Pixar मा संस्कृति नै रचनात्मकताको साँचो रक्षक थियो
जब एउटा कम्पनीले system भन्दा बढी मानिसको रचनात्मकतामाथि भरोसा गर्ने निर्णय गर्यो। Pixar को कथा — जो एउटा विशुद्ध technology कम्पनीको रूपमा जन्मियो, अनि पछि थाहा पायो कि त्यसको साँचो competitive edge system मा होइन, मानिसमा रहेछ — र merger पछि Ed Catmull ले BrainTrust मार्फत त्यसको संस्कृतिलाई कसरी जोगाए।
व्यापारको संसारमा हामी ठूला कम्पनीहरूको सफलतालाई परिचित कारणहरूसँग जोड्न अभ्यस्त भइसकेका छौं।
बलियो strategy हरू… उन्नत operating model हरू… विशाल वित्तीय स्रोतहरू… अनि सर्वोच्च दक्षता सुनिश्चित गर्न नै डिजाइन गरिएका management system हरू।
तर यी सबै नमुनाहरूको बीचमा, एउटा कम्पनी देखा पर्यो जसले आफ्नो सफलतालाई पूरै फरक तरिकाले निर्माण गर्ने रोज्यो। एउटा कम्पनी जसले विश्वास गर्यो कि साँचो competitive advantage system बाट सुरु हुँदैन… मानिस आफैँबाट सुरु हुन्छ। यही नै गर्यो Pixar Animation Studios ले।
रोचक कुरा त के छ भने, Pixar आफैँ मूलतः मानिसलाई केन्द्रमा राखेको विचारको रूपमा जन्मेकै थिएन — न त आज हामीले बुझ्ने अर्थमा रचनात्मकताको रूपमा नै। पछि यससँग जोडिएको छविभन्दा ठीक उल्टो, यस कम्पनीको पहिलो केन्द्रबिन्दु विशुद्ध technology मा अडिएको थियो: उन्नत computing, digital processing system हरू, अनि जटिल computational engineering मा भर पर्ने विशाल संस्थाहरूलाई सेवा गर्न मूलतः बनाइएका उपकरणहरू।
अनि त्यो technology ले अन्ततः मानिसकै सेवा गरेको भए पनि, मानवीय तत्व कहिल्यै त्यो विचारको केन्द्र थिएन।
कथा सुरु भयो जब ती programmer र विचारकहरूमध्ये एकजना — जसको साँचो मूल्य संसारले अझै चिनिसकेको थिएन — आफ्नो ठाउँ छोडेर हिँडे। त्यतिखेर ऊ अझै एउटा साधारण नाम मात्र थियो, पछि उसले प्रतिनिधित्व गर्न पुगेको असाधारण कदसँग तुलना गर्दा: Ed Catmull।
लगभग त्यही क्षणमा, आफ्नै सुरुआती दिनहरूमा रहेको एकजना investor पनि थियो, जसले आफ्नो कम्पनी छोडिसकेको थियो — जसले अरूले देख्न नसकेको कुरा देख्थ्यो। उसले Lucasfilm भित्रबाट फालिएको एउटा सानो division मा लगानी गर्ने निर्णय गर्यो, त्यो division जसको नेतृत्व त्यही Ed ले गरेका थिए; एउटा यस्तो इकाइ जुन त्यतिखेर एउटा ठूलो संस्थाभित्र आफ्नो ठाउँ गुमाएको साइड-युनिटभन्दा बढी केही देखिँदैनथ्यो। यहाँको हाम्रो investor थिए Steve Jobs।
ठीक यहीँ केही पूरै फरक कुरा आकार लिन थाल्यो। लामो वर्षौंको कामपछि, team ले Pixar Image Computer नामले चिनिने एउटा high-performance computer विकास गर्न आफ्नो समय बिताएको थियो — उन्नत engineering क्षमताहरूका साथ डिजाइन गरिएको, प्राविधिक रूपमा आफ्नो समयभन्दा अगाडिको एउटा यन्त्र…
तर उनीहरूले एउटा आधारभूत समस्या पत्ता लगाए: यसको लागत यति महँगो थियो कि ठूला-ठूला कम्पनीहरू पनि यसमा लगानी गर्न हिचकिचाउँथे। उत्पादनको गुणस्तर र engineering को जटिलताका बावजुद, Pixar ले बेच्न खोजेको कुरालाई आत्मसात् गर्न market अझै तयार थिएन। संकट सुरु भयो।
वर्षहरू बित्दै थिए… लगानीहरू रित्तिँदै थिए… अनि कम्पनी बिस्तारै वित्तीय पतनको किनारातिर सर्दै थियो।
ती दुई जना मानिस सँगै बसे र एउटा strategic निर्णय गरे, प्रत्येकले संसारलाई आ-आफ्नै फरक दृष्टिले हेर्थे: Steve Jobs, जो market र अस्तित्वको भाषा राम्ररी बुझ्ने व्यापारीको मनोवृत्ति लिएर आएका थिए, अनि Ed Catmull, जसले अझै पनि technology र रचनात्मकतामा अघि बढाउन योग्य एउटा engineering परियोजना देख्थे।
technology अब एकमात्र कथा रहेन। र रचनात्मकता पनि अब केवल एउटा एक्लो कलात्मक प्रतिभा रहेन। बरु, एउटा दुर्लभ नमुना बन्न थाल्यो — technology को सूक्ष्मता र मानवीय कल्पनाको स्वतन्त्रताबाट बनेको।
त्यो एउटा अनुभव बन्यो। अनि त्यस निर्णयको पहिलो साँचो परीक्षा संसारसामु निस्क्यो: सन् 1995 मा, कम्पनीले Toy Story रिलिज गर्यो, इतिहासकै पहिलो पूर्ण-लम्बाइको चलचित्र जुन पूर्णतया computer animation प्रयोग गरेर बनाइएको थियो।
करिब $30 million को budget भएको एउटा चलचित्र… विश्वभर $360 million भन्दा बढी आम्दानी गर्ने एउटा विश्वव्यापी सफलतामा परिणत भयो। यसैगरी उस्तै लयमा सफलताहरूको शृङ्खला पछ्याउँदै गयो, अन्ततः संसारकै सबैभन्दा ठूला मनोरञ्जन इकाइहरूमध्ये एकबाट acquisition को प्रस्ताव आयो: Walt Disney। Acquisition भयो पनि — एउटा यस्तो कदम जुन त्यतिखेर वर्षौंदेखि Pixar ले हासिल गरेको असाधारण सफलताको स्वाभाविक विस्तार जस्तो देखिन्थ्यो।
तर साँचो प्रश्न खडा गर्ने कुरा त्यो deal आफैँ थिएन। बरु, कुनै पनि ठूलो merger पछि जे सधैँ हुन्छ, त्यही थियो।
अन्ततः कुन संस्कृति विजयी हुने थियो?
त्यो सानो इकाइको संस्कृति जसले आफ्नो सफलतालाई फरक तरिकाले निर्माण गरेको थियो… कि त्यो ठूलो इकाइको संस्कृति, जसलाई वृद्धि र व्यावसायिक प्रतिफलको हिसाब-किताबले चलाउँथ्यो? जवाफ धेरै ढिलो आएन।
सन् 2011 मा, Cars 2 ले कम्पनीको इतिहासमा पहिलो स्पष्ट ठेस बन्यो, दर्शकहरूले Pixar बाट देख्न अभ्यस्त भइसकेको स्तरसँग तुलना गर्दा।
अनि यहीँ Ed Catmull ले बुझे कि समस्या त्यो चलचित्र आफैँमा थिएन, बरु धेरै गहिरो केहीमा थियो। सुरुदेखि नै Pixar को सफलता निर्माण गरेको संस्कृति बिस्तारै-बिस्तारै नयाँ इकाइभित्र विलीन भइसकेको थियो। त्यसैले Catmull ले दृढता र अडानका साथ — पहिलो दिनदेखि नै विश्वास गरेको दर्शनको मर्ममा फर्कने निर्णय गरे: कि कुनै संस्थाले दिन सक्ने सर्वोत्तम कुरा भनेको जवाफहरू थोपर्नु होइन, बरु यस्तो वातावरण सिर्जना गर्नु हो जसले दिमागहरूलाई आफैँ ती जवाफसम्म पुग्न दिन्छ। अनि यसैले उनले वर्षौंसम्म Pixar लाई विशिष्ट बनाएको सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण पद्धतिमध्ये एउटालाई पुनः स्थापित गरे: BrainTrust।
यो एउटा यस्तो पद्धति थियो जुन रचनाकारहरूलाई आलोचना, संवाद र बौद्धिक चुनौतीको इमानदार ठाउँ दिनुमा अडिएको थियो — उनीहरूलाई बाँध्ने कुनै सत्ता बिना र अभिव्यक्तिबाट रोक्ने कुनै डर बिना। Pixar विश्वास गर्थ्यो कि रचनात्मकताको सम्मान गर्नु भनेको केवल काम बनाउने दिमागको सम्मान गर्नु मात्र होइन, बरु अन्ततः त्यो कामलाई ग्रहण गर्ने दिमागको पनि सम्मान गर्नु हो।
र सायद यही नै कम्पनीको सम्पूर्ण यात्राको सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण पाठ थियो। मानिसलाई सोच्ने र ग्रहण गर्ने स्वतन्त्रता दिने संस्कृति कसरी निर्माण गर्ने भन्ने जान्नु।
मेरो प्रश्न: के तपाईंको कम्पनीसँग आज त्यस्तो कोही छ जो Ed Catmull ले गरेझैँ संस्थागत संस्कृति निर्माण गर्न र त्यसलाई जोगाउन साहस गर्छ?