Blue Ocean Strategy — तपाईंले grid को आधा मात्र भर्नुभयो

हामीले धेरै leadership team लाई ERRC grid भरेको हेरेका छौं। चार बाकस — Eliminate, Reduce, Raise, Create — नब्बे मिनेट, राम्रो ऊर्जा, sticky note हरूको एउटा भित्ता।

अन्त्यमा त्यो भित्ता कस्तो देखिन्छ, लगभग हरेक पटक, यहाँ छ। Create मा एक दर्जन note छन्। Raise मा आठ। Reduce मा दुई, जसमध्ये एउटाले "meetings" भन्छ। Eliminate मा एउटा note छ, वा एउटै छैन, र भइहाल्यो भने त्यसले "legacy reporting" जस्तो केही भन्छ।

कोठामा कसैले याद गर्दैन। Grid तीन-चौथाइ भरिएको छ, र तीन-चौथाइ भरिएको देख्दा एक बिहानको काम सकिएजस्तै लाग्छ।

अनि कसैले strategy canvas कोर्छ, र value curve लगभग ठ्याक्कै competitor हरूको curve माथि बसेको निस्कन्छ — केही ठाउँमा अलि माथि, जताततै अलि महँगो। जुन राम्रा विशेषण भिडाइएको red ocean हो। Team ले भर्खरै एक बिहान लगाएर आफूले पहिल्यै बेचिरहेको कुराको अझ महँगो संस्करण design गर्‍यो, र अब यसले अर्को वर्ष त्यसैलाई funding गर्दै बिताउनेछ।

अर्को आधालाई पैसा दिने आधा

GCC कै सबैभन्दा सफल home décor concept मध्ये एउटाका दुई संस्थापकले competitor अध्ययन गरेर सुरु गरेनन्। उनीहरूले कसैले सेवा नदिइरहेको एउटा घरपरिवारबाट सुरु गरे: मध्यम-आय, design बुझ्ने, premium showroom हरूबाट मूल्यले बाहिरिएको, र उपयोगितावादी showroom हरूमा चित्त बुझाउन नमान्ने। बीचमा केही थिएन। त्यसैले उनीहरूले बीचको त्यही कुरा बनाए।

कथाको त्यो संस्करण सबैले भन्छन्, र त्यो सजिलो आधा हो। मध्यम आयमा design-forward हुनु positioning को रोजाइ होइन। यो अंकगणितको समस्या हो। Design को पैसा कसैले न कसैले तिर्नुपर्छ, र परिभाषाले नै त्यो customer होइन। त्यसैले संस्थापकहरूको असली काम उनीहरूले देखेको खाली ठाउँ थिएन — खाली ठाउँ त धेरैले देख्छन्, र त्यो खाली ठाउँ वर्षौंदेखि आँखै अगाडि बसिरहेको थियो। उनीहरूको काम त furniture business हरूले संरचनागत ठान्ने कुराहरू एउटा furniture business बाट निकाल्न तयार हुनु थियो।

उनीहरूको पूरा list हामीलाई थाहा छैन, र यहाँ त्यसले फरक पनि पार्दैन। महत्त्वको कुरा के हो भने त्यो कथाको रोचक आधा त्यही आधा हो जसबारे उनीहरूलाई कसैले कहिल्यै सोध्दैन।

Blue Ocean Strategy साँच्चै के दाबी गरिरहेको छ?

पुस्तक (W. Chan Kim र Renée Mauborgne, Harvard Business School Press, February 2005) को तर्क के हो भने अधिकांश उद्योग red ocean हुन् — भीडभाड, मूल्यमा प्रतिस्पर्धा, margin बगिरहेको — र जित्ने चाल भनेको त्यस्तो अप्रतिस्पर्धित ठाउँ बनाउनु हो जहाँ प्रतिस्पर्धा नै अप्रासंगिक बन्छ। यी विचारहरू 1997 देखि नै Harvard Business Review मा फरक नाममा चलिरहेका थिए, value innovation; "blue ocean" शब्द आफैं भने पुस्तक आउनुभन्दा एक वर्षअघि, October 2004 को एउटा HBR लेखमा आइपुग्यो।

यसको केन्द्रीय दाबी नै रोचक कुरा हो, र त्यो "फरक होऊ" होइन। त्यो के हो भने differentiation र low cost trade-off होइनन् — तपाईं एकैचोटि दुवै पाउन सक्नुहुन्छ।

यसमा अलि बस्नुहोस्, किनभने यो अंकगणितीय दाबी हो, रणनीतिक होइन। तपाईं incumbent हरूभन्दा बढी मूल्यवान र सस्तो हुने हो भने, पैसा कतैबाट आउनैपर्छ। त्यो तपाईंको customer बाट आउन सक्दैन, र तपाईंको margin बाट पनि आउन सक्दैन। त्यो तपाईंले गर्न छोडेको कुनै कुराबाट मात्र निस्कन सक्छ।

पुस्तकलाई यो थाहा छ। Grid त्यसैका लागि हो।

तर तपाईंले समातिरहेको कुराबारे एउटा कुरा जान्न लायक छ। शीर्षक बनेको तथ्यांक — 108 company का launch, जसमध्ये 86% line extension थिए र तिनले 62% revenue र 39% profit दिए, जबकि blue ocean तिर लक्षित 14% ले 38% revenue र 61% profit दिए — को कुनै endnote छैन। पुस्तकले न company हरूको नाम लिन्छ, न sampling frame, न launch लाई कसरी वर्गीकृत गरियो भन्ने। र यसले त्यो प्वाल आफैं स्वीकार गर्छ: "हामीसँग red र blue ocean पहलहरूको सफलता-दरको data छैन भने पनि, तिनीहरूबीचको विश्वव्यापी performance भिन्नता उल्लेख्य छ।" Phil Rosenzweig को समीक्षाले स्पष्ट प्रश्न सोध्यो — भिन्नता उल्लेख्य छ भने, उनीहरूसँग data छ; छैन भने, "उल्लेख्य" भन्ने कुनै आधार छैन। "लेखकहरूले तर्कका दुवै पक्ष एकैचोटि खेल्न मिल्दैन।"

हामी तपाईंलाई यो tool फ्याँक्न भनिरहेका छैनौं; हामी आफैं यो प्रयोग गर्छौं। हामी तपाईंलाई कुन आधा टिक्छ भनिरहेका छौं। प्रमाण कमजोर छ। अंकगणित होइन — र त्यो अंकगणित पूरै grid को त्यही आधाबाट बग्छ जुन तपाईंले छोड्नुभयो।

Framework: घटाउने आधा

हरेक strategy tool ले तपाईंलाई के निर्णय गर्ने भन्छ। कुनैले पनि तपाईंको संगठनले त्यो गर्न सक्छ कि सक्दैन भन्दैन। Blue Ocean को त्यो मौनताको संस्करण असामान्य रूपमा सटीक छ, किनभने यसको grid ठ्याक्कै आधा त्यही कुराले बनेको छ जुन संगठनहरूले गर्न सक्दैनन्:

घटाउने आधा — Eliminate र Reduce। अरू दुईलाई पैसा दिने दुई बाकस, र मान्छेको नाम लिने पनि ती दुई मात्र।

चारै वटालाई इमानदारीपूर्वक हेर्नुहोस्। Raise र Create थप हुन्: कुनै कुरा अझ बढी, वा एउटा नयाँ कुरा। दुवै strategy जस्तै लाग्छन्। दुवैलाई budget मागेर resource दिन सकिन्छ। कुनैले पनि कोठामा बसेको कसैलाई आज केही पर्दैन।

Eliminate र Reduce घटाउ हुन्। Raise र Create का लागि पैसा तिनैबाट आउँछ — "differentiation र low cost" नारा हुन छोडेर P&L बन्ने पूरै यन्त्र त्यही हो। र इमानदारीपूर्वक भरियो भने, grid मा मान्छेको नाम लिने बाकस पनि तिनै मात्र हुन्:

• Eliminate ले सकिने job को नाम लिन्छ। तपाईंको उद्योग जुन कुरामा प्रतिस्पर्धा गर्छ, त्यो कुनै अमूर्त कुरा होइन। त्यो एउटा function हो, जसको एउटा प्रमुख छ, एउटा budget छ, र त्यही कुरा नै जसको कामको पहिचान हो त्यस्ता मान्छेहरूको एउटा तल्ला छ।
• Reduce ले खुम्चिने budget को नाम लिन्छ, र त्यो किन खुम्चिनु हुँदैन भनेर अर्को पूरै planning cycle बुझाउँदै बिताउने manager को।
• Raise ले त्यो team को नाम लिन्छ जो अहिले औसत रहेको कुनै कुरामा नाटकीय रूपमा राम्रो बन्नुपर्छ — जुन सुन्दा प्रशंसा जस्तो लाग्छ र वास्तवमा capability gap हो।
• Create ले तपाईंले अझै काममा नराखेको capability को नाम लिन्छ। जसको अर्थ hiring, वा किन्नु, वा आफूले सक्दिनँ भनेर स्वीकार्नु हो।

त्यसैले ERRC grid marketing को अभ्यास होइन। यो marketing को लुगा लगाएको पुनर्संरचना योजना हो — र यो त्यसै मान्छेहरूले भरिरहेका छन् जसलाई यसले पुनर्संरचना गर्छ।

Sticky-note को असमानता यत्ति नै हो। Create सजिलो छ किनभने त्यसभित्रको कुनै कुराले यो quarter कसैलाई केही पर्दैन। Eliminate खाली छ किनभने त्यो note लेख्नुपर्ने मान्छे कोठामै छ, र त्यो note मा उसैको नाम छ।

Eliminate किन सधैं खाली हुन्छ?

यहीँनेर "साहस" लाई प्रायः व्याख्याका रूपमा प्रस्ताव गरिन्छ। साहस कुनै यन्त्र होइन। तपाईं यसलाई schedule गर्न, budget दिन, वा यसका लागि hire गर्न सक्नुहुन्न, र team लाई तिमीहरूमा यो थिएन भन्नुले उनीहरूले काम गर्न सक्ने कुनै कुरा व्याख्या गर्दैन। वास्तवमा तीन कुरा भइरहेका छन्, र तीमध्ये कुनैलाई पनि त्यो कोठाको कोही डरपोक हुनु आवश्यक छैन।

Company का हरेक incentive थप्नेतिर देखाउँछन्। Budget बढ्छ, headcount बढ्छ, scope बढ्छ, र promotion तीनैवटालाई पछ्याउँछ। आफ्नै function हटाएबापत कसैलाई कहिल्यै promotion भएको छैन। संगठनले थप्नेलाई पैसा र प्रतिष्ठाले तिर्छ, र हटाउनेलाई सानो team र table मा शान्त कुर्सीले। त्यही प्रणाली भित्रका मान्छेले भरेको grid प्रणाली जता ढल्किन्छ, त्यतै ढल्किन्छ।

घटाउने कुरा ठूलो स्वरमा, त्यही मान्छेको अगाडि भनिन्छ। "Onboarding concierge बनाऔं" ले आज केही पर्दैन र खुसीसाथ प्रस्ताव गर्न सकिन्छ। "Showroom eliminate गरौं" निश्चित सहकर्मीहरूबारेको वाक्य हो, र उनीहरू त्यहीँ बसिरहेका बेला बोलिन्छ। पहिलो एउटा strategy note हो। दोस्रो sticky note को लुगा लगाएको कर्मचारी-घोषणा हो, र कोठाका सबैले त्यसलाई त्यसैगरी सुन्छन्।

हटाउने कुराको कोही मालिक हुँदैन। तपाईंको उद्योग जुन-जुन कुरामा प्रतिस्पर्धा गर्छ, हरेकको एउटा समर्थक हुन्छ — जसको काम नै त्यसलाई बचाउनु र सुधार्नु हो। कुनै पनि factor को त्यस्तो प्रतिपक्षी हुँदैन जसको काम त्यो अस्तित्वमै हुनुपर्छ कि पर्दैन भनी सोध्नु होस्। त्यसैले factor हरू थुप्रिन्छन्, र पर्याप्त समयपछि त्यो थुप्रो कसैले पुनरावलोकन नगरेका निर्णयहरूको ढिस्को जस्तो देखिन छोड्छ र उद्योगकै परिभाषा जस्तो देखिन थाल्छ। यो Ceremony Trap कै यन्त्र हो: आफ्नो उद्देश्य नाघेर बाँचिरहेको standup कसैले बचाएकाले टिकिरहेको होइन। यो टिकिरहेको छ किनभने त्यसलाई अन्त्य गर्नु कसैको काम होइन।

राम्रो session चलाएर यीमध्ये कुनै पनि ठीक हुँदैन। तपाईं brainstorm गरेर incentive संरचनाबाट बाहिर निस्कन सक्नुहुन्न।

के Cirque du Soleil प्रतिस्पर्धाबाट उम्किएको थियो?

करिब पन्ध्र वर्षका लागि। अनि त्यहीँ काम गरिसकेको एक जना मान्छेले यसलाई हरायो, र त्यसपछि यो टाट पल्टियो।

Cirque canonical case हो, र यो हुन लायक पनि छ, किनभने यसले साँच्चै घटाउने काम गर्‍यो। यसको ERRC grid पुस्तककै सबैभन्दा असन्तुलित grid हो — हामीले team हरूलाई उत्पादन गरेको देखेका हरेक grid भन्दा ठ्याक्कै उल्टो दिशामा। Eliminate यसको सबैभन्दा ठूलो कोठा हो: star performer, पशु show, गल्लीको concession बिक्री, बहु-show arena। Reduce: रमाइलो र हास्य, रोमाञ्च र खतरा। त्यसपछि मात्र थप आइपुग्छ: theme, परिष्कृत वातावरण, कलात्मक संगीत र नृत्य।

त्यो list लाई strategy होइन, संगठनका रूपमा पढ्नुहोस्। यो पशु सञ्चालन र त्यससँग जोडिएका सबैको अन्त्य हो। यो उद्योगकै अर्थतन्त्र जसमा चलिरहेको थियो, त्यो star प्रणाली छोड्नु हो। यो तीन-घेरे format हटाउनु हो — जसलाई पुस्तकले Reduce होइन, Eliminate मुनि राख्छ, र grid सिकाइरहनुभएको छ भने यो विवरण ठीकसँग लिन लायक छ। वर्षौंको भत्काइ, र blue ocean भनेको त्यसपछि उभिइरहेको कुरा हो। नतिजा वास्तविक थियो: बीस वर्षमा Cirque त्यो revenue स्तरमा पुग्यो जहाँ पुग्न संसारकै अग्रणी circus, Ringling Bros. and Barnum & Bailey लाई एक शताब्दीभन्दा बढी लागेको थियो।

अब case study ले छोड्ने भाग।

पुस्तक भन्छ, blue ocean बनाउने company हरूले "ten to 15 वर्षसम्म कुनै विश्वसनीय चुनौतीविना फाइदा उठाउँछन्, जस्तो Cirque du Soleil को हकमा भयो।" Cirque 1984 मा स्थापना भएको थियो। पुस्तक 2005 मा प्रकाशित भयो। पुस्तककै आफ्नै अंकगणितअनुसार, यसले Cirque लाई प्रमाणका रूपमा नाम लिनुभन्दा छ वर्षअघि नै त्यो झ्याल बन्द भइसकेको थियो।

र चुनौती जब आयो, त्यो त्यही भवनबाट निस्केर आयो। Franco Dragone Cirque कै आफ्नै creative director थिए — 1985 र 1999 बीच यसका दस production, जसमा Mystère र O पनि पर्छन्। उनी छोडेर गए, र Wynn Las Vegas मा Le Rêve बनाए, जुन 2005 मा खुल्यो: त्यही वर्ष जब पुस्तकले Cirque लाई अप्रतिस्पर्धित market को उदाहरण बनाएर देखायो। The 7 Fingers लाई Cirque का सात पूर्व कलाकारले स्थापना गरे। Cirque को खाडल संज्ञानात्मक वा आर्थिक थिएन, जबकि blue ocean लाई त्यही कुराले जोगाउँछ भन्ने पुस्तकको दाबी हो। Cirque को खाडल Dragone थिए, र Dragone सँग खुट्टा थिए।

अन्त्य झन् कठिन र झन् उपयोगी छ। 29 June 2020 मा Cirque ले Québec मा साहुहरूबाट संरक्षणका लागि आवेदन दियो, र दुई दिनपछि US मा पनि: करिब एक अर्ब डलरको ऋण, करिब 3,480 मान्छे बिदा, equity पूरै सखाप।

पाठसँग सावधान हुनुहोस्, किनभने सजिलो पाठ गलत छ। Cirque लाई महामारीले मारेको होइन र यो नराम्रो business पनि थिएन — भित्रिने बेला यो सामान्य भए पनि स्थिर रूपमा नाफामै थियो। यसलाई balance sheet ले मार्‍यो। 2015 को एउटा leveraged buyout ले यसमाथि करिब $900 million ऋण थपिदियो, र त्यसमाथि margin नआउने जटिलता किनेको diversification को होड। ऋण नभएको company बन्दाबन्दी झेल्छ। $900 million ऋण भएको र revenue नभएको company झेल्दैन।

त्यसैले: blue ocean वास्तविक थियो, यो एक पुस्ता टिक्यो, यसलाई यसकै पूर्व मान्छेहरूले बन्द गरे, र company लाई त्यस्तो पुँजी संरचनाले सिध्यायो जसका लागि strategy canvas सँग कुनै axis छैन। Blue ocean तपाईंले भेट्टाउने ठाउँ होइन। यो तपाईं बन्ने संगठन हो — र संगठनहरू चुहिन्छन्, र संगठनहरूले ऋण बोक्छन्, र यीमध्ये कुनै पनि grid मा कतै देखिँदैन।

अभिलेखका लागि, Cirque अझै छ: करिब एक अर्ब revenue, महामारीअघिभन्दा बढी टिकट बिक्री, अहिले टाट-प्रक्रिया बाट यसलाई किन्ने साहुहरूकै स्वामित्वमा — र यो सुरु गर्दाकै हाराहारीको आकारतिर खुम्चिँदै।

घटाउने आधा कसरी भर्ने?

• पहिले Eliminate भर्नुहोस्, र त्यसमा तीन वटा वास्तविक entry नआउन्जेल कसैलाई अर्को बाकसमा लेख्न नदिनुहोस्। क्रम नै पूरै हस्तक्षेप हो। Create बाट सुरु हुने grid हरू कहिल्यै घटाउने आधामा फर्किँदैनन्, किनभने त्यतिबेलासम्म पैसा कागजमा खर्च भइसकेको हुन्छ।
• अमूर्त कुरामा प्रतिबन्ध लगाउनुहोस्। "Legacy processes" entry होइन। "Showroom," "customization desk," "outbound team" entry हुन्। यदि त्यसको budget line छैन भने, त्यो factor होइन — त्यो एउटा भावना हो।
• हरेक entry छेउमा एउटा नाम राख्नुहोस्, चारै बाकसमा। कसको job सकिन्छ, कसको budget खुम्चिन्छ, कसले नाटकीय रूपमा राम्रो बन्नुपर्छ, कसलाई तपाईंले hire गर्नुपर्थ्यो। कसैले तिनको नाम लिन सक्दैन भने, तपाईंले निर्णय गर्नुभएको छैन। तपाईंले कुराकानी गर्नुभयो।
• हरेक factor को समर्थक को हो सोध्नुहोस्, अनि त्यसमाथि प्रश्न गर्नलाई कसलाई तलब दिइन्छ सोध्नुहोस्। दोस्रो list सधैं खाली हुन्छ, र त्यही असमानता नै तपाईंको उद्योगका प्रतिस्पर्धी factor हरूको list सधैं बढ्दै मात्र गएको कारण हो।
• अंकगणित ठूलो स्वरमा गर्नुहोस्। Eliminate र Reduce ले कति छुटाउँछन् जोड्नुहोस्। Raise र Create लाई कति पर्छ जोड्नुहोस्। दोस्रो संख्या ठूलो छ भने, तपाईंसँग blue ocean strategy छैन — तपाईंसँग अझ महँगो red ocean छ, र त्यो तपाईंले दोस्रो वर्षमा होइन, कोठामै थाहा पाउन चाहनुहुन्छ।
• जो आफैं ocean हो, त्यो मान्छे छोडेर गयो भने के हुन्छ सोध्नुहोस्। Cirque को जवाफ Le Rêve थियो। तपाईंको differentiation एउटै team, वा एउटै नाममा बस्छ भने, तपाईंको खाडलसँग एउटा notice period छ।
• मिति हाल्नुहोस् र फेरि चलाउनुहोस्। Blue ocean एउटा क्षण हो, अवस्था होइन। Porter's Five Forces सँग राखेर हेर्दा, यो जोडी सफा छ: Porter ले तपाईं उभिरहेको ओत वर्णन गर्छ, Blue Ocean ले तपाईंलाई गएर नयाँ बनाउन भन्छ। कुनैले पनि त्यो दस वर्षपछि पनि उभिइरहन्छ भन्ने वाचा गर्दैन।

आफैलाई सोध्नुहोस्

• आफ्नो पछिल्लो ERRC grid झिक्नुहोस्। Eliminate मा कति entry छन्, र Create मा कति? Session ले नभनेको के कुरा त्यो अनुपातले भन्छ?
• पछिल्लो दुई वर्षमा तपाईंको संगठनले साँच्चै गर्न छोडेको एउटा कुराको नाम लिनुहोस् — छोडेको, "प्राथमिकता घटाएको" होइन। त्यसमा कति समय लाग्यो, र त्यसको मूल्य कसले तिर्‍यो?
• तपाईं जुन-जुन कुरामा प्रतिस्पर्धा गर्नुहुन्छ, हरेकलाई अझ राम्रो बनाउने जिम्मा लिने कोही छ। त्यो अस्तित्वमै हुनुपर्छ कि पर्दैन भनी सोध्ने जिम्मा कसको छ?
• तपाईंको differentiation वास्तविक छ भने, त्यो जुन मान्छेहरूमा बस्छ, तिनको नाम लिनुहोस्। तिनको notice period कति हो?
• तपाईंको पछिल्लो strategy मा अंकगणित गर्नुभएको भए — तपाईंले थप्ने सबै कुरा, घटाउ तपाईंले हटाउने सबै कुरा — संख्या ऋणात्मक आउँथ्यो? कसैले जाँच्यो?

सार

Blue Ocean Strategy को असली वाचा अंकगणितीय हो: differentiation र low cost एकैचोटि, जुन केही ठूलो कुरा बाहिर निस्केमा मात्र सम्भव छ। Canvas, curve हरू, चार प्रश्न — ती सबै त्यही एउटै सौदाको वरिपरिको पर्खाल हुन्।

र त्यो सौदा grid को त्यही आधामा बस्छ जुन तपाईंको संगठन संरचनागत रूपमै भर्न असमर्थ छ — किनभने तपाईंसँग भएका हरेक incentive थप्नेतिर देखाउँछन्, र घटाउने बाकसहरूमा तपाईंका सहकर्मीहरूकै नाम छन्।

त्यसैले blue ocean session को अन्त्यमा आउने प्रश्न हामी के बनाउन सक्थ्यौं? होइन। तपाईंको team ले त्यसको जवाफ पहिलो बीस मिनेटमै, उत्साहका साथ दिइसक्यो, र त्यसमध्ये कुनै पनि निःशुल्क थिएन। प्रश्न यो हो कि त्यसको पैसा तिर्न तपाईं के गर्न छोड्न तयार हुनुहुन्छ, र त्यो जवाफ जसले छोड्नुपर्ने हो तिनै मान्छेहरूसँगको भेटमा बाँच्छ कि बाँच्दैन। 5Cs ले के भन्न सक्छ र के सक्दैन भन्नेसँग यसलाई राखेर हेर्नुहोस् र pattern पूरै शेल्फभरि कायम रहन्छ: tool ले नक्सा कोर्छ। त्यो नक्सा हिँड्नुपर्ने संगठनबारे यससँग भन्नु केही छैन।