Pixar-ൽ സംസ്കാരമായിരുന്നു സർഗ്ഗാത്മകതയുടെ യഥാർത്ഥ കാവൽക്കാരൻ
ഒരു കമ്പനി system-നെക്കാൾ മനുഷ്യന്റെ സർഗ്ഗാത്മകതയിൽ വിശ്വസിക്കാൻ തീരുമാനിച്ചപ്പോൾ. ഒരു ശുദ്ധ technology കമ്പനിയായി പിറന്ന്, പിന്നീട് തന്റെ യഥാർത്ഥ മത്സരശേഷി system-ലല്ല മനുഷ്യനിലാണെന്ന് കണ്ടെത്തിയ Pixar-ന്റെ കഥ — merger-നു ശേഷം Ed Catmull എങ്ങനെ BrainTrust എന്ന രീതിയിലൂടെ ആ സംസ്കാരത്തെ കാത്തുസൂക്ഷിച്ചു എന്നതും.
ബിസിനസ് ലോകത്ത് വലിയ കമ്പനികളുടെ വിജയത്തെ നാം പരിചിതമായ ചില ഘടകങ്ങളോട് ചേർത്തുവെക്കാൻ പഠിച്ചിരിക്കുന്നു.
ശക്തമായ strategy-കൾ… പുരോഗമിച്ച operating model-കൾ… കൂറ്റൻ സാമ്പത്തിക ശേഷികൾ… ഏറ്റവും ഉയർന്ന കാര്യക്ഷമത ഉറപ്പാക്കാൻ രൂപകൽപ്പന ചെയ്ത management system-കളും.
പക്ഷേ ഈ മാതൃകകൾക്കിടയിൽ, തന്റെ വിജയം തീർത്തും വ്യത്യസ്തമായൊരു വഴിയിൽ കെട്ടിപ്പടുക്കാൻ തിരഞ്ഞെടുത്ത ഒരു കമ്പനി ഉയർന്നുവന്നു. യഥാർത്ഥ മത്സരശേഷി തുടങ്ങുന്നത് system-ൽ നിന്നല്ല… മനുഷ്യനിൽ നിന്നുതന്നെയാണ് എന്ന് വിശ്വസിച്ച ഒരു കമ്പനി. Pixar Animation Studios ചെയ്തത് ഇതാണ്.
കൗതുകകരമായ കാര്യം, Pixar ജനിച്ചത് മനുഷ്യനെ — അല്ലെങ്കിൽ ഇന്ന് നാം അറിയുന്ന അർത്ഥത്തിലുള്ള സർഗ്ഗാത്മകതയെ — കേന്ദ്രീകരിച്ച ഒരു ആശയമായിട്ടല്ല എന്നതാണ്. പിന്നീട് അതിനോട് ചേർന്ന ചിത്രത്തിന് വിപരീതമായി, ഈ കമ്പനിയുടെ ആദ്യ കാമ്പ് നിന്നത് ശുദ്ധ technology-യിലായിരുന്നു — പുരോഗമിച്ച computing സാങ്കേതികവിദ്യകൾ, digital processing system-കൾ, സങ്കീർണ്ണമായ computational engineering-നെ ആശ്രയിക്കുന്ന വൻകിട സ്ഥാപനങ്ങളെ സേവിക്കാൻ ആദ്യം മുതൽ രൂപകൽപ്പന ചെയ്ത ഉപകരണങ്ങൾ.
ഈ technology ഒടുവിൽ മനുഷ്യനെ സേവിച്ചിരുന്നുവെങ്കിലും, മനുഷ്യൻ ഒരിക്കലും ആ ആശയത്തിന്റെ കേന്ദ്രമായിരുന്നില്ല.
കഥ തുടങ്ങുന്നത്, ലോകം ഇനിയും യഥാർത്ഥ മൂല്യം തിരിച്ചറിയാത്ത ആ programmer-മാരിലും ചിന്തകരിലുമൊരാൾ ഇറങ്ങിപ്പോയപ്പോഴാണ് — അന്ന് വെറുമൊരു സാധാരണ പേരായിരുന്ന, പിന്നീട് അദ്ദേഹം പ്രതിനിധാനം ചെയ്ത അസാധാരണമായ ഉയരവുമായി താരതമ്യപ്പെടുത്തുമ്പോൾ; Ed Catmull.
ഏതാണ്ട് അതേ നിമിഷത്തിൽത്തന്നെ, സ്വന്തം തുടക്കങ്ങളിലുള്ള ഒരു investor — അയാളും തന്റെ കമ്പനി വിട്ടിറങ്ങിയിരുന്നു — മറ്റുള്ളവർ കാണാത്തത് കണ്ടിരുന്നയാൾ, Lucasfilm-ന്റെ ഉള്ളിൽ നിന്ന് ഉപേക്ഷിക്കപ്പെട്ട ഒരു ചെറിയ വിഭാഗത്തിൽ നിക്ഷേപിക്കാൻ അന്ന് തീരുമാനിച്ചു — ആ വിഭാഗത്തിന്റെ നേതൃത്വം ആദ്യം പറഞ്ഞ Ed-നായിരുന്നു; വലിയൊരു സ്ഥാപനത്തിനുള്ളിൽ സ്ഥാനം നഷ്ടപ്പെട്ട ഒരു വശത്തെ വിഭാഗത്തിലധികമൊന്നും അന്ന് അത് തോന്നിയിരുന്നില്ല. ഇവിടത്തെ നമ്മുടെ investor Steve Jobs ആയിരുന്നു.
ഇവിടെ കൃത്യമായാണ് തീർത്തും വ്യത്യസ്തമായ ഒന്ന് രൂപപ്പെടാൻ തുടങ്ങിയത്. നീണ്ട വർഷങ്ങളുടെ അധ്വാനത്തിനൊടുവിൽ, ആ ടീം ഉയർന്ന പ്രകടനശേഷിയുള്ള ഒരു computer വികസിപ്പിക്കാൻ സമയം ചെലവഴിച്ചു — Pixar Image Computer എന്നറിയപ്പെട്ട ഉപകരണം. തന്റെ കാലത്തിന് മുമ്പേ സഞ്ചരിച്ച, പുരോഗമിച്ച engineering ശേഷികളോടെ രൂപകൽപ്പന ചെയ്ത ഒരു യന്ത്രം…
പക്ഷേ അവർ ഒരു അടിസ്ഥാന പ്രശ്നം കണ്ടെത്തി: അതിന്റെ ചെലവ് വൻകിട കമ്പനികളെപ്പോലും അതിൽ നിക്ഷേപിക്കാൻ മടിപ്പിക്കുന്നത്ര ഉയർന്നതായിരുന്നു. ഉൽപ്പന്നത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരവും engineering സങ്കീർണ്ണതയും ഉണ്ടായിരുന്നിട്ടും, Pixar വിൽക്കാൻ ശ്രമിച്ചത് ഉൾക്കൊള്ളാൻ market ഇനിയും തയ്യാറായിരുന്നില്ല. പ്രതിസന്ധി തുടങ്ങി.
വർഷങ്ങൾ കടന്നുപോകുകയായിരുന്നു… നിക്ഷേപങ്ങൾ വറ്റിവരളുകയായിരുന്നു… കമ്പനി പതുക്കെപ്പതുക്കെ സാമ്പത്തിക തകർച്ചയുടെ വക്കിലേക്ക് നീങ്ങുകയായിരുന്നു.
ഇരുവരും ഒത്തുചേർന്ന് ഒരു strategic തീരുമാനമെടുത്തു, ഓരോരുത്തരും ലോകത്തെ വ്യത്യസ്തമായൊരു രീതിയിൽ കാണുന്നവർ: market-ന്റെയും അതിജീവനത്തിന്റെയും ഭാഷ നന്നായി അറിയുന്ന ഒരു ബിസിനസുകാരന്റെ മനസ്സുമായി വന്ന Steve Jobs, പിന്നെ technology-യിലും സർഗ്ഗാത്മകതയിലും തുടരാൻ അർഹതയുള്ള ഒരു engineering സംരംഭം ഇപ്പോഴും കണ്ടിരുന്ന Ed Catmull.
Technology മാത്രമായിരുന്നില്ല ഇനി കഥ. സർഗ്ഗാത്മകത വെറുമൊരു ഒറ്റപ്പെട്ട കലാപരമായ കഴിവ് മാത്രമായിരുന്നില്ല ഇനി. പകരം, technology-യുടെ കൃത്യതയും മനുഷ്യഭാവനയുടെ സ്വാതന്ത്ര്യവും ചേർന്ന ഒരു അപൂർവ്വ മാതൃക രൂപപ്പെടാൻ തുടങ്ങി.
അത് ഒരു അനുഭവമായി മാറി. ആ തീരുമാനത്തിന്റെ ആദ്യ യഥാർത്ഥ പരീക്ഷണം ലോകത്തിലേക്ക് ഇറങ്ങിച്ചെന്നു: 1995-ൽ കമ്പനി Toy Story പുറത്തിറക്കി — പൂർണ്ണമായും computer animation ഉപയോഗിച്ച് നിർമ്മിച്ച ചരിത്രത്തിലെ ആദ്യ feature-length സിനിമ.
ഏകദേശം $30 million budget-ഉള്ള ഒരു സിനിമ… ലോകമെമ്പാടും $360 million-ലധികം വരുമാനം നേടിയ ഒരു ആഗോള വിജയമായി മാറി. ഇതേ രീതിയിൽ തുടർച്ചയായ വിജയങ്ങളുടെ ഒരു നിര തുടങ്ങി — ലോകത്തിലെ ഏറ്റവും വലിയ വിനോദ സ്ഥാപനങ്ങളിലൊന്നായ Walt Disney-യിൽ നിന്ന് ഒരു acquisition offer വരുന്നതുവരെ. acquisition നടന്നു — വർഷങ്ങളായി Pixar നേടിയ അസാധാരണ വിജയത്തിന്റെ സ്വാഭാവിക തുടർച്ചയായി അന്ന് അത് തോന്നിച്ച ഒരു ചുവടുവെപ്പ്.
പക്ഷേ യഥാർത്ഥ ചോദ്യം ഉയർത്തിയത് ആ ഇടപാടല്ലായിരുന്നു. ഏതൊരു വലിയ merger-നു ശേഷവും എപ്പോഴും സംഭവിക്കുന്നതെന്തോ അതായിരുന്നു.
ഒടുവിൽ ഏത് സംസ്കാരം വിജയിക്കും?
വ്യത്യസ്തമായൊരു വഴിയിൽ തന്റെ വിജയം പണിതുയർത്തിയ ചെറിയ സ്ഥാപനത്തിന്റെ സംസ്കാരമോ… അതോ വളർച്ചയുടെയും വാണിജ്യ ലാഭത്തിന്റെയും കണക്കുകൂട്ടലുകൾ ഭരിക്കുന്ന വലിയ സ്ഥാപനത്തിന്റെ സംസ്കാരമോ? ഉത്തരം ഏറെ വൈകിയില്ല.
2011-ൽ Cars 2 വന്നു — Pixar-ൽ നിന്ന് കാണാൻ പ്രേക്ഷകർ ശീലിച്ച നിലവാരവുമായി താരതമ്യപ്പെടുത്തുമ്പോൾ, കമ്പനിയുടെ ചരിത്രത്തിലെ ആദ്യത്തെ വ്യക്തമായ വീഴ്ച.
ഇവിടെ Ed Catmull തിരിച്ചറിഞ്ഞു — പ്രശ്നം ആ സിനിമയിലല്ലായിരുന്നു, അതിലും എത്രയോ ആഴത്തിലുള്ള എന്തിലോ ആയിരുന്നു. തുടക്കം മുതൽ Pixar-ന്റെ വിജയം പണിതുയർത്തിയ ആ സംസ്കാരം പതുക്കെപ്പതുക്കെ പുതിയ സ്ഥാപനത്തിനുള്ളിൽ അലിഞ്ഞുചേർന്നിരുന്നു. അതുകൊണ്ട് Catmull ഉറപ്പോടെയും ദൃഢതയോടെയും തിരിച്ചുവരാൻ തീരുമാനിച്ചു — ആദ്യ ദിവസം മുതൽ താൻ വിശ്വസിച്ച ദർശനത്തിന്റെ കാമ്പിലേക്ക്: ഒരു സ്ഥാപനത്തിന് നൽകാനാവുന്ന ഏറ്റവും മികച്ചത് ഉത്തരങ്ങൾ അടിച്ചേൽപ്പിക്കലല്ല, മറിച്ച് മനസ്സുകൾക്ക് അവയിലേക്ക് സ്വയം എത്തിച്ചേരാൻ അനുവദിക്കുന്ന ഒരു അന്തരീക്ഷം സൃഷ്ടിക്കലാണ്. അങ്ങനെ വർഷങ്ങളോളം Pixar-നെ വേറിട്ടുനിർത്തിയ ഏറ്റവും പ്രധാന രീതികളിലൊന്ന് അദ്ദേഹം വീണ്ടും ഉറപ്പിച്ചു: BrainTrust.
സർഗ്ഗാത്മകർക്ക് വിമർശനത്തിനും സംവാദത്തിനും ബൗദ്ധിക വെല്ലുവിളിക്കും സത്യസന്ധമായൊരു ഇടം നൽകുന്ന ഒരു രീതി — അവരെ കെട്ടിയിടുന്ന അധികാരമോ അവരെ പറയുന്നതിൽ നിന്ന് തടയുന്ന ഭയമോ ഇല്ലാതെ. സർഗ്ഗാത്മകതയെ ബഹുമാനിക്കുകയെന്നാൽ കൃതി രചിക്കുന്ന മനസ്സിനെ ബഹുമാനിക്കൽ മാത്രമല്ല, ഒടുവിൽ ആ കൃതി ഏറ്റുവാങ്ങുന്ന മനസ്സിനെക്കൂടി ബഹുമാനിക്കലാണെന്ന് Pixar വിശ്വസിച്ചു.
ഒരുപക്ഷേ ഇതായിരുന്നു കമ്പനിയുടെ മുഴുവൻ യാത്രയിലെയും ഏറ്റവും പ്രധാന പാഠം. മനുഷ്യന് ചിന്തിക്കാനും — ഏറ്റുവാങ്ങാനും — സ്വാതന്ത്ര്യം നൽകുന്ന ഒരു സംസ്കാരം എങ്ങനെ പണിതുയർത്താമെന്ന് അറിയുക.
എന്റെ ചോദ്യം: Ed Catmull ചെയ്തതുപോലെ ഒരു organizational culture പണിതുയർത്താനും അതിനെ കാത്തുസൂക്ഷിക്കാനും ധൈര്യപ്പെടുന്ന ആരെങ്കിലും ഇന്ന് നിങ്ങളുടെ കമ്പനിയിലുണ്ടോ?