Porter's Five Forces — तपाईं सोचेजति सुरक्षित हुनुहुन्न

हामीले काम गरेको एउटा regional bank ले आफ्नो market मा एघार वर्षसम्म दबदबा जमाएको थियो। उही products, उही margins, उही customers। Leadership यसलाई stability भन्थ्यो, र उनीहरू यसमा गर्व गर्थे। त्यसपछि अठार महिनाभित्रै दुई fintech startup ले उनीहरूका 22% retail deposit customers लगे।

Bank भित्रको post-mortem स्पष्ट कुरामै केन्द्रित भयो: उनीहरूले fintech हरू आउँदैछन् भनेर देखेनन्। यो साँचो हो, र यो कथाको सबैभन्दा कम रोचक भाग हो।

यहाँ गाह्रो पाठ छ। ती एघार राम्रा वर्षहरू bank राम्रो थियो भन्ने प्रमाण कहिल्यै थिएनन्। Retail banking दशकौंदेखि यस्ता barrier हरूले संरक्षित थियो जसको कुनै पनि व्यक्तिगत bank को क्षमतासँग कुनै सम्बन्ध थिएन — capital requirements, एउटा licence, branch network, कुनै payments relationship आफ्नो बनाउने ठूलो लागत। ती barrier हरूले margin उत्पादन गरे। त्यो margin bank को खातामा आइपुग्यो। र भवनभित्रका सबैले त्यसलाई scorecard भनेर पढे।

त्यो scorecard थिएन। त्यो सापटी थियो। जब digital infrastructure ले barrier हरू ढाल्यो, सापटी फिर्ता मागियो।

ती एघार राम्रा वर्ष

Deposit को आँकडा आएको केही महिनापछि हामी CEO सँग बस्यौं।

"हामी कति आश्वस्त थियौं भन्ने कुरा मेरो दिमागबाट हट्दैन। हामीसँग एघार वर्षको आँकडा थियो — एघार वर्षसँग त तपाईं तर्क गर्नै सक्नुहुन्न। तर पत्ता लाग्यो, सकिन्छ रहेछ। जब मैले आखिरमा कोठामा सोधें कि हामीले साँच्चै के गर्थ्यौं जुन सडक पारिको bank ले गर्दैनथ्यो, कसैसँग जवाफ थिएन। नराम्रो जवाफ होइन। जवाफ नै थिएन। हामीले आफ्नो margin लाई हामीमाथिको फैसला मानेर पढ्दै आएका रहेछौं। त्यो त banking माथिको फैसला थियो।"

त्यो अन्तिम वाक्य नै सिंगो लेख हो। Bank ले एघार वर्ष आफ्नो industry बारेको प्रमाण थुपार्दै त्यसलाई आफ्नै बारेको प्रमाण भनेर file गर्दै बितायो।

Porter's Five Forces ले साँच्चै के नापिरहेको छ?

Michael Porter ले March 1979 को Harvard Business Review लेख "How Competitive Forces Shape Strategy" मा five forces प्रस्तुत गरे। त्यतिबेला उनी associate professor थिए; त्यो उनको पहिलो HBR लेख थियो, र त्यसले त्यही वर्षको McKinsey Award जित्यो। लगभग पाँच दशकपछि पनि यो competitive strategy को सबैभन्दा धेरै प्रयोग हुने lens बनिरहेको छ, र सही रूपमै — यसले नाम लिने forces संरचनागत हुन्, र तपाईंको company मा कसैले तिनका बारेमा सोचोस् वा नसोचोस्, तिनले काम गरिरहेकै हुन्छन्।

तर framework को आफ्नै दाबी ध्यानपूर्वक पढ्नुहोस्, किनभने धेरैजसोले यसलाई पन्छाएरै पढ्छन्। Five Forces ले industry profitability व्याख्या गर्छ। यसले कुनै मैदानमा कति नाफा उपलब्ध छ र त्यसमध्ये कति खेलाडीहरूले राख्न पाउँछन् भन्ने बताउँछ। यो मैदान बारेको कथन हो। यो तपाईं बारेको कथन होइन।

यो आलोचना होइन — यो त design नै हो। Framework ले "यो industry कति आकर्षक छ?" भन्ने प्रश्नको जवाफ दिन्छ। "यसमा हामी कस्तो गर्नेछौं?" भन्ने प्रश्नको जवाफ दिन यो कहिल्यै बनाइएकै थिएन। समस्या तब सुरु हुन्छ जब कुनै leadership team ले पहिलो प्रश्नको जवाफ पाउँछ र दोस्रो प्रश्नको जवाफ सुन्छ।

Framework: सापटीको नाफा

हरेक company को margin दुई स्रोतबाट आउँछ, र तपाईंको खाताले तिनलाई छुट्याउनै सक्दैन।

सापटीको नाफा भनेको industry को structure ले तपाईंलाई थमाइदिने margin हो। उच्च barriers to entry, कमजोर buyers, कुनै विश्वसनीय substitute नहुनु, थोरै प्रतिद्वन्द्वी — जब बाजा बजिरहेको हुन्छ, यिनले पर्खालभित्र जो उभिएको छ, उसैका लागि नाफा जन्माउँछन्। तपाईंले त्यो कमाउनुभएको होइन। तपाईं त्यसका लागि योग्य ठहरिनुभएको हो।

कमाएको नाफा भनेको भोलि structure बदलिए पनि तपाईंसँग बाँकी रहने margin हो, किनभने customers ले पैसा तिर्न तयार हुने कुनै कुरामा तपाईं साँच्चै राम्रो हुनुहुन्छ।

पहिलोलाई नाप्न Five Forces उत्कृष्ट उपकरण हो। दोस्रोबारे यो पूर्ण रूपमा मौन छ। र यहीँ जाल छ: P&L मा दुवैको रङ एउटै हुन्छ। कुनै line item ले "यो margin licence बाट आएको हो" भन्दैन।

त्यसैले framework ले तपाईंलाई सोध्नै नसक्ने प्रश्न नै तपाईंको भविष्य तय गर्ने प्रश्न हो:

तपाईंलाई जोगाइरहेका barrier हरू भोलि ढले भने, तपाईंको margin कति बाँच्थ्यो?

धेरैजसो incumbent ले यो कहिल्यै सोधेका छैनन्, र त्यो अल्छीपन नभई तर्कसंगत हुनुको कारण छ: barrier हरूले थामिरहेसम्म ती दुईलाई छुट्याउने कुनै उपाय नै हुँदैन। Experiment कहिल्यै चल्दैन। अझ नराम्रो कुरा, barrier हरूले थामेको हरेक वर्ष तपाईं राम्रो हुनुहुन्छ भन्ने अर्को एक वर्षको प्रमाण बन्छ।

यही नै असली संयन्त्र हो, र यो complacency भन्दा खराब छ। सापटीको नाफाले तपाईंलाई फुक्याउने मात्र गर्दैन — यो प्रमाण बनेर थुप्रिन्छ। एघार वर्षको त्यस्तो प्रमाणसँग तर्क गर्न निकै गाह्रो हुन्छ। ओत जति लामो समय टिक्छ, तपाईं त्यति नै आश्वस्त हुँदै जानुहुन्छ, र भवनभित्रका कसैले पनि ओत र आफूलाई छुट्याउन त्यति नै कम सक्षम हुँदै जान्छन्।

तपाईंको नाफाको कति हिस्सा industry ले साँच्चै सापटी दिइरहेको छ?

यो प्रश्नको सन्तोषजनक पक्ष यो हो कि Porter कै आफ्नै अनुसन्धानले यसको जवाफ दिन्छ।

1997 मा, Anita McGahan र Michael Porter ले Strategic Management Journal मा "How Much Does Industry Matter, Really?" प्रकाशित गरे — यो Richard Rumelt को प्रत्यक्ष जवाफ थियो, जसले 1991 मा पत्ता लगाएका थिए कि firm हरूको profitability किन फरक हुन्छ भन्नेमा industry structure ले अचम्मैसँग थोरै व्याख्या गर्छ। McGahan र Porter ले जानीजानी फराकिलो dataset प्रयोग गरे — manufacturing मात्र होइन, सबै sector — र industry कति महत्त्वपूर्ण छ भन्ने Rumelt को अनुमानलाई लगभग दोब्बर बनाए।

Industry कै पक्षमा औंला राम्रोसँग दबाएर निकालिएको उनीहरूको जवाफ: business profitability को variance मध्ये industry membership ले लगभग 19% व्याख्या गर्‍यो। Business-विशिष्ट प्रभावहरूले लगभग 32% — झन्डै दोब्बर।

एकछिन यो कुरासँग बस्नुहोस्। जुन मान्छेले संसारलाई industry structure को विश्लेषण गर्न सिकाए, तिनै मान्छे industry structure कति महत्त्वको छ भनी खोज्न गए, जवाफलाई सबैभन्दा बढी फुक्याउने sample प्रयोग गरे, र पत्ता लगाए कि तपाईंको industry भन्दा तपाईं लगभग दोब्बर महत्त्वको हुनुहुन्छ।

दुई इमानदार चेतावनी, किनभने यो literature साँच्चै विवादित छ र एउटै सफा अंक उद्धृत गर्ने जो कोही केही न केही बेचिरहेको छ। यस क्षेत्रभरि industry effects को अनुमान sample, देश, "industry" लाई कति सांघुरो रूपमा परिभाषित गरिएको छ, र estimation method अनुसार लगभग 3% देखि 40% भन्दा माथिसम्म फैलिन्छ — र value-based measures प्रयोग गर्ने अनुसन्धानकर्ताहरूको एउटा गम्भीर अल्पमतले औसत firm का लागि industry कै दबदबा हुन्छ भन्ने तर्क गर्छ। त्यसैबीच, variance को लगभग 40% त industry, corporate parent, वा business unit — कसैले पनि व्याख्या गर्दैन। उही forces सामना गरिरहेका दुई company किन फरक ठाउँमा पुग्छन् भन्ने कुरा कसैले पूर्ण रूपमा हिसाब गर्न सक्दैन।

तर दिशामा चाहिँ गम्भीर विवाद छैन: खेलाडीले भन्दा मैदानले कम व्याख्या गर्छ। यसको अर्थ, मैदान नाप्ने उपकरणले, निर्माणकै कारण, तपाईंको समस्याको सानो आधा भाग मात्र नापिरहेको छ।

Incumbent हरूले ओतलाई सीप किन ठान्छन्?

यसलाई complacency मुनि file गर्न मन लाग्छ। यो संरचनागत हो, र यो सावधान मान्छेहरूलाई पनि हुन्छ।

नाफाको रङ स्रोत जेसुकै भए पनि उही हुन्छ। Accounting ले सापटीको नाफा र कमाएको नाफा छुट्याउनै सक्दैन, त्यसैले त्यो भेद judgment ले कोर्नुपर्छ — र आँकडा राम्रो हुँदा त्यो कोर्ने मौका विरलै आउँछ। कुरा किन राम्रो चलिरहेको छ भनेर सोध्न कसैले strategy offsite बोलाउँदैन।

Stability track record जस्तो देखिन्छ, र track record क्षमता जस्तो देखिन्छ। एघार वर्षको स्थिर margin ठ्याक्कै एघार वर्षको राम्रो management जस्तै देखिन्छ। त्यो हुन पनि सक्छ। त्यो उत्तिकै सजिलै अहिले त्यहाँ काम गर्ने कसैले नखनेको एउटा खाडलको एघार वर्ष पनि हुन सक्छ।

संरक्षित industry लाई मांसपेशी चाहिन छाड्छ, त्यसैले यसले बनाउनै छाड्छ। यो सबैभन्दा महत्त्वको हो र सबैभन्दा कम ध्यान पाउँछ। यदि एक दशकदेखि प्रतिस्पर्धा संरचनागत रूपमै दबाइएको छ भने, संगठनले त्यो दशक प्रतिस्पर्धी होइन operator हरू भर्ती गर्दै, आक्रामकता होइन प्रशासन पुरस्कृत गर्दै, र customers छोडेर नजाने संसारका लागि process बनाउँदै बिताएको हुन्छ। यीमध्ये केही पनि गलत होइन — यो वातावरणप्रतिको तर्कसंगत प्रतिक्रिया हो। तर यसको अर्थ, barrier ढल्ने दिन लड्ने capability कम मात्र हुँदैन। त्यो अनुपस्थित हुन्छ, र त्यो हुर्काउन वर्षौं लाग्छ। ओतले तपाईंको कमजोरी लुकाउने मात्र गर्दैन। समयक्रममा, यसले त्यो कमजोरी जन्माउँछ।

सापटीको नाफा र कमाएको नाफा कसरी छुट्याउने?

• Barrier-collapse test चलाउनुहोस्। आफ्नो सबैभन्दा ठूलो संरचनागत संरक्षण लिनुहोस् — licence, switching cost, distribution lock, regulation — र त्यो 24 महिनाभित्र गयो भनेर मान्नुहोस्। अब forecast गर्नुहोस्। जुन margin बाँच्छ, त्यो तपाईंको हो। बाँकी सापटी थियो। धेरैजसो team ले यो कहिल्यै चलाएका छैनन् र यो साँच्चै अप्रिय लाग्छ — कुरा त्यही हो।
• सडक पारिको company ले नगर्ने तपाईं के गर्नुहुन्छ, सोध्नुहोस्। ठूलो स्वरमा, कोठामै सोध्नुहोस्, र मान्छेहरूलाई निश्चित भएर जवाफ दिन लगाउनुहोस्। यदि हरेक जवाफ तपाईंको प्रतिद्वन्द्वीले पनि गर्ने कुरा हो भने, तपाईंको margin तपाईंबाट आइरहेको छैन।
• तपाईंका उत्कृष्ट वर्षहरू तपाईंकै उत्कृष्ट निर्णय थिए कि थिएनन्, जाँच्नुहोस्। आफ्नो margin को इतिहासलाई गर्व लाग्ने निर्णयहरूसँग मिलाएर राख्नुहोस्। जहाँ तपाईंले उल्लेखनीय केही नगरेका वर्षहरूमा margin उच्च र सम्म थियो, त्यो structure ले तिरेको हो — strategy ले होइन।
• ओत गएको दिन तपाईंलाई चाहिने capability को नाम लिनुहोस्, र आज तपाईं उभिएको ठाउँबाट त्यो कति टाढा छ भन्नेमा इमानदार हुनुहोस्। यो कुनै पनि असली people strategy ले जवाफ दिनैपर्ने त्यही build, buy, borrow, वा bot प्रश्न हो — फुर्सदमा होइन, समयको दबाबमा सोधिएको।
• प्रतिद्वन्द्वी होइन, छेउछाउ हेर्नुहोस्। Five Forces ले तपाईंको industry मा को छ भनेर सोध्छ। Substitution त्यो force हो जसलाई team हरूले कम तौल दिन्छन्, किनभने त्यसलाई गम्भीरतापूर्वक लिनुको अर्थ अझै अस्तित्वमै नभएको र तपाईंजस्तो नदेखिने प्रतिद्वन्द्वीको कल्पना गर्नु हो।
• यसलाई macro scan सँग जोड्नुहोस्। Five Forces ले industry पढ्छ; PESTLE ले industry बसेको संसार पढ्छ। Barrier हरू कुनै प्रतिद्वन्द्वीले धकेलेकाले विरलै ढल्छन् — ती regulation, technology, वा capital बदलिएकाले ढल्छन्। र तपाईं प्रतिक्रिया दिन सक्नुहुन्छ कि हुन्न भन्ने कुरा यीमध्ये कुनै पनि tool ले भन्दैन।

आफैलाई सोध्नुहोस्

• तपाईंको सबैभन्दा ठूलो barrier to entry 24 महिनाभित्र हराए, तपाईंको margin कति बाँच्छ?
• तपाईंको नजिकको प्रतिद्वन्द्वीले नगर्ने तपाईं के गर्नुहुन्छ — र तपाईंको leadership team का तीन जनाले उही जवाफ दिन्थे?
• वर्षौंको स्थिर margin लाई तपाईं आफ्नो company बारेको प्रमाण मानेर पढ्दै हुनुहुन्छ, कि आफ्नो industry बारेको?
• साँच्चिकै, सजिलो विकल्प भएको customer तपाईंले अन्तिमपटक कहिले जित्नुभयो? त्यो कति पहिले थियो?
• ओत गएको दिन तपाईंलाई कुन capability चाहिन्थ्यो — र इमानदारीपूर्वक भन्दा, तपाईं त्यसबाट कति वर्ष टाढा हुनुहुन्छ?

सार

मैदान पढ्न बनेको अहिलेसम्मकै उत्कृष्ट उपकरण Porter's Five Forces हो, र तपाईं त्यसमा लड्न सक्नुहुन्छ कि सक्नुहुन्न भन्नेबारे यसले केही भन्दैन। यो त्रुटि होइन। यो दायरा हो। Forces ले industry वर्णन गर्छन् — र framework कै लेखकले निकाल्न सकेको सबैभन्दा उदार अनुमान अनुसार पनि, तपाईंको नाफाबारे industry ले तपाईंले भन्दा कम व्याख्या गर्छ।

त्यसैले Five Forces ले सोध्नै नसक्ने प्रश्न नै आखिरमा महत्त्व राख्ने एक मात्र प्रश्न हो: आज तपाईंसँग भएको margin मध्ये कति साँच्चै तपाईंको हो? एघार राम्रा वर्ष जवाफजस्तै लाग्छन्। ती होइनन्। ती त ओत थामिरहेको संकेत हुन्। पर्खाल ढलेको दिन तपाईंले के बनाउनुभएको रहेछ भन्ने थाहा पाउनुहुन्छ — र त्यतिबेला यो analysis को अभ्यास हुँदैन। त्यो एउटा लडाइँ हुन्छ, जसका लागि तपाईंले या त तालिम लिनुभएको हुन्छ, या लिनुभएको हुँदैन।