ഒരു Startup Scale ചെയ്യുമ്പോഴുള്ള യഥാർഥ വെല്ലുവിളികൾ (അവയ്ക്ക് മുന്നേ എങ്ങനെ എത്താം)

Startup founders-മായുള്ള ഞങ്ങളുടെ സംഭാഷണങ്ങളിൽ, ആവർത്തിക്കുന്ന ഒരു pattern ഞങ്ങൾ ശ്രദ്ധിച്ചിട്ടുണ്ട്. 10 ജീവനക്കാരുള്ളപ്പോൾ ഒരു കമ്പനിയെ ഏതാണ്ട് തകർക്കുന്ന വെല്ലുവിളികൾ, 50-ലോ 100-ലോ അത് നേരിടുന്ന അതേ വെല്ലുവിളികൾ ആകുന്നത് അപൂർവമാണ്. എല്ലാവരും ഒരേ മേശയ്ക്കു ചുറ്റും ഇരുന്നപ്പോൾ പ്രവർത്തിച്ചതുതന്നെ പലപ്പോഴും growth-നെ പിന്നോട്ടു വലിക്കുന്ന കാര്യമായി മാറുന്നു.

ഒരു early team-നെ മികച്ചതാക്കുന്ന സ്വഭാവങ്ങൾ — എല്ലാവരും ഒരേ മുറിയിൽ, മിനിറ്റുകൾക്കുള്ളിൽ തീരുമാനങ്ങൾ, വഴിയിൽ process ഇല്ല — അവ തന്നെയാണ് scale-മായി കൂട്ടിമുട്ടുമ്പോൾ അതിജീവിക്കാത്തവ. നന്നായി വളരുന്ന teams ഇത് ഒഴിവാക്കുന്നവയല്ല. അവർ friction വരുന്നത് മുൻകൂട്ടി കണ്ട്, അത് കടിക്കുന്നതിന് മുമ്പേ അതിനായി design ചെയ്യുന്നവരാണ്.

ഒരു founder ഞങ്ങളോട് പറഞ്ഞു: "ഞങ്ങൾ 12 പേരായിരുന്നപ്പോൾ, ഓരോരുത്തരും എന്തിലാണ് പ്രവർത്തിക്കുന്നതെന്ന് എനിക്ക് കൃത്യമായി അറിയാമായിരുന്നു. 60 ജീവനക്കാരായപ്പോൾ, പ്രധാന തീരുമാനങ്ങൾ എന്നെക്കൂടാതെ എടുക്കപ്പെടുന്നുണ്ടെന്ന് ഞാൻ തിരിച്ചറിഞ്ഞു — അത് അനിവാര്യമായും ഒരു മോശം കാര്യമായിരുന്നില്ല." ആ നിമിഷം founder-led execution-ൽ നിന്ന് organizational leadership-ലേക്കുള്ള മാറ്റം അടയാളപ്പെടുത്തി.

ആ വാചകം — അത് അനിവാര്യമായും ഒരു മോശം കാര്യമായിരുന്നില്ല — ഈ മാറ്റം മുഴുവൻ ചെറുരൂപത്തിലാണ്. അത് എവിടെ പ്രത്യക്ഷപ്പെടുന്നു എന്ന് പേരിടാൻ ഞങ്ങൾ ഉപയോഗിക്കുന്ന framework താഴെ.

The 5 Scaling Friction Points

Scaling-ന്റെ വേദന ക്രമരഹിതമല്ല. ഞങ്ങൾ പ്രവർത്തിക്കുന്ന മിക്കവാറും എല്ലാ വളരുന്ന കമ്പനികളിലും, അത് അതേ അഞ്ച് ഇടങ്ങളിൽ കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നു. ഞങ്ങൾ അവയെ 5 Scaling Friction Points എന്ന് വിളിക്കുന്നു:

1. Leadership Friction
2. Communication Friction
3. Decision-Making Friction
4. Process Friction
5. Culture Friction

നിങ്ങൾ ചെറുതായിരുന്നപ്പോൾ സൗജന്യമായി പ്രവർത്തിച്ച, വളരുമ്പോൾ ബോധപൂർവം design ചെയ്യേണ്ട ഓരോന്നുമാണ് ഇവ. ഓരോന്നും എങ്ങനെ പ്രത്യക്ഷപ്പെടുന്നു — അതിനെക്കുറിച്ച് എന്ത് ചെയ്യണം — എന്ന് ഇതാ.

1. Leadership Friction

തുടക്കത്തിൽ, founder എല്ലാത്തിലും ഉണ്ടാകുന്നത് ഒരു feature ആണ്: അത് വേഗതയുള്ളതും bar ഉയർന്നതായി നിലനിർത്തുന്നതുമാണ്. Scale-ൽ അത് കമ്പനിയുടെ ഏറ്റവും വലിയ ഏക constraint ആയി മാറുന്നു. തീരുമാനങ്ങൾ ഒരാളുടെ പിന്നിൽ queue ആകുന്നു, teams own ചെയ്യുന്നതിന് പകരം escalate ചെയ്യാൻ പഠിക്കുന്നു, founder കൂടുതൽ കഠിനമായി പ്രവർത്തിക്കുമ്പോൾ കമ്പനി പതുക്കെ നീങ്ങുന്നു.

മുകളിലെ founder ഇത് കൃത്യമായി അനുഭവിച്ചു: 12 പേരായപ്പോൾ, എല്ലാം അറിയുന്നത് control ആയിരുന്നു; 60-ൽ, അത് ഒരു bottleneck ആയിരുന്നു. Leadership friction പരിഹരിക്കുക എന്നാൽ കൂടുതൽ മണിക്കൂറുകൾ ജോലി ചെയ്യലല്ല — അത് decision rights ബോധപൂർവം കൈമാറലാണ്, ഏതെല്ലാം calls teams പൂർണമായും own ചെയ്യുന്നു എന്ന് വ്യക്തമാക്കലാണ്, അവയെ overrule ചെയ്യാനുള്ള പ്രേരണയെ ചെറുക്കലാണ്. വിട്ടുകൊടുക്കാൻ കഴിയാത്ത ഒരു founder കമ്പനിയെ സ്വന്തം calendar-ന്റെ വലുപ്പത്തിൽ പരിമിതപ്പെടുത്തുന്നു.

2. Communication Friction

ഒരു ചെറിയ team-ൽ, വിവരം സൗജന്യമായി സഞ്ചരിക്കുന്നു. നിങ്ങൾ വളരുമ്പോൾ, ബന്ധങ്ങളുടെ എണ്ണം headcount-നെക്കാൾ വളരെ വേഗത്തിൽ പൊട്ടിത്തെറിക്കുന്നു — അതോടൊപ്പം എല്ലാവരെയും aligned ആയി നിലനിർത്തുന്നതിന്റെ cost-ഉം. പെട്ടെന്ന് രണ്ട് teams ഒരേ പ്രശ്നം പരിഹരിക്കുന്നു, തീരുമാനങ്ങൾ രണ്ടുതവണ എടുക്കപ്പെടുന്നു, "അതിനെക്കുറിച്ച് കേട്ടില്ല" എന്ന് ആളുകൾ പരാതിപ്പെടുന്നു.

Communication friction പരിഹരിക്കുക എന്നാൽ കൂടുതൽ meetings അല്ല. അത് ബോധപൂർവമായ channels design ചെയ്യലാണ്: തീരുമാനങ്ങൾ എവിടെ record ചെയ്യപ്പെടുന്നു, context teams-നു കുറുകെ എങ്ങനെ സഞ്ചരിക്കുന്നു, ചോദിക്കാതെതന്നെ എല്ലാവർക്കും അറിയാമെന്ന് ആശ്രയിക്കാവുന്നത് എന്ത് എന്ന്.

3. Decision-Making Friction

കമ്പനി വളരുമ്പോൾ, ചോദ്യം ശരിയായ call എന്താണ് എന്നതിൽ നിന്ന് അത് എടുക്കാൻ ആർക്കാണ് അവകാശം, എങ്ങനെ എന്നതിലേക്ക് മാറുന്നു. അത് വ്യക്തമല്ലാത്തപ്പോൾ, എല്ലാം founder-ലേക്ക് തിരിച്ചെത്തുന്നു — അങ്ങനെ വേണ്ടതുകൊണ്ടല്ല, മറിച്ച് തീരുമാനിക്കാൻ അനുവാദമുണ്ടെന്ന് മറ്റാർക്കും ഉറപ്പില്ലാത്തതുകൊണ്ട്.

പരിഹാരം decision rights വ്യക്തമാക്കലാണ്: പ്രധാനപ്പെട്ട calls-നായി, ആര് തീരുമാനിക്കുന്നു, ആരോട് consult ചെയ്യുന്നു, ആര് outcome own ചെയ്യുന്നു. ആരോഗ്യമുള്ള കമ്പനികൾ വിവരത്തോട് ഏറ്റവും അടുത്ത ആളുകളിലേക്ക് തീരുമാനങ്ങൾ push ചെയ്യുന്നു, യഥാർഥത്തിൽ ആവശ്യമുള്ള ചുരുക്കം ചിലതിൽ leadership ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കാൻ അനുവദിക്കുന്നു.

4. Process Friction

ഇവിടെയാണ് മിക്ക founders-ഉം — രണ്ട് ദിശയിലും — timing തെറ്റിക്കുന്നത്.

പല founders-ഉം processes വളരെ വൈകി കൊണ്ടുവരുന്നു. മറ്റു ചിലർ വളരെ നേരത്തെ കൊണ്ടുവരുന്നു. യഥാർഥ വെല്ലുവിളി processes സൃഷ്ടിക്കലല്ല — ഒരു ആവർത്തിക്കുന്ന പ്രശ്നം ഒരെണ്ണം അർഹിക്കാൻ മാത്രം ചെലവേറിയതായി മാറിയത് എപ്പോൾ എന്ന് അറിയലാണ്.

നൂറ് പേരുള്ളപ്പോൾ പൂജ്യം process വേഗതയല്ല; അത് വേഗത പോലെ തോന്നുന്ന കുഴപ്പമാണ്, അതേസമയം നിശ്ശബ്ദമായി വൻ effort പാഴാക്കുന്നു. എന്നാൽ വളരെ നേരത്തെ ചേർത്ത process സ്വയം കണ്ടെത്തിക്കൊണ്ടിരിക്കുന്ന ഒരു കമ്പനിയെ കാഠിന്യപ്പെടുത്തുന്നു. ലക്ഷ്യം പരമാവധിയോ കുറഞ്ഞതോ ആയ process അല്ല — അനുവാദത്തിനായി കാത്തിരിക്കാതെയോ ഓരോ തവണയും ഉത്തരം പുനർനിർമിക്കാതെയോ ആളുകൾക്ക് പ്രവർത്തിക്കാൻ കഴിയുന്ന ഏറ്റവും കുറഞ്ഞ process ആണ്. അതിന്റെ അഭാവം നിങ്ങൾക്ക് സജീവമായി ചെലവുണ്ടാക്കുന്നിടത്ത് അത് ചേർക്കുക, മറ്റൊരിടത്തും അല്ല.

5. Culture Friction

ഒരു ചെറിയ കമ്പനിയിലെ culture ആളുകളുടെ തലയിൽ ജീവിക്കുന്നു, സാമീപ്യത്തിലൂടെ പടരുന്നു. ഓരോ പുതിയ hire-ഉം "ഞങ്ങൾ കാര്യങ്ങൾ എങ്ങനെ ചെയ്യുന്നു" എന്നത് ചുറ്റുമുള്ളവരിൽ നിന്ന് പഠിക്കുന്നു — ഓരോ layer-ലും signal അൽപം മങ്ങുന്നു. നിങ്ങൾ രണ്ടുതവണ ഇരട്ടിക്കുമ്പോഴേക്കും, ആറുമാസം മുമ്പ് ചേർന്നവരിൽ നിന്നാണ് പുതിയ hires culture പഠിക്കുന്നത്.

Culture friction അപൂർവമായേ നാടകീയമാകൂ; അത് നിശ്ശബ്ദമാണ്. Values ഉപേക്ഷിക്കപ്പെടുന്നില്ല — അവ കേവലം മങ്ങുന്നു. പ്രതിവിധി culture-നെ explicit-ഉം operable-ഉം ആക്കലാണ്: എഴുതപ്പെട്ട values, വ്യക്തമായ principles, അവയെ ദൃശ്യമായി പ്രതിഫലിപ്പിക്കുന്ന hiring-ഉം promotion-ഉം തീരുമാനങ്ങൾ.

The through-line

അഞ്ചിലുമുള്ള pattern ശ്രദ്ധിക്കുക: scaling-ന്റെ വെല്ലുവിളി അടിസ്ഥാനപരമായി design-ന്റെ വെല്ലുവിളിയാണ്. പത്ത് പേരുള്ളപ്പോൾ autopilot-ൽ പ്രവർത്തിച്ച കാര്യങ്ങൾ — leadership, communication, decisions, process, culture — നൂറ് പേരുള്ളപ്പോൾ ബോധപൂർവം നിർമിക്കണം. നന്നായി scale ചെയ്യുന്ന കമ്പനികൾ ഭാഗ്യമുള്ളവയല്ല, അവർക്ക് ഒരു രഹസ്യവുമില്ല. അവർ കേവലം സ്വന്തം organization-നെ ഉദ്ദേശ്യപൂർവം design ചെയ്യേണ്ട ഒന്നായി കണക്കാക്കുന്നു — curve-ന് അൽപം പിന്നിലല്ല, അൽപം മുന്നിൽ.

സ്വയം ചോദിക്കുക

ഒരു ദ്രുത diagnostic. ഇവയിലേതെങ്കിലും നിങ്ങളെ സംശയത്തിലാക്കുന്നുവെങ്കിൽ, അവിടെയാണ് നിങ്ങളുടെ അടുത്ത friction point രൂപപ്പെടുന്നത്:

• Leadership-നോട് ചോദിക്കാതെ കമ്പനിയുടെ priorities നിങ്ങളുടെ team-ന് വിശദീകരിക്കാനാകുമോ?
• ആവശ്യമില്ലാത്ത തീരുമാനങ്ങൾ founders-ന്റെ approval-നായി കാത്തിരിക്കുന്നുണ്ടോ?
• നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും നിർണായക workflows യഥാർഥത്തിൽ എങ്ങനെ പ്രവർത്തിക്കുന്നു എന്ന് documented ചെയ്തിട്ടുണ്ടോ?
• നാളെ മൂന്ന് managers പോയാൽ, organization പ്രവർത്തിച്ചുകൊണ്ടിരിക്കുമോ?

സത്യസന്ധമായ ഉത്തരങ്ങൾ അഞ്ച് friction points-ൽ ഏതിനായാണ് ആദ്യം design ചെയ്യേണ്ടത് എന്ന് നിങ്ങളോട് പറയുന്നു — growth നിങ്ങൾക്കായി ആ ചോദ്യം നിർബന്ധിക്കുന്നതിന് മുമ്പ്.