Ansoff को म्याट्रिक्स — हरेक बाकस फरक कम्पनी हो

हामीले गन्न नसक्ने गरी धेरै रणनीतिक अफसाइटहरूमा दोहोरिन देखेको एउटा क्षण यहाँ छ। कुनै नेतृत्व टोली वृद्धि-चालबारे विवाद गरिरहेको हुन्छ — नयाँ उत्पादन, नयाँ देश, नयाँ किसिमको ग्राहक। विवाद घुमिरहेको हुन्छ। अनि कसैले ह्वाइटबोर्डमा चार-बाकसे ग्रिड कोर्छ, त्यो पहललाई कुनै एक खोपिलोमा लेख्छ, र कोठा हलुका हुन्छ।

त्यो हलुकोपन केबाट बनेको छ, हेर्नुहोस्। पहल market development (बजार विकास) मा गयो, उही उत्पादन नयाँ ग्राहकहरूलाई बेचिने, र सबैलाई सिकाइएको छ कि market development मध्यम-जोखिमको बाकस हो, कुनामा रहेको त्रासदी बाकसभन्दा सुरक्षित। त्यसैले ग्रिडले टोलीले लडिरहेको प्रश्नको जवाफ दिएन। यसले त्यसलाई पुनः बाँडफाँट मात्र गर्‍यो। कम्पनीले वास्तवमै यो गर्न सक्छ कि सक्दैन भन्ने बहस चुपचाप यो मध्यम जोखिमपूर्ण छ भन्ने दाबीमा बदलियो, र मध्यम जोखिमपूर्ण भन्ने कुरा त ठूलो बजेट र राम्रो योजनाले सम्हालिने कुरो जस्तो सुनिन्छ।

बाकसले जोखिम घटाएन। यसले काम लुकायो। र यसले लुकाएको काम नै वृद्धि-चालहरू असफल हुनुको सम्पूर्ण कारण हो।

चार घण्टे बोर्डरूम

एक संस्थापकसँग हामीले गरेको सबैभन्दा उपयोगी कुराकानीमध्ये एउटा सबैभन्दा अनुत्पादकका रूपमा सुरु भएको थियो। एउटा क्षेत्रीय खाद्य र पेय कम्पनी, एउटै उत्पादन-लाइन र एउटै च्यानल र पन्ध्र नाफामूलक वर्ष भएको, त्यसको बोर्डले वृद्धि चाहन्थ्यो र संस्थापकले भने जहाँको तहीँ रहनुलाई "हाम्रो लेन" भन्थे। विस्तारको कुराकानी, जब आखिर भयो, चार घण्टा चल्यो र ठ्याक्कै जहाँबाट सुरु भएको थियो त्यहीँ अन्त्य भयो। नयाँ उत्पादन? नयाँ बजार? दुवै? कसैले पनि पकड बनाउन सकेनन्, किनकि कोठाभित्र कोही पनि एउटै कुराबारे विवाद गरिरहेका थिएनन्। एक जनाको अर्थ थियो "उही क्यानहरू नयाँ देशमा बेच्ने।" अर्कोको अर्थ थियो "हामीले पहिल्यै आपूर्ति गर्ने पसलहरूका लागि नयाँ उत्पादन बनाउने।" तेस्रोको अर्थ थियो "पूरै फरक कम्पनी बन्ने।" तिनीहरू वृद्धि भन्ने एउटै शब्द चार बिल्कुल फरक-फरक परिमाणका कामका लागि प्रयोग गरिरहेका थिए।

त्यही अन्योल अन्त्य गर्न Ansoff को म्याट्रिक्स अस्तित्वमा छ, तर चार-बाकसे पोस्टरले सुझाउने तरिकाले होइन। यसको मूल्य यो होइन कि यसले तपाईंका विकल्पहरूलाई सुरक्षित र खतरनाकमा छान्छ। मूल्य यो हो कि यसले तपाईंलाई खुला मुखले भन्न बाध्य पार्छ — तपाईं चार फरक कम्पनीमध्ये कुन बन्ने प्रस्ताव गर्दै हुनुहुन्छ। ती चारमध्ये तीन कम्पनी अझै अस्तित्वमै छैनन्। त्यही नै सम्पूर्ण विषय हो, र त्यही नै पोस्टरले छोडेको भाग हो।

Ansoff ले वास्तवमा के लेखे

आज प्रचलनमा रहेको म्याट्रिक्सको संस्करण — चार सफा खोपिलो, हरियो "market penetration" देखि रातो "diversification" सम्म चल्ने ट्राफिक-लाइट झुकाव — एउटा पुनर्निर्माण हो। मूलतिर फर्किनु सार्थक छ, किनकि मूलले पुनर्निर्माणले मेटाएको कुरा भन्छ।

Igor Ansoff ले सन् १९५७ को सेप्टेम्बरमा Harvard Business Review मा "Strategies for Diversification" प्रकाशित गरे। Ansoff एक व्यावहारिक गणितज्ञ थिए, Brown बाट PhD गरेका, RAND Corporation मा वर्षौं बिताएका, जो भर्खरै Lockheed मा त्यसको diversification निर्देशकका रूपमा गएका थिए — यही कारण लेखका हरेक कार्य-उदाहरण विमान र वायु-रक्षाबारे छन्। तिनलाई प्रायः रणनीतिक व्यवस्थापनका पिता भनिन्छ, यो उपाधि Henry Mintzberg लगायतले तिनलाई दिएका छन्, र सन् १९५७ को लेख त्यसको ठूलो कारण हो।

त्यो लेखबारे दुई कुराले पोस्टर मात्र चिन्नेहरूलाई अचम्ममा पार्छ।

पहिलो: प्रसिद्ध ग्रिड त्यसमा एउटा सानो साधन मात्र हो। लेख चार बाकसबारे होइन। यो खासगरी diversification बारे हो — कहिले गर्ने, कसरी मूल्यांकन गर्ने — र दुई-गुणा-दुईको त्यो ग्रिड सुरुका पानाहरूमा दृश्य-सजाउने एउटा प्रदर्शनी मात्र हो, जो कम्पनीले बरु गर्न सक्ने तीन सुरक्षित कुराका विरुद्ध diversification लाई राख्न त्यहाँ छ। संसारभरले सिकाउने औजार Ansoff ले वास्तवमा गर्दै गरेको तर्कको पादटिप्पणी मात्र थियो।

दोस्रो, र यही नै महत्त्वपूर्ण हो: जोखिमको भर्‍याङ लेखमा छँदै छैन। पूरै लेखमा "जोखिम" शब्द ठ्याक्कै एक पटक देखिन्छ, कम्पनीहरू किन diversify गर्छन् भन्ने सूचीमा ("जोखिम बाँड्न"), खोपिलाहरूको क्रमबद्धीकरणमा होइन। Ansoff ले कहिल्यै market penetration न्यून-जोखिमको हो वा diversification उच्च-जोखिमको हो भनेनन्। हरेक डेकले उत्तराधिकारमा पाउने हरियो-देखि-रातो झुकाव पछि थपिएको हो, पाठ्यपुस्तक र परामर्श-कम्पनीहरूद्वारा, र कुनै पनि अध्ययनले यसलाई कहिल्यै प्रमाणित गरेको छैन। बाकस-बाकसमा असफलता-दर नाप्ने कुनै अनुसन्धान छैन। सबैले Ansoff लाई श्रेय दिने त्यो भर्‍याङ तिनको नाम ओढेको परम्परागत मान्यता मात्र हो।

Ansoff ले बरु जे लेखे, त्यो संगठनबारे थियो। Diversification ले, तिनले भने, "सामान्यतया नयाँ सीप, नयाँ प्रविधि र नयाँ सुविधाहरू माग्छ," र "प्रायः अनिवार्य रूपमा व्यवसायको संरचनामा भौतिक र संगठनात्मक परिवर्तनहरू ल्याउँछ जसले विगतको व्यावसायिक अनुभवसँग स्पष्ट टुटाइ प्रतिनिधित्व गर्छ।" त्यो फेरि पोस्टरलाई मनमा राखेर पढ्नुहोस्। तिनले चाल कति सम्भावना छ गलत हुने भनेर श्रेणी दिइरहेका छैनन्। तिनले चालले कम्पनीसँग के माग्छ भन्ने वर्णन गरिरहेका छन् — नयाँ सीप, नयाँ संरचना, तपाईं जे पहिल्यै हुनुहुन्छ त्योसँगको टुटाइ। त्यो वाक्य नै पुनर्निर्माणले फ्याँकिदिएको अक्ष हो।

एउटा सानो हराएको विवरण राख्न लायक छ, किनकि यसले तपाईं सम्पूर्ण तेर्सो अक्ष कसरी पढ्नुहुन्छ भन्ने कुरा बदल्छ। Ansoff ले "बजार" पक्षलाई कुनै ठाउँ वा जनसांख्यिकीका रूपमा परिभाषित गरेनन्। तिनले त्यसलाई एउटा मिसन का रूपमा परिभाषित गरे: "उत्पादनले गर्ने अभिप्रेत कामको वर्णन।" Ansoff का लागि बजार भनेको गर्नुपर्ने काम थियो, यो वाक्यांश फेसनमा आउनुभन्दा चालीस वर्षअघि। त्यसैले "नयाँ बजार" ले कहिल्यै "नयाँ नक्सा-पिन" को अर्थ दिएन। यसको अर्थ थियो तपाईंको उत्पादनका लागि नयाँ काम, जो, फेरि पनि, तपाईंको संगठनले के गर्न सक्छ भन्ने प्रश्न हो, भूगोलबारे होइन।

ढाँचा: स्पष्ट टुटाइ

हरेक रणनीति औजारले तपाईंलाई के निर्णय गर्ने भन्छ। तिनमध्ये लगभग कुनैले पनि तपाईंको संगठनले त्यो गर्न सक्छ कि सक्दैन भन्दैन। Ansoff को म्याट्रिक्स एउटा अनौठो केस हो — औजार जसले भनेको थियो — व्यवसायको संरचनामा स्पष्ट टुटाइबारे त्यो वाक्य — अनि पचास वर्षको सिकाइमा त्यस्तो औजारमा सम्पादन गरियो जसले भन्दैन। यहाँ त्यो अक्ष छ, फर्काएर राखिएको:

स्पष्ट टुटाइ — तपाईं जे पहिल्यै हुनुहुन्छ त्यो कम्पनीबाट हरेक बाकस कति टाढा टुट्छ। नाप्ने जोखिम होइन। तपाईंले बन्नुपर्ने कम्पनी।

चार बाकसलाई त्यसरी पढ्नुहोस् र तिनी जोखिम-स्तर हुन छाड्छन्। तिनी चार संगठन बन्छन्, र तपाईंले तीमध्ये एउटा मात्र चलाइरहनुभएको छ।

• Market penetration (बजार प्रवेश) तपाईं जे पहिल्यै हुनुहुन्छ, त्यही कम्पनी हो। उही उत्पादन, उही काम, उही ग्राहक, उही च्यानल। यो एउटै बाकस हो जसले तपाईंलाई नयाँ केही नबनाउन भन्छ। त्यसैले यो "सुरक्षित" हो — न्यून जोखिम-अंकका कारण होइन, तर शून्य संगठनात्मक दूरीका कारण।
• Market development (बजार विकास) तपाईंको उत्पादन कायम राख्छ र त्यसको वरिपरि कम्पनी पुनः बनाउँछ। नयाँ खण्ड वा नयाँ देश भनेको नयाँ go-to-market संगठन हो: तपाईंले कहिल्यै नचलाएको च्यानल, तपाईंले कहिल्यै प्रयोग नगरेको बिक्री-चाल, तपाईंले कहिल्यै नसिकेको नियामकीय र सांस्कृतिक वास्तविकता। तपाईंले बेच्ने चिज कायम राख्नुहुन्छ र त्यो बेच्ने लगभग सबैलाई बदल्नुहुन्छ।
• Product development (उत्पादन विकास) तपाईंका ग्राहक कायम राख्छ र तपाईंलाई तपाईंले कहिल्यै नबनाएको केही बनाउन र सम्हाल्न सक्ने कम्पनी बन्न भन्छ। नयाँ क्षमता, नयाँ भूमिका, नयाँ असफलता-ढाँचा, ती सबै तपाईंसँग पहिल्यै भएको ग्राहक-सम्बन्धको पछाडि बसेका, जुन ठ्याक्कै त्यही कुरा हो जसले खाडललाई कम आकलन गर्न सजिलो बनाउँछ।
• Diversification (विविधीकरण) एकैचोटि दुई स्पष्ट टुटाइ हो: तपाईंले अझै बनाउन नसक्ने उत्पादन, तपाईंले अझै नबुझेका ग्राहकलाई बेचिने। यो Ansoff आफ्नै वर्ग हो, जसबारे तिनले वास्तवमा लेखे, र यसैले तिनले यसलाई रातो खोपिलोभन्दा विगतको अनुभवसँगको टुटाइ भने।

व्यावहारिक परिणाम ठूलो छ। जोखिम भनेको तपाईंले मूल्य तोकेर बोक्ने कुरा हो। दूरी भनेको तपाईंले बनाउने वा नबनाउने कुरा हो, र जोखिमको विपरीत तपाईंले खर्च गर्नुअघि नै त्यसलाई घटाउन सक्नुहुन्छ — क्षमता भर्ती गरेर, त्यो किनेर, त्यसका लागि साझेदारी गरेर, वा हराइरहेको ज्ञान सस्तोमा किन्न पहिले जानाजान सानो संस्करण चलाएर। म्याट्रिक्सलाई क्षमता-नक्साका रूपमा पढ्दा, यसले तपाईंलाई के बनाउन जाने भन्छ। जोखिम-नक्साका रूपमा पढ्दा, यसले तपाईंलाई कुन बाकससँग डराउने भन्ने मात्र भन्छ।

जोखिम-पठनले जसरी पनि किन जित्छ

यदि क्षमता-पठन बढी सत्य छ भने, हरेक बोर्डरूममा जोखिम-भर्‍याङले किन जित्छ? मानिसहरू लापरबाह भएर होइन। किनकि जोखिम-मूल्यांकन एउटा संख्या हो, र क्षमता-खाडल एउटा भर्ती हो। "market development मध्यम जोखिमपूर्ण छ" भन्न केही खर्च लाग्दैन र कसैलाई पनि बाँध्दैन। "हामीले कहिल्यै नचलाएको च्यानल-संगठन बनाउनुपर्नेछ, हामीले भर्ती नगरेको कसैको नेतृत्वमा" भनेको बजेट, टाउको-गन्ती र स्वीकारोक्ति हो। पहललाई कुनै खोपिलोमा राख्दा प्रगति जस्तो लाग्छ, किनकि गन्जागोल विवाद अब सफा चित्र भयो, र त्यो सफाइ नै ठ्याक्कै खतरा हो: विवादमा जीवित रहेको क्षमता-प्रश्न कुनै रङमुनि फाइल गरिन्छ र सोधिन छाड्छ।

त्यसमुनि हामीले Blue Ocean Strategy मा वर्णन गरेको उही संगठनात्मक गुरुत्व छ। रोमाञ्चक नयाँ बजार प्रस्तुत गर्ने व्यक्तिले दूरदृष्टिको श्रेय पाउँछ; नयाँ च्यानल कसले चलाउँछ, र त्यो व्यक्ति अस्तित्वमा छ कि छैन भनेर सोध्ने व्यक्ति अवरोधक बन्छ। त्यसैले गन्तव्य उत्साहका साथ नामाकरण गरिन्छ र दूरीलाई हात हल्लाएर पार गराइन्छ।

यो म्याट्रिक्स आफैँतर्फ लक्षित एउटा गम्भीर प्राज्ञिक आलोचनासँग पनि नजिक छ। Mintzberg को होइन, जसले Ansoff को पछिको योजना-यन्त्रलाई निशाना बनाउँछ, तर John Dawes को सन् २०१८ को अवलोकन कि "अवस्थित बनाम नयाँ" रेखा मनपरी छ, त्यसैले साँच्चै नयाँ उत्पादनले तपाईंलाई अपरिचित बजारमा घिसार्ने बित्तिकै product development र diversification एकअर्कामा मिसिन्छन्। पोस्टरले यति सफा कोर्ने सिमाना, व्यवहारमा, एउटा धब्बा हो। तपाईंले वास्तवमा नापिरहेको दूरी हो, र दूरी अंश-अंशमा आउँछ, चार पृथक बाकसमा होइन।

Amazon ले भर्‍याङ चढेन

Amazon हरेक डेकले पुग्ने केस-स्टडी हो, लगभग सधैँ सफा भर्‍याङका रूपमा भनिने: अनलाइन पुस्तक-पसल, अनि हरेक श्रेणी, अनि Prime, अनि Amazon Web Services, हरेक पाइला अघिल्लोमाथि सफा गरी बन्दै, Ansoff म्याट्रिक्स सिद्ध अनुशासनका साथ चढ्दै गरेको कम्पनी। यो सुन्दर कथा हो र यो पछिल्लो-दृष्टि हो। Amazon ले भर्‍याङ चढेन। यसले धेरै ठूलो संख्यामा हाम्फाल्यो, जसमध्ये अधिकांश असफल भए, र त्यो सफा क्रम भनेको तपाईंले केवल जीवित बाँचेकाहरूमा मात्र रेखा कोर्दा पाइने कुरा हो।

चिहान हेर्नुहोस्। Fire Phone, आफूले नओगटेको बजारका लागि आफ्नै हार्डवेयर बनाउने Amazon को छलाङ, सन् २०१४ मा बजारमा आयो र एक वर्षभित्रै वास्तवमा मरिसकेको थियो; Amazon ले यसका विरुद्ध $१७० मिलियन को शुल्क खातामा राख्यो, यसले सार्वजनिक अंक राखेको एक मात्र मारिएको दाउ। Amazon Wallet, Restaurants, Destinations, Local, Care, Style: एक दशकको diversification र market-development दाउहरू, खोलिए र बन्द गरिए। र सबैभन्दा ठूलो पछिहट्ने अहिलेको हो। सन् २०२६ को जनवरीमा Amazon ले आफ्नो सम्पूर्ण Amazon Go र Amazon Fresh भौतिक-पसल व्यवसाय बन्द गर्दै छ भनी घोषणा गर्‍यो, यो सरल स्वीकारोक्तिका साथ कि यसले "अझै सही आर्थिक मोडेलसहितको साँच्चै विशिष्ट ग्राहक-अनुभव सिर्जना गरेको छैन।" पृथ्वीको सबैभन्दा सक्षम सञ्चालक, र नयाँ-बजार बाकसले यसलाई बारम्बार हरायो।

अब त्यो एउटा जसले काम गर्‍यो, किनकि यसले कसरी काम गर्‍यो त्यही नै सम्पूर्ण सार हो। AWS आज Amazon को सञ्चालन-नाफाको लगभग तीन-पाँचौँ भाग हो, त्यसको राजस्वको लगभग छैटौँ भागमा: एउटा diversification, नयाँ उत्पादन र नयाँ ग्राहक दुवै, अब जुन कम्पनीबाट यो हुर्केको थियो त्योभन्दा मूल्यवान्। लोकप्रिय व्याख्या यो हो कि Amazon सँग बढ्ता सर्भर-क्षमता थियो र त्यो भाडामा दियो। त्यो एउटा मिथक हो, र AWS बनाउनेहरूले यति नै शब्दमा त्यसो भनेका छन्। Benjamin Black, जसले मूल प्रस्ताव सह-लेखे, स्पष्ट भने: "पहिलो दिनदेखि नै, AWS को हरेक अंश AWS का लागि नै उद्देश्यसाथ बनाइएको हो।" Werner Vogels, Amazon का CTO, ले बढ्ता-क्षमताको कथालाई सीधै "एउटा मिथक" भने। AWS बाँकी रहेको पूर्वाधारबाट झरेको होइन। यो जानाजान एउटा उत्पादनका रूपमा बनाइएको थियो, Amazon सँग साँच्चै भएको एउटा क्षमतामाथि: स्पष्ट टुटाइ, जानाजान गरिएको, त्यसलाई जोगाउन वास्तवमै जुटाइएका सीप र संरचनासहित।

त्यही नै फरक हो जो म्याट्रिक्सले तपाईंलाई देखाउन सक्दैन र Amazon को रेकर्डले स्पष्ट बनाउँछ। असफलताहरू र विजय उही "diversification" बाकसमा बस्छन्। तिनलाई छुट्याउने कुरा कहिल्यै तिनी कुन खोपिलोमा थिए भन्ने थिएन। यो त्यो थियो कि टुटाइले मागेको क्षमता साँच्चै त्यहाँ थियो कि थिएन। Jeff Bezos म्याट्रिक्सलाई ठ्याक्कै यसैगरी व्यवहार गर्छन्, र त्यसका लागि बजेट राख्छन्। सन् २०१८ मा सेयरधनीहरूलाई लेखेको पत्रमा तिनले लेखे कि Amazon ले "अरबौँ-डलरका असफलताहरू" अपेक्षा गर्नुपर्छ, किनकि "यदि तपाईंका असफलताको आकार बढिरहेको छैन भने, तपाईं यस्तो आकारमा आविष्कार गर्दै हुनुहुन्न जसले साँच्चै सुई हल्लाउन सक्छ," र तिनले टिप्पणी गरे कि Fire Phone को असली उपज भनेको Alexa बनाउने टोलीलाई हस्तान्तरण गरेको मानिस र सिकाइहरू थिए। त्यो त्यस्तो कम्पनी हो जसले म्याट्रिक्सलाई सावधानीका साथ चढ्ने जोखिम-भर्‍याङका रूपमा पढ्न छाडेको छ र त्यसलाई क्षमता-दाउहरूको पोर्टफोलियोका रूपमा पढ्न सुरु गरेको छ, जसमध्ये अधिकांश मर्नेछन्, ती सबैले क्षमता पछाडि छोड्छन्।

यसलाई क्षमता-नक्साका रूपमा प्रयोग गर्ने

समाधान अझ राम्रो ग्रिड होइन। यो हरेक बाकसमा फरक प्रश्न हो। "यो खोपिलो कति जोखिमपूर्ण छ" भन्नुको साटो, सोध्नुहोस् "यसले हामीले अझै नचलाएको कति कम्पनी माग्छ, र हामी त्यो बनाउन सक्छौँ कि।"

• हरेक विकल्पले तपाईंलाई बनाउने कम्पनीको नाम राख्नुहोस्। हरेक पहलका लागि, Ansoff ले लेखेको वाक्य लेख्नुहोस्: के नयाँ सीप, के नयाँ संरचना, आज हामी काम गर्ने तरिकासँग के टुटाइ। यदि तपाईंले त्यो भर्न सक्नुहुन्न भने, तपाईंले चालको मूल्यांकन गर्नुभएको छैन, केवल त्यसलाई चित्रमा स्थान दिनुभएको छ।
• क्षमता-खाडललाई भूमिकाको भाषामा राख्नुहोस्। "नयाँ च्यानल" चार्टमा एउटा रङ हो। "हामीले कहिल्यै नचलाएको च्यानलका लागि वितरण-प्रमुख, र तिनको मातहतको टोली, जसमध्ये कोही पनि हाम्रो संगठन-चार्टमा छैनन्" एउटा निर्णय हो। दोस्रो संस्करण बाध्यकारी बनाउनुहोस्।
• खर्च गर्नुअघि तपाईंले दूरी कसरी हटाउने भनी सोध्नुहोस्। तपाईंसँग नभएको ज्ञान प्रायः भर्ती गर्न, किन्न, साझेदारी गर्न, वा पहिले सानो संस्करण चलाएर सस्तोमा किन्न सकिन्छ। त्यो त्यस्तो चाल हो जुन जोखिम-पठनले कहिल्यै सुझाउँदैन, किनकि जोखिमका लागि त तपाईं केवल तयार बस्न सक्नुहुन्छ, तर दूरी तपाईंले घटाउन सक्नुहुन्छ।
• तपाईंसँग पहिल्यै खुला रहेका टुटाइहरू गन्नुहोस्। तपाईंले हाल कोष उपलब्ध गराइरहेको हरेक कुरा म्याट्रिक्समा नक्सांकन गर्नुहोस्। यदि त्यसको अधिकांश market penetration भन्दा माथि बस्छ भने, तपाईं एकैचोटि तपाईंले अझै चलाउन नजानेका धेरै कम्पनी चलाइरहनुभएको छ, र त्यो केन्द्रीकरण नै, कुनै एउटा बाकसको जोखिम-मूल्यांकन होइन, तपाईंलाई हानि गर्नेछ। यो हामीले Decision Drift मा वर्णन गरेको उही अनुवादको असफलता हो: माथि तोकिएको महत्त्वाकांक्षा जसलाई कार्यान्वयन गर्ने क्षमता तल कसैसँग छैन।
• कुनै टुटाइमा कोष हाल्नुअघि penetration पूरा गर्नुहोस्। सबैभन्दा सस्तो वृद्धि लगभग सधैँ तपाईं जे पहिल्यै हुनुहुन्छ त्यसको अझ बढी हो, र यदि तपाईंले त्यो निखार्नुभएको छैन भने, नयाँ टुटाइ प्रायः तपाईंको आफ्नै बाकसमा अझै बाँकी सजिलो पैसालाई उछिन्ने महत्त्वाकांक्षा मात्र हुन्छ। यसले Porter's Five Forces का विरुद्ध पनि बढी टिक्छ: नयाँ बजारको संरचनाले नाफा दिन्छ कि दिँदैन भन्ने त्यसमा प्रवेश गर्न कम्पनी बनाउनुअघि नै थाहा पाउनुहोस्।

आफैँलाई सोध्नुहोस्

• तपाईंको पछिल्लो वृद्धि-निर्णय लिनुहोस् र त्यसले तपाईंलाई बन्न बाध्य पारेको कम्पनीको नाम राख्नुहोस्। तपाईंले प्रतिबद्धता जनाउनुअघि कसैले त्यो वाक्य लेखेको थियो, कि बाकसले त्यसको ठाउँ लियो?
• तपाईंले अहिले कोष हालिरहेको सबै कुरामध्ये, कति market penetration भन्दा माथि बस्छ? तपाईंले अझै नचलाएका कति कम्पनी एकैचोटि बन्ने प्रयास गर्दै हुनुहुन्छ?
• जब तपाईंको टोलीले कुनै चाललाई "मध्यम-जोखिम" भन्यो, त्यो वाक्यांशले तपाईंले मूल्यांकन गरेको क्षमता वर्णन गर्‍यो, कि तपाईंले मूल्यांकन गर्न छाडेको क्षमता?
• तपाईंको सबैभन्दा रोमाञ्चक वृद्धि-दाउका लागि, अझै अस्तित्वमा नभएको कम्पनीको भाग चलाउने विशिष्ट मानिसहरूको नाम तपाईं भन्न सक्नुहुन्छ? यदि तपाईं तिनको नाम भन्न सक्नुहुन्न भने, तपाईंले टुटाइको आकार नापेकै छैन।
• तपाईं जे पहिल्यै हुनुहुन्छ त्यो कम्पनीमा उपलब्ध वृद्धि तपाईंले साँच्चै निखार्नुभएको छ, कि नयाँ बजार पुरानो सकिनुभन्दा बढी रोचक मात्र लागेको हो?

सार

Ansoff को म्याट्रिक्सले तपाईंका वृद्धि-विकल्पहरूलाई सुरक्षितदेखि खतरनाकसम्म क्रमबद्ध गर्दैन। त्यो भर्‍याङ तिनको मृत्युपछि थपिएको थियो र कहिल्यै प्रमाणमा टेकेन। Ansoff ले वास्तवमा जे वर्णन गरे, र चार बाकसले अझै पनि नाप्छन् यदि तपाईंले तिनलाई दिनुभयो भने, त्यो दूरी हो: हरेक चाल तपाईं आज जे कम्पनी हुनुहुन्छ त्योबाट कति टाढा टुट्छ, र त्यसैले त्यसलाई जोगाउन तपाईंले अझै नचलाएको कति कम्पनी बनाउनुपर्नेछ।

त्यसैले वृद्धि-सत्रको अन्त्यमा इमानदार प्रश्न "कुन बाकस सबैभन्दा सुरक्षित छ" होइन। यो हो "यी चारमध्ये कुन कम्पनी बन्ने प्रस्ताव हामी गर्दै छौँ, र त्यो कम्पनीले माग्ने कुरा हामीसँग छ, वा हामी बनाउन सक्छौँ।" म्याट्रिक्सले चार गन्तव्यलाई सफा कोर्छ। तपाईं पुग्नुहुन्छ कि हुन्न भनी निर्णय गर्ने सबै कुरा भनेको त्यहाँ पुग्न तपाईंले बन्नुपर्ने संगठन हो, र त्यसबारे ग्रिड मौन छ। यो सधैँ मौन थियो। Ansoff थिएनन्। सिकाइले तिनले तपाईंलाई भनेको वाक्य उद्धृत गर्न मात्र छाड्यो।