Porter's Five Forces — നിങ്ങൾ കരുതുന്നത്ര സുരക്ഷിതരല്ല നിങ്ങൾ

ഞങ്ങൾ ഒപ്പം പ്രവർത്തിച്ച ഒരു റീജണൽ ബാങ്ക് പതിനൊന്ന് വർഷമായി അതിന്റെ market-ൽ ആധിപത്യം പുലർത്തിയിരുന്നു. അതേ products, അതേ margins, അതേ customers. ലീഡർഷിപ്പ് അതിനെ stability എന്ന് വിളിച്ചു, അവർ അതിൽ അഭിമാനിക്കുകയും ചെയ്തു. പിന്നെ രണ്ട് fintech startups പതിനെട്ട് മാസത്തിനുള്ളിൽ അവരുടെ retail deposit customers-ൽ 22% എടുത്തുകൊണ്ടുപോയി.

ബാങ്കിനുള്ളിലെ post-mortem വ്യക്തമായ ആ കാര്യത്തിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിച്ചു: fintechs വരുന്നത് അവർ കണ്ടിരുന്നില്ല. അത് ശരിയാണ്, ഒപ്പം ഈ കഥയിലെ ഏറ്റവും താൽപ്പര്യം കുറഞ്ഞ ഭാഗവുമാണത്.

കൂടുതൽ കഠിനമായ വായന ഇതാ. ആ പതിനൊന്ന് നല്ല വർഷങ്ങൾ ബാങ്ക് മികച്ചതായിരുന്നു എന്നതിന്റെ തെളിവ് ഒരിക്കലും ആയിരുന്നില്ല. Retail banking പതിറ്റാണ്ടുകളായി സംരക്ഷിക്കപ്പെട്ടിരുന്നത്, ഏതെങ്കിലും ഒരു ബാങ്കിന്റെ കഴിവുമായി ഒരു ബന്ധവുമില്ലാത്ത ബാരിയറുകളാലാണ് — capital requirements, ഒരു licence, ഒരു branch network, ഒരു payments relationship സ്വന്തമാക്കുന്നതിന്റെ കേവല ചെലവ്. ആ ബാരിയറുകൾ margin ഉൽപ്പാദിപ്പിച്ചു. ആ margin ബാങ്കിന്റെ അക്കൗണ്ടുകളിൽ ചെന്നിറങ്ങി. കെട്ടിടത്തിലുള്ള എല്ലാവരും അതിനെ ഒരു scorecard ആയി വായിച്ചു.

അത് ഒരു scorecard ആയിരുന്നില്ല. അത് ഒരു വായ്പയായിരുന്നു. ഡിജിറ്റൽ infrastructure ആ ബാരിയറുകളെ ഇടിച്ചുനിരത്തിയപ്പോൾ, ആ വായ്പ തിരിച്ചുവിളിക്കപ്പെട്ടു.

ആ പതിനൊന്ന് നല്ല വർഷങ്ങൾ

Deposit numbers വന്ന് കുറച്ച് മാസങ്ങൾക്ക് ശേഷം ഞങ്ങൾ CEO-യ്‌ക്കൊപ്പം ഇരുന്നു.

"നമ്മൾ എത്ര ആത്മവിശ്വാസത്തിലായിരുന്നു എന്നതിനെക്കുറിച്ച് ഞാൻ ആലോചിച്ചുകൊണ്ടേയിരിക്കുന്നു. ഞങ്ങളുടെ കൈയിൽ പതിനൊന്ന് വർഷത്തെ കണക്കുകളുണ്ടായിരുന്നു — പതിനൊന്ന് വർഷത്തോട് നിങ്ങൾക്ക് തർക്കിക്കാനാവില്ല. പക്ഷേ കഴിയും എന്ന് തെളിഞ്ഞു. തെരുവിന്റെ അക്കരെയുള്ള ബാങ്ക് ചെയ്യാത്ത എന്താണ് നമ്മൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ ചെയ്തത് എന്ന് ഒടുവിൽ ഞാൻ ആ മുറിയോട് ചോദിച്ചപ്പോൾ, ആർക്കും ഒരു ഉത്തരവുമുണ്ടായിരുന്നില്ല. ഒരു മോശം ഉത്തരമല്ല. ഒരു ഉത്തരവുമില്ല. ഞങ്ങൾ ഞങ്ങളുടെ margin-നെ ഞങ്ങളെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു വിധിയായി വായിക്കുകയായിരുന്നു. അത് banking-നെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു വിധിയായിരുന്നു."

ആ അവസാന വരിയാണ് ഈ ലേഖനം മുഴുവൻ. ബാങ്ക് പതിനൊന്ന് വർഷം ചെലവഴിച്ചത്, അതിന്റെ വ്യവസായത്തെക്കുറിച്ചുള്ള തെളിവുകൾ കുന്നുകൂട്ടാനും അവയെ തന്നെക്കുറിച്ചുള്ള തെളിവുകൾക്ക് കീഴിൽ file ചെയ്യാനുമാണ്.

Porter's Five Forces യഥാർത്ഥത്തിൽ എന്താണ് അളക്കുന്നത്?

1979 മാർച്ചിലെ ഒരു Harvard Business Review ലേഖനത്തിലാണ് — "How Competitive Forces Shape Strategy" — Michael Porter ഈ അഞ്ച് ശക്തികളെ അവതരിപ്പിച്ചത്. അക്കാലത്ത് അദ്ദേഹം ഒരു associate professor ആയിരുന്നു; അത് അദ്ദേഹത്തിന്റെ ആദ്യത്തെ HBR രചനയായിരുന്നു, ആ വർഷത്തെ McKinsey Award അത് നേടുകയും ചെയ്തു. ഏകദേശം അഞ്ച് പതിറ്റാണ്ടിനുശേഷവും competitive strategy-യിൽ ഏറ്റവുമധികം ഉപയോഗിക്കപ്പെടുന്ന ലെൻസ് അതുതന്നെയാണ്, അർഹമായും — അത് പേരിടുന്ന ശക്തികൾ ഘടനാപരമാണ്, നിങ്ങളുടെ കമ്പനിയിൽ ആരെങ്കിലും അവയെക്കുറിച്ച് ചിന്തിക്കുന്നുണ്ടോ ഇല്ലയോ എന്ന് നോക്കാതെ അവ പ്രവർത്തിക്കുന്നു.

പക്ഷേ ആ ഫ്രെയിംവർക്കിന്റെ സ്വന്തം അവകാശവാദം ശ്രദ്ധിച്ച് വായിക്കുക, കാരണം മിക്കവരും അത് കാണാതെ കടന്നുപോകുന്നു. Five Forces വിശദീകരിക്കുന്നത് വ്യവസായത്തിന്റെ ലാഭക്ഷമത ആണ്. ഒരു അരങ്ങിൽ എത്ര ലാഭം ലഭ്യമാണ് എന്നും അതിൽ എത്രത്തോളം കളിക്കാർക്ക് സൂക്ഷിക്കാൻ കഴിയും എന്നും അത് നിങ്ങളോട് പറയുന്നു. അത് അരങ്ങിനെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു പ്രസ്താവനയാണ്. അത് നിങ്ങളെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു പ്രസ്താവനയല്ല.

അതൊരു വിമർശനമല്ല — അതാണ് അതിന്റെ design. "ഈ വ്യവസായം എത്ര ആകർഷകമാണ്?" എന്ന ചോദ്യത്തിനാണ് ആ ഫ്രെയിംവർക്ക് ഉത്തരം നൽകുന്നത്. "അതിൽ നമ്മൾ എങ്ങനെ ചെയ്യും?" എന്നതിന് ഉത്തരം നൽകാൻ അത് ഒരിക്കലും നിർമ്മിക്കപ്പെട്ടിട്ടില്ല. ഒരു ലീഡർഷിപ്പ് ടീമിന് ആദ്യത്തെ ചോദ്യത്തിനുള്ള ഉത്തരം ലഭിക്കുകയും രണ്ടാമത്തേതിനുള്ള ഉത്തരം അവർ കേൾക്കുകയും ചെയ്യുമ്പോഴാണ് കുഴപ്പം തുടങ്ങുന്നത്.

ഫ്രെയിംവർക്ക്: കടമെടുത്ത ലാഭം

ഓരോ കമ്പനിയുടെയും margin രണ്ട് ഉറവിടങ്ങളിൽ നിന്നാണ് വരുന്നത്, നിങ്ങളുടെ അക്കൗണ്ടുകൾക്ക് അവയെ വേർതിരിച്ചറിയാൻ കഴിയില്ല.

കടമെടുത്ത ലാഭം എന്നത് വ്യവസായത്തിന്റെ ഘടന നിങ്ങൾക്ക് കൈമാറുന്ന margin ആണ്. ഉയർന്ന entry barriers, ദുർബലരായ buyers, വിശ്വസനീയമായ substitutes ഇല്ലായ്മ, കുറച്ച് എതിരാളികൾ — സംഗീതം വായിച്ചുകൊണ്ടിരിക്കുമ്പോൾ മതിലുകൾക്കുള്ളിൽ നിൽക്കാൻ ഇടയായവർക്കെല്ലാം ഇവ ലാഭം ഉണ്ടാക്കിക്കൊടുക്കുന്നു. നിങ്ങൾ അത് സമ്പാദിച്ചതല്ല. നിങ്ങൾ അതിന് യോഗ്യത നേടിയതാണ്.

സമ്പാദിച്ച ലാഭം എന്നത്, നാളെ ആ ഘടന മാറിയാലും നിങ്ങൾക്ക് ഇപ്പോഴും ബാക്കിയുണ്ടാകുന്ന margin ആണ് — കാരണം customers പണം നൽകാൻ തയ്യാറാകുന്ന എന്തിലോ നിങ്ങൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ മികച്ചവരാണ്.

ആദ്യത്തേത് അളക്കാൻ Five Forces ഒരു മികച്ച ഉപകരണമാണ്. രണ്ടാമത്തേതിനെക്കുറിച്ച് അത് പൂർണ്ണമായും നിശ്ശബ്ദമാണ്. കെണി ഇതാ: ഒരു P&L-ൽ അവ ഒരേ നിറമാണ്. "ഈ margin ആ licence-ൽ നിന്ന് വന്നതാണ്" എന്ന് ഒരു line item-ഉം പറയുന്നില്ല.

അതിനാൽ ആ ഫ്രെയിംവർക്കിന് നിങ്ങളോട് ചോദിക്കാൻ കഴിയാത്ത ചോദ്യമാണ് നിങ്ങളുടെ ഭാവി തീരുമാനിക്കുന്നത്:

നിങ്ങളെ സംരക്ഷിക്കുന്ന ബാരിയറുകൾ നാളെ വീണാൽ, നിങ്ങളുടെ margin-ൽ എത്രത്തോളം അതിജീവിക്കും?

മിക്ക incumbents-ഉം അത് ഒരിക്കലും ചോദിച്ചിട്ടില്ല, ഒപ്പം അത് മടിയല്ല മറിച്ച് യുക്തിസഹമാണ് എന്നതിന് ഒരു കാരണവുമുണ്ട്: ബാരിയറുകൾ പിടിച്ചുനിൽക്കുന്നിടത്തോളം, ആ രണ്ടിനെയും വേർതിരിച്ചറിയാൻ ഒരു വഴിയുമില്ല. ആ പരീക്ഷണം ഒരിക്കലും നടക്കുന്നില്ല. അതിലും മോശം, ബാരിയറുകൾ പിടിച്ചുനിൽക്കുന്ന ഓരോ വർഷവും നിങ്ങൾ മികച്ചവരാണ് എന്നതിന്റെ മറ്റൊരു വർഷത്തെ തെളിവാണ്.

അതാണ് യഥാർത്ഥ സംവിധാനം, ഒപ്പം അത് complacency-യെക്കാൾ അപകടകരവുമാണ്. കടമെടുത്ത ലാഭം നിങ്ങളെ വെറുതെ പുകഴ്ത്തുക മാത്രമല്ല ചെയ്യുന്നത് — അത് തെളിവായി കുന്നുകൂടുന്നു. പതിനൊന്ന് വർഷത്തോളം അത് ഉണ്ടെങ്കിൽ അതിനോട് തർക്കിക്കുക വളരെ പ്രയാസമാണ്. ആ മറ എത്രത്തോളം നീണ്ടുനിൽക്കുന്നുവോ, അത്രത്തോളം നിങ്ങൾ ആത്മവിശ്വാസമുള്ളവരാകും, ഒപ്പം കെട്ടിടത്തിലുള്ള ആർക്കും ആ മറയെ തങ്ങളിൽ നിന്ന് വേർതിരിച്ചറിയാനുള്ള കഴിവ് അത്രത്തോളം കുറയും.

നിങ്ങളുടെ ലാഭത്തിൽ എത്രത്തോളമാണ് വ്യവസായം യഥാർത്ഥത്തിൽ നിങ്ങൾക്ക് കടം തരുന്നത്?

ഈ ചോദ്യത്തിന്റെ സംതൃപ്തി നൽകുന്ന ഭാഗം, Porter-ന്റെ സ്വന്തം ഗവേഷണം തന്നെ അതിന് ഉത്തരം നൽകുന്നു എന്നതാണ്.

1997-ൽ Anita McGahan-ഉം Michael Porter-ഉം Strategic Management Journal-ൽ "How Much Does Industry Matter, Really?" പ്രസിദ്ധീകരിച്ചു — 1991-ൽ, സ്ഥാപനങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള ലാഭക്ഷമതാ വ്യത്യാസത്തിന്റെ അതിശയകരമാംവിധം ചെറിയ ഭാഗം മാത്രമേ വ്യവസായ ഘടന വിശദീകരിക്കുന്നുള്ളൂ എന്ന് കണ്ടെത്തിയ Richard Rumelt-നുള്ള നേരിട്ടുള്ള ഒരു മറുപടി. McGahan-ഉം Porter-ഉം ബോധപൂർവ്വം വിശാലമായ ഒരു dataset ഉപയോഗിച്ചു — manufacturing മാത്രമല്ല, എല്ലാ മേഖലകളും — ഒപ്പം വ്യവസായം എത്രത്തോളം പ്രധാനമാണ് എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള Rumelt-ന്റെ കണക്ക് ഏകദേശം ഇരട്ടിയാക്കുകയും ചെയ്തു.

വ്യവസായത്തിന് അനുകൂലമായി തുലാസിൽ ഉറച്ച് വിരലമർത്തിക്കൊണ്ടുള്ള അവരുടെ ഉത്തരം: ബിസിനസ് ലാഭക്ഷമതയിലെ വ്യതിയാനത്തിന്റെ ഏകദേശം 19% ആണ് വ്യവസായ അംഗത്വം വിശദീകരിച്ചത്. ബിസിനസ്-നിർദ്ദിഷ്ട ഘടകങ്ങൾ ഏകദേശം 32% വിശദീകരിച്ചു — ഏകദേശം ഇരട്ടി.

ഒരു നിമിഷം അതിനോടൊപ്പം ഇരിക്കൂ. വ്യവസായ ഘടന വിശകലനം ചെയ്യാൻ ലോകത്തെ പഠിപ്പിച്ച മനുഷ്യൻ, വ്യവസായ ഘടന എത്രത്തോളം പ്രധാനമാണ് എന്ന് അന്വേഷിച്ചുപോയി, ഉത്തരത്തെ ഏറ്റവുമധികം പുകഴ്ത്താൻ സാധ്യതയുള്ള sample ഉപയോഗിച്ച്, ഒപ്പം കണ്ടെത്തിയത് നിങ്ങളുടെ വ്യവസായത്തെക്കാൾ ഏകദേശം ഇരട്ടി പ്രധാനം നിങ്ങളാണ് എന്നാണ്.

രണ്ട് സത്യസന്ധമായ മുന്നറിയിപ്പുകൾ, കാരണം ഈ സാഹിത്യം ശരിക്കും തർക്കവിഷയമാണ്, ഒപ്പം വൃത്തിയുള്ള ഒരൊറ്റ സംഖ്യ ഉദ്ധരിക്കുന്ന ആരും എന്തോ വിൽക്കുകയാണ്. ഈ മേഖലയിലുടനീളം വ്യവസായ ഘടകങ്ങളുടെ കണക്കുകൾ ഏകദേശം 3% മുതൽ 40%-ന് മുകളിൽ വരെയാണ് — sample, രാജ്യം, "വ്യവസായം" എത്ര ഇടുങ്ങിയ അർത്ഥത്തിൽ നിർവചിക്കുന്നു, estimation method എന്നിവയെ ആശ്രയിച്ച് — ഒപ്പം value-based measures ഉപയോഗിക്കുന്ന ഗവേഷകരിൽ ഗൗരവമുള്ള ഒരു ന്യൂനപക്ഷം വാദിക്കുന്നത്, ശരാശരി സ്ഥാപനത്തെ സംബന്ധിച്ച് വ്യവസായമാണ് ആധിപത്യം പുലർത്തുന്നത് എന്നാണ്. അതേസമയം, വ്യതിയാനത്തിന്റെ ഏകദേശം 40% വ്യവസായമോ corporate parent-ഓ business unit-ഓ കൊണ്ട് വിശദീകരിക്കപ്പെടുന്നേയില്ല. ഒരേ ശക്തികളെ നേരിടുന്ന രണ്ട് കമ്പനികൾ വ്യത്യസ്ത ഇടങ്ങളിൽ എത്തിച്ചേരുന്നത് എന്തുകൊണ്ടാണെന്ന് ആർക്കും പൂർണ്ണമായി വിശദീകരിക്കാനാവില്ല.

പക്ഷേ ദിശ ഗൗരവമായ തർക്കത്തിലല്ല: അരങ്ങ് വിശദീകരിക്കുന്നത് കളിക്കാരനെക്കാൾ കുറവാണ്. അതിനർത്ഥം, അരങ്ങിനെ അളക്കുന്ന ആ ഉപകരണം, നിർമ്മിതി കൊണ്ടുതന്നെ, നിങ്ങളുടെ പ്രശ്നത്തിന്റെ ചെറിയ പകുതിയാണ് അളക്കുന്നത് എന്നാണ്.

Incumbents എന്തുകൊണ്ടാണ് മറയെ മികവായി തെറ്റിദ്ധരിക്കുന്നത്?

ഇതിനെ complacency-ക്ക് കീഴിൽ file ചെയ്യാൻ പ്രലോഭനമുണ്ട്. ഇത് ഘടനാപരമാണ്, ഒപ്പം ശ്രദ്ധയുള്ള ആളുകൾക്കും ഇത് സംഭവിക്കുന്നു.

ഉറവിടം ഏതായാലും ലാഭത്തിന് ഒരേ നിറമാണ്. കടമെടുത്തതിനെ സമ്പാദിച്ചതിൽ നിന്ന് വേർതിരിക്കാൻ accounting-ന് കഴിയില്ല, അതിനാൽ ആ വ്യത്യാസം വിവേചനബുദ്ധി കൊണ്ട് വരയ്ക്കേണ്ടിവരും — ഒപ്പം കണക്കുകൾ നല്ലതായിരിക്കുമ്പോൾ അത് വരയ്ക്കാൻ ഒരു അവസരം ഉണ്ടാകുന്നത് അപൂർവ്വവുമാണ്. കാര്യങ്ങൾ എന്തുകൊണ്ട് നന്നായി പോകുന്നു എന്ന് ചോദിക്കാൻ ആരും ഒരു strategy offsite വിളിക്കാറില്ല.

Stability ഒരു track record ആയി വായിക്കപ്പെടുന്നു, ഒപ്പം track records മികവായും. പതിനൊന്ന് വർഷത്തെ സ്ഥിരമായ margin കാണാൻ കൃത്യം പതിനൊന്ന് വർഷത്തെ നല്ല management പോലെയാണ്. അതാകാം. അത് ഇപ്പോൾ അവിടെ ജോലി ചെയ്യുന്ന ആരും കുഴിക്കാത്ത ഒരു കിടങ്ങിന്റെ പതിനൊന്ന് വർഷവുമാകാം.

സംരക്ഷിക്കപ്പെട്ട ഒരു വ്യവസായത്തിന് ആ കരുത്തിന്റെ ആവശ്യമില്ലാതാകുന്നു, അതിനാൽ അതിനെ നിർമ്മിക്കുന്നതും അത് നിർത്തുന്നു. ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ടതും ഏറ്റവും കുറച്ച് ശ്രദ്ധിക്കപ്പെടുന്നതും ഇതാണ്. ഒരു ദശാബ്ദമായി മത്സരം ഘടനാപരമായി അടിച്ചമർത്തപ്പെട്ടിരുന്നെങ്കിൽ, ആ organization ആ ദശാബ്ദം ചെലവഴിച്ചത് മത്സരാർത്ഥികളെയല്ല operators-നെ hire ചെയ്യാനും, ആക്രമണോത്സുകതയെയല്ല administration-നെ പ്രതിഫലം നൽകാനും, customers പോകാത്ത ഒരു ലോകത്തിനുവേണ്ടി processes നിർമ്മിക്കാനുമാണ്. അതൊന്നും തെറ്റല്ല — അത് ചുറ്റുപാടിനോടുള്ള യുക്തിസഹമായ പ്രതികരണമാണ്. പക്ഷേ അതിനർത്ഥം, ബാരിയർ വീഴുന്ന ദിവസം പോരാടാനുള്ള capability വെറും കുറവാണ് എന്നല്ല. അത് ഇല്ലേയില്ല, ഒപ്പം അത് വളർത്തിയെടുക്കാൻ വർഷങ്ങളെടുക്കും. ആ മറ നിങ്ങളുടെ ദൗർബല്യം മറച്ചുവെക്കുക മാത്രമല്ല ചെയ്യുന്നത്. കാലക്രമേണ, അത് ആ ദൗർബല്യത്തെ സൃഷ്ടിക്കുന്നു.

കടമെടുത്ത ലാഭത്തെ സമ്പാദിച്ച ലാഭത്തിൽ നിന്ന് എങ്ങനെ വേർതിരിച്ചറിയാം?

• ബാരിയർ-തകർച്ചാ പരീക്ഷണം നടത്തുക. നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും വലിയ ഘടനാപരമായ സംരക്ഷണം എടുക്കുക — ആ licence, ആ switching cost, ആ distribution lock, ആ regulation — ഒപ്പം 24 മാസത്തിനുള്ളിൽ അത് ഇല്ലാതായി എന്ന് സങ്കൽപ്പിക്കുക. ഇനി forecast ചെയ്യുക. അതിജീവിക്കുന്ന margin നിങ്ങളുടേതാണ്. ബാക്കി കടമെടുത്തതായിരുന്നു. മിക്ക teams-ഉം ഇത് ഒരിക്കലും നടത്തിയിട്ടില്ല, ഒപ്പം ഇത് ശരിക്കും അസുഖകരമാണെന്ന് അവർ കണ്ടെത്തുകയും ചെയ്യും — അതാണ് ഇതിന്റെ ഉദ്ദേശ്യവും.
• തെരുവിന്റെ അക്കരെയുള്ള കമ്പനി ചെയ്യാത്ത എന്താണ് നിങ്ങൾ ചെയ്യുന്നത് എന്ന് ചോദിക്കുക. അത് ഉറക്കെ, ആ മുറിയിൽ വെച്ച് ചോദിക്കുക, ഒപ്പം ആളുകളെക്കൊണ്ട് നിർദ്ദിഷ്ടമായി ഉത്തരം പറയിക്കുക. എല്ലാ ഉത്തരവും നിങ്ങളുടെ എതിരാളിയും ചെയ്യുന്ന ഒന്നാണെങ്കിൽ, നിങ്ങളുടെ margin നിങ്ങളിൽ നിന്ന് വരുന്നതല്ല.
• നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും മികച്ച വർഷങ്ങൾ നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും മികച്ച തീരുമാനങ്ങളായിരുന്നോ എന്ന് പരിശോധിക്കുക. നിങ്ങളുടെ margin ചരിത്രം, നിങ്ങൾ അഭിമാനിക്കുന്ന തീരുമാനങ്ങൾക്ക് നേരെ നിരത്തിവെക്കുക. ശ്രദ്ധേയമായി ഒന്നും ചെയ്യാത്ത വർഷങ്ങളിലുടനീളം margin ഉയർന്നും പരന്നും നിന്നിടത്ത്, അത് ഘടന നിങ്ങൾക്ക് പണം തരുന്നതാണ് — strategy അല്ല.
• ആ മറ പോയാൽ നിങ്ങൾക്ക് വേണ്ടിവരുന്ന capability-ക്ക് പേരിടുക, ഒപ്പം ഇന്ന് നിങ്ങൾ നിൽക്കുന്നിടത്ത് നിന്നുള്ള ദൂരത്തെക്കുറിച്ച് സത്യസന്ധരാകുക. ഏതൊരു യഥാർത്ഥ people strategy-യും ഉത്തരം നൽകേണ്ട അതേ build, buy, borrow, അല്ലെങ്കിൽ bot ചോദ്യം തന്നെയാണ് അത് — സാവകാശത്തിലല്ല, സമയസമ്മർദ്ദത്തിൽ ചോദിക്കുന്നു എന്ന് മാത്രം.
• എതിരാളികളെയല്ല, അയൽപക്കത്തെ ശ്രദ്ധിക്കുക. നിങ്ങളുടെ വ്യവസായത്തിൽ ആരൊക്കെയുണ്ട് എന്നാണ് Five Forces ചോദിക്കുന്നത്. Teams ഏറ്റവും കുറച്ച് ഭാരം കൊടുക്കുന്ന ശക്തി substitution ആണ്, കാരണം അതിനെ ഗൗരവമായി എടുക്കുക എന്നാൽ ഇതുവരെ നിലവിലില്ലാത്ത, നിങ്ങളെപ്പോലെ കാണപ്പെടാത്ത ഒരു എതിരാളിയെ ഭാവന ചെയ്യുക എന്നാണ്.
• ഒരു macro scan-നൊപ്പം ഇത് ചേർക്കുക. Five Forces വ്യവസായത്തെ വായിക്കുന്നു; PESTLE ആ വ്യവസായം ഇരിക്കുന്ന ലോകത്തെ വായിക്കുന്നു. ഒരു എതിരാളി തള്ളിയിട്ടതുകൊണ്ട് ബാരിയറുകൾ വീഴുന്നത് അപൂർവ്വമാണ് — regulation-ഓ technology-യോ മൂലധനമോ മാറിയതുകൊണ്ടാണ് അവ വീഴുന്നത്. ഒപ്പം നിങ്ങൾക്ക് പ്രതികരിക്കാൻ കഴിയുമോ എന്ന് ഈ രണ്ട് ഉപകരണങ്ങളും നിങ്ങളോട് പറയില്ല.

സ്വയം ചോദിക്കുക

• നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും വലിയ entry barrier 24 മാസത്തിനുള്ളിൽ അപ്രത്യക്ഷമായാൽ, നിങ്ങളുടെ margin-ൽ എത്രത്തോളം അതിജീവിക്കും?
• നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും അടുത്ത എതിരാളി ചെയ്യാത്ത എന്താണ് നിങ്ങൾ ചെയ്യുന്നത് — ഒപ്പം നിങ്ങളുടെ ലീഡർഷിപ്പ് ടീമിലെ മൂന്ന് പേർ ഒരേ ഉത്തരം നൽകുമോ?
• വർഷങ്ങളോളമുള്ള സ്ഥിരമായ margin നിങ്ങൾ വായിക്കുന്നത് നിങ്ങളുടെ കമ്പനിയെക്കുറിച്ചുള്ള തെളിവായാണോ, അതോ നിങ്ങളുടെ വ്യവസായത്തെക്കുറിച്ചുള്ള തെളിവായാണോ?
• യഥാർത്ഥവും എളുപ്പവുമായ ഒരു ബദൽ കൈയിലുണ്ടായിരുന്ന ഒരു customer-നെ നിങ്ങൾ അവസാനമായി നേടിയത് എപ്പോഴാണ്? അത് എത്ര കാലം മുമ്പായിരുന്നു?
• ആ മറ പോകുന്ന ദിവസം നിങ്ങൾക്ക് ഏത് capability വേണ്ടിവരും — ഒപ്പം സത്യസന്ധമായി, അതിൽ നിന്ന് നിങ്ങൾ എത്ര വർഷം അകലെയാണ്?

ചുരുക്കത്തിൽ

അരങ്ങ് വായിക്കാൻ ഇതുവരെ നിർമ്മിക്കപ്പെട്ടതിൽ ഏറ്റവും മികച്ച ഉപകരണമാണ് Porter's Five Forces, ഒപ്പം അതിൽ നിങ്ങൾക്ക് പോരാടാൻ കഴിയുമോ എന്നതിനെക്കുറിച്ച് അത് നിങ്ങളോട് ഒന്നും പറയില്ല. അതൊരു കുറവല്ല. അതാണ് അതിന്റെ പരിധി. ആ ശക്തികൾ വ്യവസായത്തെ വിവരിക്കുന്നു — ഒപ്പം ആ ഫ്രെയിംവർക്കിന്റെ സ്വന്തം രചയിതാവിന് ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കാൻ കഴിഞ്ഞ ഏറ്റവും ഉദാരമായ കണക്ക് അനുസരിച്ചുപോലും, നിങ്ങളുടെ ലാഭത്തെക്കുറിച്ച് ആ വ്യവസായം നിങ്ങളെക്കാൾ കുറച്ചേ വിശദീകരിക്കുന്നുള്ളൂ.

അതിനാൽ Five Forces-ന് ചോദിക്കാൻ കഴിയാത്ത ചോദ്യമാണ് ഒടുവിൽ പ്രധാനമാകുന്ന ഒരേയൊരു ചോദ്യം: ഇന്ന് നിങ്ങളുടെ കൈയിലുള്ള margin-ൽ എത്രത്തോളം യഥാർത്ഥത്തിൽ നിങ്ങളുടേതാണ്? പതിനൊന്ന് നല്ല വർഷങ്ങൾ ഉത്തരം പോലെ തോന്നിക്കും. അല്ല. അത് ആ മറ പിടിച്ചുനിൽക്കുന്നതാണ്. മതിലുകൾ ഇടിഞ്ഞുവീഴുന്ന ദിവസമാണ് നിങ്ങൾ എന്താണ് പണിതത് എന്ന് നിങ്ങൾ അറിയുക — അപ്പോഴേക്കും അതൊരു analysis വ്യായാമമല്ല. അത് ഒരു പോരാട്ടമാണ് — നിങ്ങൾ ഒന്നുകിൽ അതിനായി പരിശീലിച്ചിട്ടുണ്ട്, അല്ലെങ്കിൽ ഇല്ല.