OKRs — लक्ष्य नै क्षमता होइन

हामीले चिनेका एक CEO ले हरेक त्रैमासिक समीक्षा उही वाक्यले सुरु गर्थे: "हाम्रो बलियो त्रैमास रह्यो।" विस्तृत विवरण सोध्दा — के चल्यो, कति चल्यो, कुन लक्ष्यका विरुद्ध — जवाफहरू घुलिजान्थे। ग्राहक-सन्तुष्टि सुधारिएको थियो। टोली अझ मिलेको महसुस गर्थ्यो। तिनी सही दिशातर्फ अघि बढिरहेका थिए। ठ्याक्कै यही भाषाको तेस्रो लगातार त्रैमासपछि, एक बोर्ड-सदस्यले एक मात्र महत्त्वपूर्ण प्रश्न सोधे: कुनतर्फ अघि बढ्दै, ठ्याक्कै?

त्यो संगठनसँग रणनीति थियो। यसँग पहलहरू, ऊर्जा र गतिको साँचो अनुभूति थियो। जे यसँग थिएन त्यो थियो — त्यसमध्ये कुनैलाई पनि कुनै व्यक्तिले नाम राख्न, आफ्नो बनाउन र जाँच्न सक्ने परिणाममा बदल्ने प्रणाली। OKRs ठ्याक्कै त्यही खाडल पुर्न बनाइएको प्रणाली हो, र यो कम्पनीका लागि यी साँचो उन्नयन हुने थिए — "हामी मिलेका छौँ" र "हामीले चलाउन सहमत भएका चार संख्या यहाँ छन्, र तीमध्ये हरेक आज कहाँ छ यहाँ छ" बीचको फरक।

तर बोर्ड-सदस्यको प्रश्नसँग अलि बढी बस्नुहोस्, किनकि यसको दोस्रो भाग छ जो धेरैले कहिल्यै सुन्दैनन्। "कुनतर्फ अघि बढ्दै" एउटा प्रश्न हो। "अनि के हामी साँच्चै त्यहाँ पुग्न सक्छौँ" अर्कै प्रश्न हो। OKRs ले पहिलोलाई त्यस्तो कठोरताका साथ जवाफ दिन्छ जुन दराजमा राखिएको लगभग अरू केहीले पनि दिन सक्दैन। दोस्रोलाई तिनी बिल्कुलै जवाफ दिन सक्दैनन् — र समस्या त्यो दिन सुरु हुन्छ जब पूरा, राम्ररी नापिएको स्कोरकार्डले यसो लाग्ने बनाइदिन्छ कि तिनले दिए।

हराइरहेको प्रणालीले वास्तवमा के किन्छ

पहिले मूल्यबारे स्पष्ट होऔँ, किनकि यो साँचो हो र यो कम्पनी यो चाहनु ठीकै थियो। OKRs ले तीन कुरा गर्छन् जुन धेरैजसो संगठनले गर्नै सङ्घर्ष गर्छन्।

तिनले मिलानलाई खुला रूपमा बाहिर ल्याउन बाध्य पार्छन्। धेरैजसो कम्पनीमा माथि रणनीतिक अभिप्राय हुन्छ र तल व्यस्त गतिविधि, र बीचमा असम्बद्धताको कुहिरो। OKRs झर्दै जान्छन्: कम्पनीको objective ले टोलीका objective लाई सूचित गर्छ, जसले व्यक्तिगत objective लाई सूचित गर्छन्, ताकि कुनै व्यक्तिले मंगलबार आफूले गरेको कामदेखि सिंगो संगठनले जान्छु भन्ने दिशासम्म रेखा कोर्न सक्छ। जब त्यो रेखा कोर्न सकिन्न, औजारले त्यो देखाइदिन्छ — जुन आफैँमा एउटा निष्कर्ष हो।

तिनले महत्त्वाकांक्षालाई तपाईंले जाँच्न सक्ने कुरामा बदल्छन्। साधारण लक्ष्य-निर्धारणले चुपचाप सम्भव कुरालाई पुरस्कृत गर्छ; तपाईं आफ्नो संख्यामा पुग्नुहुन्छ, तपाईं राम्रो देखिनुहुन्छ, त्यसैले तपाईंले पुग्छु भन्ने थाहा भएको संख्या तोक्नुहुन्छ। OKRs ले अर्कोतर्फ धकेल्छन्। Key Result भनेको गर्नुपर्ने-सूची होइन — यो एउटा नाप हो, र "ग्राहक-सन्तुष्टि सुधार्ने" चाहिँ त्यो होइन जबसम्म यो "NPS 31 बाट 45 मा उठाउने" बन्दैन। संख्या जोड्ने अनुशासन नै त्यो ठाउँ हो जहाँ अधिकांश इमानदारी बस्छ।

अनि तिनले निगरानी-संस्कृति बिनै कार्यसम्पादनलाई देखिने बनाउँछन्। किनभने राम्ररी चलाइएका OKRs पारदर्शी हुन्छन् — सबैले सबैका देख्न सक्छन् — जवाफदेहिता कुनै व्यवस्थापक काँधमाथि खडा भएर होइन, उज्यालोबाट आउँछ। मानिसहरूले प्रगति ट्र्याक गर्छन् किनभने सिंगो संगठनले तिनले गरे कि गरेनन् देख्न सक्छ। त्यो साँच्चै राम्रो गुण हो, र धेरैजसो रणनीति-औजारले यो उत्पादन गर्न सक्दैनन्।

यीमध्ये कुनै पनि विवादमा छैन। यो लेखको तर्क OKRs कमजोर छन् भन्ने होइन। यो हो कि तिनी एउटा कुरामा बलिया छन् र अर्कोबारे मौन छन्, र त्यो मौनतालाई हरियो बत्ती सम्झिनु सजिलो छ।

OKRs वास्तवमा के हुन्

वंशावली धेरैजसो डेकले स्वीकार गर्नेभन्दा अझ पर पुग्छ। Peter Drucker ले सन् 1954 मा The Practice of Management मा Management by Objectives नाम राखे: स्पष्ट objective तोक्ने, तिनका विरुद्ध नाप्ने, मानिसहरूलाई आफ्नो हिस्सा आफ्नो बनाउन दिने। Andy Grove ले त्यसलाई लिएर सन् 1970 को दशकमा Intel मा तिखार्दै तिनले iMBOs भनेका कुरामा बदले — Intel Management by Objectives — त्यो संस्करण जसले गुणात्मक objective लाई परिमाणात्मक key results सँग र छोटो, दोहोरिने ताल जोड्ने कुरा थप्यो। तिनले यो अभ्यास वर्षौंपछि High Output Management मा दस्तावेज गरे। "OKR" नाम त्यसपछि आयो; यन्त्र Grove कै थियो।

John Doerr सन् 1975 मा Grove को Intel पाठ्यक्रममा बसे, विधिलाई आफ्नो करियरभरि बोके, र सन् 1999 मा यसलाई Google नामक लगभग चालीस-जनाको स्टार्टअपभित्र हिँडाएर लगे। संस्थापकहरूलाई मनाउनु परेन। Sergey Brin को प्रतिक्रिया, Doerr को भनाइअनुसार, मूलतः "हामीलाई कुनै संगठनकारी सिद्धान्त चाहिन्छ, र यो नै भए पनि हुन्छ" जस्तो थियो; Larry Page ले पछि OKRs लाई कम्पनीका लागि उत्कृष्ट प्रतिबाधा-मिलान र यो कसरी बारम्बार दस-गुणा बढ्यो त्यसको एक भागका रूपमा श्रेय दिए। Google त्यसयता हरेक त्रैमास OKRs मा चलेको छ, ती चालीस जनाबाट 180,000 भन्दा राम्ररी बढी सम्म सूत्र नछोडी विस्तार गर्दै — जुन औजारको साँचो पक्ष हो, र बलियो पक्ष।

Google कै आफ्नै अभ्यासका दुई विवरणले त्यसपछि आउने सबैका लागि महत्त्व राख्छन्, किनभने तिनलाई प्रायः एकल नारामा चेप्टिइन्छ। Google ले committed OKRs लाई aspirational OKRs बाट छुट्याउँछ। Committed OKR भनेको वाचा हो: तपाईंबाट 1.0 मा पुग्ने अपेक्षा गरिन्छ, र चुक्नुलाई post-mortem योग्य कार्यान्वयन-असफलता ठानिन्छ। Aspirational OKR भनेको तन्किने लक्ष्य हो: प्रसिद्ध "0.7 राम्रो अंक हो, र लगातार 1.0 अंक पाउनुको अर्थ तपाईंले धेरै तल निशाना लगाउनुभयो" यहाँ लागू हुन्छ, moonshot हरूमा, सबै कुरामा होइन। दुई किस्मलाई जानाजान फरक नियमले श्रेणी दिइन्छ। त्यो भिन्नता समातिराख्नुहोस् — सिंगो समस्या त्यहीँ बस्छ।

बाँकी कुरा राम्ररी हिँडिएको छ: LinkedIn Jeff Weiner अन्तर्गत OKRs मा चल्यो, Gates Foundation ले तिनलाई परोपकारी लक्ष्यका लागि अपनायो, र ढाँचा एउटा पुस्ताका कम्पनीहरूको पूर्वनिर्धारित सञ्चालन-तह बन्ने हदसम्म फैलियो। (यो असमान रूपमा पनि फैलियो। Spotify ले सन् 2016 मा व्यक्तिगत OKRs लाई आफ्ना टोलीहरूले वास्तवमा काम गर्ने तरिकाका लागि अति कठोर भनी सार्वजनिक रूपमा फिर्ता लियो — अपनाइनु र मेल खानु उही कुरा होइनन् भन्ने उपयोगी सम्झना।)

ढाँचा: लक्ष्य नै क्षमता होइन

हरेक रणनीति-औजारले तपाईंलाई के निर्णय गर्ने भन्छ। तिनमध्ये लगभग कुनैले पनि तपाईंको संगठनले त्यो साँच्चै गर्न सक्छ कि सक्दैन भन्दैन। OKRs सुरुमा अपवाद जस्तो देखिन्छन् — त्यो एक मात्र औजार जसले आखिर लूप बन्द गर्छ, किनभने यसले तपाईंलाई नाप्न लगाउँछ। तर खाडल नाप्नु त्यो पार गर्न सक्नुजस्तो होइन, र यही नै त्यो सिउरी हो जसलाई यो सिंगो शृंखलाले तान्दै रहन्छ:

Key Result भनेको तपाईंले प्रतिबद्धता जनाएको संख्या हो, तपाईंले प्रमाणित गरेको क्षमता होइन। 0.6 अंक पाउनुहोस्, र स्कोरकार्डले तपाईंलाई भन्छ कि तपाईं चुक्नुभयो — यसले कहिल्यै भन्दैन कि तपाईंले धेरै अग्लो निशाना लगाउनुभयो कि तपाईंको संगठन केवल त्यहाँ पुग्नै सकेन। OKRs ले खाडललाई देखिने र नाप्न सकिने बनाउँछन्। तिनले तपाईं त्यसको कुन छेउमा उभिनुभएको छ भन्न सक्दैनन्।

त्यो परिणाम का लागि जवाफदेहिता र क्षमता बारे इमानदारी बीचको फरक हो। OKRs ले पहिलोलाई साँचो कठोरताका साथ प्रदान गर्छन्। दोस्रो — यो संख्या आफ्नो बनाउने टोलीले त्यो संख्या साँच्चै उत्पादन गर्न सक्छ कि — पूरै फ्रेमबाहिर बस्छ, र तपाईंको OKR प्रक्रिया जति बढी अनुशासित देखिन्छ, त्यो प्रश्न त्यति नै पूर्ण रूपमा त्यसको पछाडि लुक्छ। त्रैमासको अन्त्यमा रातोले भरिएको स्कोरकार्ड सूचनाजस्तो लाग्छ। प्रायः यो केवल एउटा लक्षण हो, र यसले औँल्याउने निदान त्यो एउटा कुरा हो जुन स्कोरकार्ड कहिल्यै पढ्न बनाइएकै थिएन।

अंकले देख्न नसक्ने खाडल

यहाँ सानो रूपमा त्यो असफलता छ। एउटा टोलीले Key Result मा प्रतिबद्धता जनाउँछ: "onboarding समय 14 दिनबाट 3 मा घटाउने।" त्रैमास दिन 9 मा अन्त्य हुन्छ। अंक 0.4 हो, र कोठाभित्रका सबैले अब आफूले केही जानेको विश्वास गर्छन्। तिनले जानेका छैनन् — महत्त्वपूर्ण कुरा त होइन। 0.4 दुई बिल्कुल फरक कथासँग मेल खान्छ। पहिलोमा, लक्ष्य साँचो तन्किने थियो, टोलीले उत्कृष्ट रूपमा कार्यान्वयन गर्‍यो, र दिन 9 एउटा मनपरी एंकरले खराब रूपमा गलत-लेबल गरेको विजय हो। दोस्रोमा, दिन 3 पूर्ण रूपमा पुग्न सकिने थियो र टोलीसँग प्रक्रिया-डिजाइन, इन्जिनियरिङ-क्षमता, वा handoff हरू बदल्ने अधिकार थिएन — र दिन 9 भनेको छेउ-चुकको पोसाक लगाएको क्षमता-समस्या हो। संख्या उही हो। अर्थ ठीक विपरीत छ। स्कोरकार्डले तपाईंले कुन हेरिरहनुभएको छ भन्न सक्दैन, र यसले दुवैलाई उही रङको पहेँलोमा प्रस्तुत गर्नेछ।

यसैले committed-बनाम-aspirational विभाजन, जति उपयोगी भए पनि, गहिरो मुद्दालाई ढाकिदिन्छ। यसले तपाईंलाई चुकाइलाई कसरी श्रेणी दिने भन्छ। यसले कारण भन्दैन। र कारण लगभग सधैँ यो शृंखला जसका वरिपरि बनेको थियो त्यो प्रश्नको कुनै न कुनै रूप हो: तपाईंसँग साँच्चै भएको संगठनसँग लक्ष्यले मानेको क्षमता छ त? हरेक Key Result आत्मविश्वासी वर्तमान कालमा लेखिन्छ — "घटाउने," "उठाउने," "पठाउने," "बढाउने" — जसले घटाउने र पठाउने क्षमता पहिल्यै अस्तित्वमा छ भन्ने चुपचाप दाबी गर्छ। धेरैपटक हुँदैन। लक्ष्य भनेको तपाईंले दाउ लगाइरहनुभएको भविष्यबारे कथन हो; संगठन भनेको तपाईंले काम गर्नुपर्ने वर्तमानबारे तथ्य हो; र OKR नोटेसनले दुवैलाई उही सफा रेखामा प्रस्तुत गर्छ, त्यसैले आँखाले जहाँ केवल एउटा दाउ छ त्यहाँ योजना पढ्छ।

यो त्यही अनुवाद-असफलता हो जुन हामीले Decision Drift मा वर्णन गर्छौँ — घरको माथिको अभिप्राय स्पष्ट, साझा र नापिएको छ, अनि पनि यसले तल्लो तहका मानिसहरूले त्यसलाई कार्यान्वयन गर्न सक्छन् कि सक्दैनन् भन्नेबारे केही भन्दैन। OKR भनेको परिमाणात्मक बनाइएको drift हो: यसले अभिप्राय र क्षमता बीचको खाडल पुर्दैन, यसले त खाडललाई केवल एउटा संख्या र म्याद दिन्छ।

बनाउनेलाई थाहा थियो

OKRs ले क्षमता उत्पादन गर्नुभन्दा महत्त्वाकांक्षा नाप्छन् भन्ने सबैभन्दा बलियो प्रमाण यो हो कि यिनलाई Google मा ल्याउने मानिसले नै त्यसो भने, त्यही किताबमा जसले सबैलाई यिनमा मनायो। Doerr को Measure What Matters मा भएको वाक्य असंदिग्ध छ: OKRs "चाँदीको गोली होइनन्। तिनले असल निर्णय र बलियो संस्कृतिको सट्टा हुनेछैनन्। तर जब ती आधारभूत कुरा ठाउँमा हुन्छन्, OKRs ले तपाईंलाई पर्वत-चुचुरोमा पुर्‍याउन सक्छन्।" त्यो ध्यानले पढ्नुहोस्। आधारभूत कुरा — निर्णय, संस्कृति, कार्यान्वयन गर्ने क्षमता — नै पूर्वसर्त हुन्। इन्जिन बनिसकेपछि तपाईंले जोड्ने एम्प्लिफायर OKRs हुन्। एम्प्लिफायरलाई त्यस्तो संगठनतर्फ फर्काउनुहोस् जसले अझै काम गर्न सक्दैन र तपाईंले काम नगर्ने कुराको ठूलो स्वरको, बढी-नापिएको संस्करण पाउनुहुन्छ।

तिनको आफ्नै committed-बनाम-aspirational ढाँचाले पनि अर्कोतर्फबाट उही कुरा स्वीकार्छ। Doerr स्वीकार्छन् कि aspirational OKR "हामीसँग त्यहाँ कसरी पुग्ने वा आवश्यक स्रोतबारे कुनै स्पष्ट धारणा नभए पनि" तोकिन्छ। त्यो लक्ष्यले क्षमतालाई वैध रूपमा उछिन्न सक्छ भन्ने स्पष्ट स्वीकारोक्ति हो — त्यही नै तन्किने लक्ष्यको बुँदा हो। तर औजारले त्यो अति-उछिनाइको आकारका लागि कुनै नोटेसन दिँदैन, "यो हाम्रो वर्तमान क्षमताभन्दा कति टाढा छ" का लागि कुनै ठाउँ छैन, जुन ठ्याक्कै त्यो संख्या हो जुन नेतालाई सबैभन्दा चाहिन्छ र कहिल्यै पाउँदैनन्। Google आफैँ लोककथाले छोड्ने अझ एउटा कुराबारे सावधान छ: यसको आफ्नै मार्गदर्शनले तपाईंलाई OKR अंकलाई कार्यसम्पादन-समीक्षा र पारिश्रमिकबाट अलग गर्न आग्रह गर्छ, ठ्याक्कै यसकारण कि चुकाइ सजाय बन्ने बित्तिकै, मानिसहरूले इमानदार लक्ष्य तोक्न छोड्छन् र सिंगो यन्त्र उल्टिन्छ। बनाउनेहरूले औजार बनाए अनि यसले के गर्दैन भनेर तपाईंलाई अध्याय-अध्याय चेतावनी दिँदै बिताए। त्यो चेतावनी नै संकेत हो।

दुई कम्पनी, एउटै ढाँचा

दुई OKR कथा छेउछाउ राख्नुहोस् र अन्धो-बिन्दु अमूर्त हुन छाड्छ।

Google सबैले उद्धृत गर्ने केस हो, र ठीकै। तर हेर्नुहोस् किन यसले काम गर्‍यो, किनभने सामान्य पठनले कारणलाई उल्टो पार्छ। OKRs ले Google लाई सक्षम बनाएन। Google पहिल्यै साँचो रूपमा भिन्न उत्पादन र त्यस्तो इन्जिनियरिङ-प्रतिभाको सघनता बोकेर OKRs मा आइपुगेको थियो जसले, वास्तवमा, कुनै एउटामा लगाउँदा दस-गुणा सुधार पठाउन सक्थ्यो। OKRs ले त्यस्तो संगठन लियो जसले असाधारण कुरा गर्न सक्थ्यो र सुनिश्चित गर्‍यो कि यसको सिंगो हिस्सा एकैचोटि उही असाधारण कुरामा धकेलोस्। औजार पहिल्यै भइसकेको क्षमतामाथिको गुणक थियो। त्यो OKRs को उत्कृष्ट रूप हो — र यो नाप्नाले कार्यसम्पादन सिर्जना गरेको कथा होइन। यो नाप्नाले पहिल्यै अस्तित्वमा रहेको कार्यसम्पादनलाई व्यवस्थित गरेको कथा हो।

अब अर्को। Twitter OKRs मा चल्यो — यो Doerr कै किताबमा नाम लिइएको केस-स्टडी हो, CEO Dick Costolo अन्तर्गत सन् 2010 को दशकको सुरुमा अपनाइएको। कम्पनीले ढाँचा प्रसिद्ध भएका ठ्याक्कै त्यस्तै महत्त्वाकांक्षी, नाप्न सकिने प्रयोगकर्ता-वृद्धिका लक्ष्य तोक्यो, तिनलाई कठोरताका साथ ट्र्याक गर्‍यो, र बजारलाई रिपोर्ट गर्‍यो। अनि यो त्यसमा पुग्न सकेन, त्रैमासपछि त्रैमास। मासिक-सक्रिय-प्रयोगकर्ता वृद्धि न्यून एकल-अंकसम्म सुस्तायो — सन् 2014 को अन्त्यसम्म त्रैमास-दर-त्रैमास लगभग चार प्रतिशत — सेयर भासियो, र Costolo जुन 2015 सम्ममा बाहिरिए। नाप निर्दोष थियो; सबैले वास्तविक समयमा, उत्पादन ठ्याक्कै कति छोटो पर्दै छ देख्न सक्थे। OKRs ले जुटाउन नसकेको कुरा त्यो हराइरहेको सामग्री थियो — तिनले यति स्पष्ट रूपमा देखाएको संख्या साँच्चै चलाउने उत्पादन-र-कार्यान्वयन क्षमता। स्कोरबोर्डले उत्तम रूपमा काम गर्‍यो। टोलीले चाहिँ अंक बनाउनै सकेन। त्यो एउटै कम्पनीमा सिंगो प्रस्थापना हो: कठोर, पारदर्शी, महत्त्वाकांक्षी नाप, त्यसले दुई दशमलव स्थानसम्म नाम राख्न सक्ने र पुर्न बिल्कुल केही गर्न नसक्ने क्षमता-खाडलमाथि ओछ्याइएको।

उही ढाँचा, दुई परिणाम, र ढाँचाले कुनै पनि निर्णय गरेन। तलको क्षमताले गर्‍यो। OKRs ले दुवै कम्पनीलाई संख्याबारे सत्य भने। तीमध्ये एउटासँग मात्र संख्यालाई साँचो बनाउने संगठन थियो।

तिनी वास्तवमा जेमा राम्रा छन् त्यसका लागि प्रयोग गर्ने

औजारले आफ्नो ठाउँ कमाउँछ। असफलता नापिएको लक्ष्यलाई पुर्‍याइएको लक्ष्य सम्झिनाबाट आउँछ। त्यसैले:

• हरेक OKR लाई committed वा aspirational मा खुला रूपमा छुट्याउनुहोस्। Committed KR भनेको तपाईंले 1.0 मा तिर्नुपर्ने वाचा हो; aspirational भनेको तन्किने लक्ष्य हो जहाँ 0.7 विजय हो। तिनलाई उही नियमले श्रेणी दिनु नै तपाईंले या त झूटो-कमी या निराशा पाउने तरिका हो। कुन कुन हो भनी नाम राख्नु इमानदारीको आधा हो।
• हरेक Key Result का लागि, त्यसले मानेको टोली र क्षमताको नाम राख्नुहोस्। त्यो दोस्रो वाक्य लेख्नुहोस् जसका लागि क्यानभासमा कहिल्यै ठाउँ हुँदैन: "यो लक्ष्यले मान्छ कि हामी X गर्न सक्छौँ — के हामी, आज, सक्छौँ, कि X आफैँ साँचो काम हो?" जहाँ मानिएको क्षमता अझै अस्तित्वमा छैन, त्यहाँ तपाईंले लक्ष्य तोक्नुभएको छैन, तपाईंले एउटा निर्माण पत्ता लगाउनुभयो। त्यो त्यही वर्तमान-कालमा-तपाईंले-रक्षा-गर्न-सक्ने अनुशासन हो जुन Business Model Canvas लाई यसको Key Resources खण्डमा चाहिन्छ।
• हरेक चुकाइलाई फैसला होइन, निदानका रूपमा व्यवहार गर्नुहोस्। जब KR रातो आउँछ, एक मात्र उपयोगी प्रश्न यो हो कि यो कुन रातो हो: के हामीले क्षितिजपछाडि निशाना लगायौँ, कि हाम्रै क्षमतापछाडि? ती विपरीत प्रतिक्रिया माग्छन् — लक्ष्य पुनः-मापन गर्ने बनाम क्षमता बनाउने — र अंकले मात्र तिनलाई छुट्याउन सक्दैन। कसैले सोध्नैपर्छ।
• व्यवसाय-जस्ताको-तस्तैमा OKRs नराख्नुहोस्। दोहोरिने सञ्चालन, अनुपालन, बत्ती-बल्दै-राख्ने काम — त्यहाँ त्रैमासिक तन्किने लक्ष्यले रणनीति बिनै समारोह मात्र थप्छन्। OKRs लाई त्यस्तो वृद्धि र रूपान्तरणको कामका लागि जोगाउनुहोस् जहाँ क्षमता-प्रश्न जीवित छ।
• अंकलाई तलब र समीक्षाबाट टाढा राख्नुहोस्। जुन क्षण 0.6 ले कसैको बोनस खान्छ, भवनभित्रको हरेक लक्ष्य चुपचाप त्यस्तो 1.0 बन्छ जुन तपाईं सधैँ पुग्ने नै थियो, र यन्त्रले केही नाप्न छोड्छ। यो त्यो अनुशासन हो जसले साँचो OKRs लाई सबैले गर्ने र कसैले पत्याउने रिवाजको दैनिक नाटक बाट छुट्याउँछ।

आफैँलाई सोध्नुहोस्

• गत त्रैमासको आफ्नो सबैभन्दा रातो Key Result लिनुहोस्। के यो रातो थियो किनभने लक्ष्य वीरोचित थियो, कि किनभने तपाईंको संगठनले त्यो काम गर्न सकेन? के कोठाभित्र कसैले साँच्चै ती दुई छुट्यायो — कि तपाईंले संख्या मात्र लेखेर अगाडि बढ्नुभयो?
• यो त्रैमासका हरेक OKR का लागि, के त्यो आफ्नो बनाउने टोलीले लक्ष्यले मानेको क्षमताको नाम राख्न सक्छ, र त्यो क्षमता आज अस्तित्वमा छ कि छैन स्पष्ट भन्न सक्छ? तपाईंका कति लक्ष्य गुप्त रूपमा तपाईंले तालिका नबनाएका निर्माण हुन्?
• के तपाईंका OKR अंक, औपचारिक वा अनौपचारिक रूपमा, मानिसहरूलाई कसरी तलब र मूल्यांकन दिइन्छ त्यससँग जोडिएका छन्? यदि छन् भने, अर्को त्रैमासका लक्ष्य वास्तवमा कति इमानदार होलान् भन्ने तपाईंलाई लाग्छ?
• यदि कुनै लक्ष्य र तपाईंको टोलीको वास्तविक क्षमता बाझिन्छन् भने, तपाईंको प्रक्रियाले कुनलाई स्थिर मान्छ — र कुनलाई बदल्ने प्रयास गर्छ?

सार

रणनीतिलाई तपाईं संख्यामा पुग्नुभयो कि भन्नेबारे इमानदार बनाउन कहिल्यै बनाइएका सबैभन्दा उत्कृष्ट औजारमध्ये OKRs एक हुन्। त्यो वाक्यको हरेक भाग कमाइएको हो: objective ले अभिप्रायको नाम राख्छ, key results ले नाप्न बाध्य पार्छन्, पारदर्शिताले सिंगो कुरालाई खुला रूपमा जवाफदेह बनाउँछ। "हाम्रो बलियो त्रैमास रह्यो" भनिरहने CEO लाई साँच्चै यो चाहिएको थियो, र यसले साँच्चै मद्दत गर्ने थियो।

तर रणनीतिलाई तपाईं संख्यामा पुग्नुभयो कि भन्नेबारे इमानदार बनाउनु तपाईं सक्नुहुन्थ्यो कि भन्नेबारे इमानदार बनाउनुजस्तो होइन — र त्यो दोस्रो इमानदारी नै त्यो हो जसले संगठन साँच्चै बढ्छ कि केवल प्रशंसनीय सूक्ष्मताका साथ आफूलाई असफल हुँदै नाप्छ भन्ने निर्णय गर्छ। Key Result ले तपाईंलाई लक्ष्य भन्छ। यसले टोली त्यहाँ पुग्न सक्छ, लक्ष्यले मानेको क्षमता साँचो छ, वा स्कोरकार्डमा भएको आत्मविश्वासी वर्तमान कालले तपाईं बन्न आशा गरिरहनुभएको कम्पनी होइन तपाईंसँग भएको कम्पनी वर्णन गर्छ भन्ने भन्दैन। Doerr लाई थाहा थियो; तिनले सीधै भने कि OKRs लाई काम गर्न निर्णय र संस्कृति पहिल्यै ठाउँमा हुनुपर्छ। Grove लाई थाहा थियो; तिनले विधि पहिल्यै कार्यान्वयन गर्न सक्ने Intel का लागि बनाए। संख्या तोक्नुहोस् — त्यो तोक्ने अनुशासन CEO को बोर्डले सोधिरहेको हरेक कुराको मूल्यको छ। अनि गएर पत्ता लगाउनुहोस् कि स्कोरकार्ड बोक्ने संगठन त्यस्तो हो कि जसले संख्या साँचो बनाउन सक्छ। OKRs ले रणनीति सजिलो बनाउँदैनन्। तिनले यसलाई नापिएको बनाउँछन्। तिनले यसलाई हुने बनाउँछन् कि भन्ने अझै तपाईंसँग साँच्चै भएको कम्पनीमा निर्भर छ।