഓരോ ലക്ഷ്യവും നിശ്ശബ്ദമായി നിങ്ങൾ എപ്പോഴും നേടാൻ പോകുന്ന ഒരു 1.0 ആയി മാറുന്നു, ഉപകരണം എന്തെങ്കിലും അളക്കുന്നത് നിർത്തുന്നു. എല്ലാവരും അവതരിപ്പിക്കുന്നതും ആരും വിശ്വസിക്കാത്തതുമായ ഒരു ചടങ്ങിന്റെ ദൈനംദിന നാടകത്തിൽ നിന്ന് യഥാർത്ഥ OKR-കളെ വേർതിരിക്കുന്ന അച്ചടക്കമാണിത്.

നിങ്ങളോട് സ്വയം ചോദിക്കൂ

• കഴിഞ്ഞ പാദത്തിലെ നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും ചുവന്ന Key Result എടുക്കൂ. ലക്ഷ്യം വീരോചിതമായതുകൊണ്ടാണോ അത് ചുവന്നത്, അതോ നിങ്ങളുടെ സ്ഥാപനത്തിന് ആ കാര്യം ചെയ്യാൻ കഴിയാഞ്ഞതുകൊണ്ടോ? മുറിയിലുള്ള ആരെങ്കിലും യഥാർത്ഥത്തിൽ ആ രണ്ടും വേർതിരിച്ചോ — അതോ നിങ്ങൾ വെറുതെ സംഖ്യ എഴുതിവെച്ച് മുന്നോട്ട് പോയോ?
• ഈ പാദത്തിലെ ഓരോ OKR-നും, അത് സ്വന്തമാക്കുന്ന ടീമിന് ലക്ഷ്യം അനുമാനിക്കുന്ന ശേഷിക്ക് പേരിടാനും, ആ ശേഷി ഇന്ന് നിലവിലുണ്ടോ എന്ന് വ്യക്തമായി പറയാനും കഴിയുമോ? നിങ്ങളുടെ ലക്ഷ്യങ്ങളിൽ എത്രയെണ്ണം നിങ്ങൾ ഷെഡ്യൂൾ ചെയ്യാത്ത രഹസ്യ നിർമ്മാണങ്ങളാണ്?
• നിങ്ങളുടെ OKR സ്കോറുകൾ, ഔപചാരികമായോ അനൗപചാരികമായോ, ആളുകൾക്ക് എങ്ങനെ ശമ്പളം നൽകുന്നു, റേറ്റ് ചെയ്യുന്നു എന്നതുമായി ബന്ധിപ്പിച്ചിട്ടുണ്ടോ? അങ്ങനെയെങ്കിൽ, അടുത്ത പാദത്തിലെ ലക്ഷ്യങ്ങൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ എത്ര സത്യസന്ധമാണെന്ന് നിങ്ങൾ കരുതുന്നു?
• ഒരു ലക്ഷ്യവും നിങ്ങളുടെ ടീമിന്റെ യഥാർത്ഥ ശേഷിയും യോജിക്കുന്നില്ലെങ്കിൽ, നിങ്ങളുടെ പ്രക്രിയ ഏതിനെ സ്ഥിരമായി കണക്കാക്കുന്നു — ഏതിനെ മാറ്റാൻ ശ്രമിക്കുന്നു?

കാര്യം

നിങ്ങൾ സംഖ്യ നേടിയോ എന്നതിനെക്കുറിച്ച് ഒരു സ്ട്രാറ്റജിയെ സത്യസന്ധമാക്കാൻ എക്കാലത്തും പണിത ഏറ്റവും മികച്ച ഉപകരണങ്ങളിലൊന്നാണ് OKR-കൾ. ആ വാക്യത്തിന്റെ ഓരോ ഭാഗവും സമ്പാദിച്ചതാണ്: objective ഉദ്ദേശ്യത്തിന് പേരിടുന്നു, key result-കൾ അളവിനെ നിർബന്ധിക്കുന്നു, സുതാര്യത മുഴുവൻ കാര്യത്തെയും തുറസ്സിൽ ഉത്തരവാദിത്തമുള്ളതാക്കുന്നു. "നമുക്ക് ഒരു ശക്തമായ പാദമുണ്ടായിരുന്നു" എന്ന് ആവർത്തിച്ച് പറഞ്ഞ CEO-ന് യഥാർത്ഥത്തിൽ ഇത് ആവശ്യമായിരുന്നു, ഇത് യഥാർത്ഥത്തിൽ സഹായിക്കുമായിരുന്നു.

എന്നാൽ നിങ്ങൾ സംഖ്യ നേടിയോ എന്നതിനെക്കുറിച്ച് ഒരു സ്ട്രാറ്റജിയെ സത്യസന്ധമാക്കുന്നത് നിങ്ങൾക്ക് കഴിയുമോ എന്നതിനെക്കുറിച്ച് അതിനെ സത്യസന്ധമാക്കുന്നതിന് തുല്യമല്ല — ഒരു സ്ഥാപനം യഥാർത്ഥത്തിൽ വളരുന്നോ അതോ പ്രശംസനീയമായ കൃത്യതയോടെ സ്വയം പരാജയപ്പെടുന്നത് അളക്കുക മാത്രമാണോ ചെയ്യുന്നത് എന്ന് തീരുമാനിക്കുന്നത് ആ രണ്ടാമത്തെ സത്യസന്ധതയാണ്. ഒരു Key Result നിങ്ങളോട് ലക്ഷ്യം പറയുന്നു. ടീമിന് അതിൽ എത്താൻ കഴിയുമെന്നോ, ലക്ഷ്യം അനുമാനിക്കുന്ന ശേഷി യഥാർത്ഥമാണെന്നോ, സ്കോർകാർഡിലെ ആത്മവിശ്വാസമുള്ള വർത്തമാനകാലം നിങ്ങൾ ആയിത്തീരാൻ ആശിക്കുന്ന കമ്പനിക്ക് പകരം നിങ്ങൾക്കുള്ള കമ്പനിയെ വിവരിക്കുന്നു എന്നോ അത് നിങ്ങളോട് പറയുന്നില്ല. Doerr-ന് അറിയാമായിരുന്നു; OKR-കൾ പ്രവർത്തിക്കാൻ വിവേചനവും സംസ്കാരവും ഇതിനകം സ്ഥാനത്തുണ്ടായിരിക്കണം എന്ന് അദ്ദേഹം തുറന്നുപറഞ്ഞു. Grove-ന് അറിയാമായിരുന്നു; ഇതിനകം നിർവഹിക്കാൻ കഴിയുന്ന ഒരു Intel-നായി അദ്ദേഹം ആ രീതി പണിതു. സംഖ്യ നിശ്ചയിക്കൂ — അത് നിശ്ചയിക്കുന്ന അച്ചടക്കം CEO-യുടെ ബോർഡ് ചോദിച്ചുകൊണ്ടിരുന്ന എല്ലാത്തിനും വിലയുള്ളതാണ്. പിന്നെ സ്കോർകാർഡ് പിടിച്ചിരിക്കുന്ന സ്ഥാപനം സംഖ്യ സത്യമാക്കാൻ കഴിയുന്ന ഒന്നാണോ എന്ന് കണ്ടെത്താൻ പോകൂ. OKR-കൾ സ്ട്രാറ്റജിയെ എളുപ്പമാക്കുന്നില്ല. അവ അതിനെ അളക്കപ്പെട്ടതാക്കുന്നു. അവ അത് സംഭവിപ്പിക്കുന്നുവോ എന്നത് ഇപ്പോഴും നിങ്ങൾക്ക് യഥാർത്ഥത്തിലുള്ള കമ്പനിയെ ആശ്രയിച്ചിരിക്കുന്നു.