5Cs Framework — ਇਸ ਨੂੰ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਇਕੱਠੇ ਬਹਿ ਕੇ ਨਾ ਚਲਾਓ

ਦੁਬਈ ਦੀ ਇੱਕ technology ਕੰਪਨੀ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਬਿਆਨ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕੀ। Sales ਇਸ ਨੂੰ ਖੇਤਰ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ customer-centric platform ਕਹਿੰਦੀ ਸੀ। Marketing ਇਸ ਨੂੰ market ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ innovative solution ਕਹਿੰਦੀ ਸੀ। CEO ਇਸ ਨੂੰ enterprise clients ਲਈ ਸਭ ਤੋਂ ਭਰੋਸੇਯੋਗ partner ਕਹਿੰਦਾ ਸੀ। ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਬਾਰੇ ਤਿੰਨ ਫ਼ਿਕਰੇ, ਤੇ ਕੋਈ ਦੋ ਵੀ ਇੱਕੋ ਜਿਹੇ ਨਹੀਂ।

ਇਸ ਕਹਾਣੀ ਨੂੰ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ messaging ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਸਮਝ ਲਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ — ਇੱਕ line ਚੁਣੋ, ਸਭ ਨੂੰ ਉਸ 'ਤੇ ਲੈ ਆਓ। ਇਹ ਉਹ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਉਹ ਤਿੰਨ ਫ਼ਿਕਰੇ ਗਾਹਕ ਪੈਸਾ ਕਿਉਂ ਦਿੰਦੇ ਹਨ ਇਸ ਬਾਰੇ ਤਿੰਨ ਵੱਖਰੇ ਸਿਧਾਂਤ ਸਨ, ਤੇ ਇਹ ਉਹਨਾਂ ਤਿੰਨ ਬੰਦਿਆਂ ਦੇ ਸਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਇਸੇ ਜਵਾਬ 'ਤੇ ਟਿਕੇ ਹੋਏ ਸਨ। Sales ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ value ਵਾਲ਼ੀ ਕਹਾਣੀ ਬਚਾਉਣ ਲਈ discount ਦੇ ਰਹੀ ਸੀ ਜੋ marketing ਸੁਣਾ ਹੀ ਨਹੀਂ ਰਹੀ ਸੀ। Product ਉਸ ਖ਼ਰੀਦਦਾਰ ਲਈ ਬਣਾ ਰਹੀ ਸੀ ਜਿਸ ਨੂੰ CEO ਵੇਚ ਹੀ ਨਹੀਂ ਰਿਹਾ ਸੀ। ਕੋਈ ਵੀ ਭੰਬਲਭੂਸੇ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਹਰ ਕੋਈ ਪੱਕਾ ਸੀ, ਤੇ ਸਭ ਵੱਖੋ-ਵੱਖਰੀਆਂ ਗੱਲਾਂ ਬਾਰੇ ਪੱਕੇ ਸਨ।

ਜਦੋਂ team ਨੇ ਆਖ਼ਰ ਆਪਣੀ competitive position ਸਹੀ ਢੰਗ ਨਾਲ਼ map ਕੀਤੀ, ਤਾਂ ਜਵਾਬ ਇਹਨਾਂ ਤਿੰਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਨਹੀਂ ਨਿਕਲਿਆ। ਗਾਹਕ ਇਸ ਕਰਕੇ ਟਿਕੇ ਹੋਏ ਸਨ ਕਿ ਛੱਡ ਕੇ ਜਾਣਾ ਮਹਿੰਗਾ ਸੀ। ਬੜ੍ਹਤ switching cost ਸੀ, ਪਸੰਦ ਨਹੀਂ। ਤੇ ਜਿਹੜਾ competitor ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਸੀ, ਉਹ ਉਹ ਵਿਰੋਧੀ ਨਹੀਂ ਸੀ ਜਿਸ ਨਾਲ਼ ਉਹ ਹਰ ਤਿਮਾਹੀ benchmark ਕਰਦੇ ਸਨ — ਉਹ ਇੱਕ ਤੇਜ਼, ਨਵਾਂ ਖਿਡਾਰੀ ਸੀ ਜਿਸ ਨੂੰ ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਮਸਾਂ ਹੀ ਗੌਲ਼ਿਆ ਸੀ।

ਇਹ ਪਤਾ ਲਾਉਣ ਲਈ ਉਹਨਾਂ ਨੇ 5Cs analysis ਚਲਾਈ। ਸਾਡੀ ਬੇਆਰਾਮ ਕਰਨ ਵਾਲ਼ੀ ਟਿੱਪਣੀ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਸਭ ਤੋਂ ਅਹਿਮ finding ਮਹੀਨਿਆਂ ਤੋਂ ਖੁੱਲ੍ਹੇਆਮ, ਮੁਫ਼ਤ ਪਈ ਸੀ: ਤਿੰਨ ਆਗੂਆਂ ਨੇ ਇੱਕੋ ਸਵਾਲ ਦੇ ਤਿੰਨ ਵੱਖਰੇ ਜਵਾਬ ਦਿੱਤੇ। ਕਿਸੇ ਨੇ ਉਸ ਅਸਹਿਮਤੀ ਵੱਲ ਨਹੀਂ ਦੇਖਿਆ, ਕਿਉਂਕਿ ਕਿਸੇ ਨੇ ਅਸਹਿਮਤੀ ਨੂੰ data ਸਮਝਿਆ ਹੀ ਨਹੀਂ।

ਉਹ finding ਜੋ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਮੁਫ਼ਤ ਸੀ

ਅਸੀਂ CEO ਨੂੰ ਪੁੱਛਿਆ ਕਿ ਉਹ ਕੀ ਵੱਖਰਾ ਕਰਦਾ। ਉਸ ਨੇ research ਦੀ ਗੱਲ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀ।

"ਜਿਹੜੀ ਗੱਲ ਮੇਰੇ ਮਨ ਵਿੱਚ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਘੁੰਮਦੀ ਹੈ, ਉਹ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਅਸੀਂ ਇਹ ਇੱਕ ਦੁਪਹਿਰ ਵਿੱਚ ਲੱਭ ਸਕਦੇ ਸੀ। ਇਹ ਜਾਣਨ ਲਈ ਕਿ ਮੇਰੇ ਤਿੰਨ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਬੰਦੇ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਤਿੰਨ ਵੱਖਰੇ ਢੰਗਾਂ ਨਾਲ਼ ਬਿਆਨ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਸਾਨੂੰ ਛੇ ਹਫ਼ਤੇ ਤੇ ਇੱਕ consultant ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਮੈਂ ਉਹ ਤਿੰਨੋਂ ਫ਼ਿਕਰੇ ਸੁਣੇ ਸਨ। ਬਸ ਮੈਂ ਉਹ ਵੱਖੋ-ਵੱਖਰੀਆਂ meetings ਵਿੱਚ ਸੁਣੇ ਸਨ, ਤੇ ਮੈਂ ਸਮਝਦਾ ਰਿਹਾ ਕਿ ਮੈਂ ਬਸ ਜ਼ੋਰ ਦੇਣ ਦਾ ਫ਼ਰਕ ਸੁਣ ਰਿਹਾ ਹਾਂ।"

ਮੈਂ ਸਮਝਦਾ ਰਿਹਾ ਕਿ ਮੈਂ ਬਸ ਜ਼ੋਰ ਦੇਣ ਦਾ ਫ਼ਰਕ ਸੁਣ ਰਿਹਾ ਹਾਂ। ਪੂਰੀ ਨਾਕਾਮੀ ਇੱਕੋ line ਵਿੱਚ। Leadership team ਦੇ ਅੰਦਰਲੀ ਅਸਹਿਮਤੀ ਲਗਭਗ ਕਦੇ ਵੀ "ਅਸਹਿਮਤੀ" ਦਾ label ਲਾ ਕੇ ਨਹੀਂ ਆਉਂਦੀ। ਉਹ ਹਫ਼ਤਿਆਂ ਵਿੱਚ ਖਿੱਲਰ ਕੇ ਆਉਂਦੀ ਹੈ, ਇੱਕ ਵੇਲ਼ੇ ਇੱਕ ਵਾਜਬ ਜਿਹਾ ਫ਼ਿਕਰਾ, ਅਜਿਹੇ ਕਮਰਿਆਂ ਵਿੱਚ ਜੋ ਆਪਸ ਵਿੱਚ ਟਕਰਾਉਂਦੇ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਤੇ ਹਰ ਰੂਪ ਇੰਜ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਜਿਵੇਂ ਕੋਈ ਸਮਝਦਾਰ ਬੰਦਾ ਆਪਣੇ ਹਿੱਸੇ 'ਤੇ ਜ਼ੋਰ ਦੇ ਰਿਹਾ ਹੋਵੇ। ਇਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਤਾਂ ਹੀ ਦਿਸਦੀ ਹੈ ਜਦੋਂ ਜਵਾਬ ਨਾਲ਼ੋ-ਨਾਲ਼ ਰੱਖੇ ਜਾਣ — ਤੇ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਆਮ ਕੰਮਕਾਜ ਵਿੱਚ ਕੋਈ ਵੀ ਚੀਜ਼ ਇਹਨਾਂ ਨੂੰ ਕਦੇ ਉੱਥੇ ਨਹੀਂ ਲਿਆਉਂਦੀ।

ਇਹੀ ਉਹ ਕੰਮ ਹੈ ਜਿਸ ਵਿੱਚ 5Cs ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਮਾਹਰ ਹੈ, ਤੇ ਇਹ ਉਹ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਜਿਸ ਦਾ ਇਹ ਇਸ਼ਤਿਹਾਰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ।

5Cs framework ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਮਾਪ ਕੀ ਰਿਹਾ ਹੈ?

ਪੰਜ Cs ਹਨ customer, company, collaborators, competition, ਤੇ context — ਪੰਜ ਪਹਿਲੂ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਤੁਹਾਨੂੰ strategy ਤੈਅ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਲੰਘਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ, ਇਸ ਸਿਧਾਂਤ 'ਤੇ ਕਿ ਪੰਜਾਂ 'ਤੇ ਉਸਰੀ ਯੋਜਨਾ ਇੱਕ 'ਤੇ ਉਸਰੀ ਯੋਜਨਾ ਨੂੰ ਹਰਾ ਦਿੰਦੀ ਹੈ।

ਇਸ ਦਾ ਵੰਸ਼ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇਹ ਦੱਸਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਕਿ 5Cs, Kenichi Ohmae ਦੇ strategic triangle — corporation, customer, competition — ਵਿੱਚੋਂ ਨਿਕਲਿਆ, ਜੋ ਅੰਗਰੇਜ਼ੀ ਪਾਠਕਾਂ ਤੱਕ 1982 ਵਿੱਚ The Mind of the Strategist ਰਾਹੀਂ ਪਹੁੰਚਿਆ, ਤੇ ਜੋ ਉਸ ਤੋਂ ਸੱਤ ਸਾਲ ਪਹਿਲਾਂ ਛਪੇ ਜਪਾਨੀ ਕੰਮ ਤੋਂ ਢਾਲ਼ਿਆ ਗਿਆ ਸੀ। ਸੁਥਰੀ ਕਹਾਣੀ ਹੈ, ਤੇ ਸਾਨੂੰ ਇਸ ਦਾ ਕੋਈ ਸਬੂਤ ਨਹੀਂ ਮਿਲਿਆ। 5Cs ਦਾ ਪ੍ਰਮਾਣਿਕ source, Robert Dolan ਦਾ Harvard note, Ohmae ਦਾ ਜ਼ਿਕਰ ਹੀ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ; ਜਿਸ ਵੰਸ਼ ਦਾ ਉਹ ਦਾਅਵਾ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ marketing ਦੇ ਅੰਦਰ ਦਾ ਹੈ। ਦੋ ਵੱਖਰੀਆਂ ਰਵਾਇਤਾਂ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਬਸ ਅੱਖਰ ਸਾਂਝੇ ਨਿਕਲ ਆਏ। Dolan ਇਸ ਨੂੰ classic five Cs ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ — ਲੋਕ ਇਹੀ ਲਿਖਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਚੀਜ਼ ਬਿਨਾਂ ਲਿਖਾਰੀ ਦੇ ਆ ਜਾਵੇ — ਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਪੁਰਾਣਾ ਹਵਾਲਾ ਜੋ ਕੋਈ ਸੱਚਮੁੱਚ ਪੇਸ਼ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਉਸੇ ਦਾ 1997 ਵਾਲ਼ਾ note ਹੈ।

ਇਹ ਕਹਾਣੀ ਹਰ ਥਾਂ ਦੁਹਰਾਈ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਪੂਰੇ ਭਰੋਸੇ ਨਾਲ਼, ਉਹਨਾਂ ਲੋਕਾਂ ਵੱਲੋਂ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ ਕਦੇ ਪਰਖਿਆ ਹੀ ਨਹੀਂ — ਜਿਸ ਵਿੱਚ, ਪਰਖਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਤੱਕ, ਅਸੀਂ ਵੀ ਸ਼ਾਮਲ ਸੀ। ਇਹ ਸਹੀ ਲੱਗਦੀ ਹੈ। ਇਸ ਦੀ ਸ਼ਕਲ ਤੱਥ ਵਾਲ਼ੀ ਹੈ। ਤੇ ਇਹੀ ਬਿਲਕੁਲ ਉਹ ਨਾਕਾਮੀ ਹੈ ਜੋ framework ਹੁਣ ਏਨੇ ਪੈਮਾਨੇ 'ਤੇ ਪੈਦਾ ਕਰਨ ਵਾਲ਼ਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਹਾਨੂੰ ਪੈਸੇ ਪੈਣ: ਸੰਦ ਆਉਂਦਾ ਹੀ ਇਸ ਦਾ ਨਮੂਨਾ ਦਿਖਾਉਂਦਾ ਹੋਇਆ ਹੈ।

ਕਿਉਂਕਿ ਪੰਜ columns ਪੰਜ ਸਵਾਲ ਹਨ, ਪੰਜ research projects ਨਹੀਂ। ਅਮਲ ਵਿੱਚ ਇਹਨਾਂ ਸਭ ਦਾ ਜਵਾਬ ਇੱਕੋ ਢੰਗ ਨਾਲ਼ ਦਿੱਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ — ਯਾਦ ਵਿੱਚੋਂ, ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ, ਜੋ ਵੀ ਪਹਿਲਾਂ ਬੋਲ ਪਵੇ ਉਸ ਵੱਲੋਂ। ਸਾਡੇ competitors ਕੌਣ ਹਨ ਦਾ ਇੱਕ ਅਸਲ ਜਵਾਬ ਬਾਹਰ ਦੁਨੀਆ ਵਿੱਚ ਮੌਜੂਦ ਹੈ, ਪਰ ਲਗਭਗ ਕੋਈ ਵੀ ਜਾ ਕੇ ਲਿਆਉਂਦਾ ਨਹੀਂ। ਉਹ ਇਸ ਨੂੰ ਯਾਦ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਤੇ ਯਾਦ market ਦਾ ਮਾਪ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ। ਇਹ ਯਾਦ ਕਰਨ ਵਾਲ਼ੇ ਬੰਦੇ ਦਾ ਮਾਪ ਹੈ।

Framework: ਵਿੱਥ

ਹਰ strategy ਸੰਦ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕੀ ਕਰਨਾ ਹੈ। ਕੋਈ ਵੀ ਇਹ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦਾ ਕਿ ਤੁਹਾਡੀ organization ਉਹ ਕਰ ਵੀ ਸਕਦੀ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। 5Cs ਕੋਲ਼ ਇਸੇ ਸਮੱਸਿਆ ਦਾ ਹੋਰ ਤਿੱਖਾ ਰੂਪ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਉਹ ਸੰਦ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਸੰਭਾਵਨਾ ਹੈ ਕਿ ਉਸੇ ਜਵਾਬ ਦੇ ਭੁਲੇਖੇ ਵਿੱਚ ਲੈ ਲਿਆ ਜਾਵੇ ਜਿਸ ਨੂੰ ਇਹ ਢਕਦਾ ਹੈ:

ਵਿੱਥ — ਤੁਹਾਡੇ ਆਪਣੇ ਆਗੂਆਂ ਦੇ ਜਵਾਬ ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਤੋਂ ਕਿੰਨੇ ਦੂਰ ਹਨ, ਇਸ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕਿ ਕੋਈ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਆਪਸ ਵਿੱਚ ਮਿਲਾਵੇ।

ਪੰਜ ਸਵਾਲ, ਵੱਖੋ-ਵੱਖ ਤੇ ਲਿਖਤੀ ਜਵਾਬ, ਕਿਸੇ ਵੀ meeting ਦੇ ਵਜੂਦ ਵਿੱਚ ਆਉਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ। ਫਿਰ ਤੁਸੀਂ ਇਹਨਾਂ ਦਾ diff ਕੱਢਦੇ ਹੋ। ਜਵਾਬਾਂ ਵਿਚਲੀ ਵਿੱਥ ਹੀ finding ਹੈ, ਤੇ ਹਰ C ਲਈ ਇਹ ਵੱਖਰੀ finding ਹੈ:

• Competition 'ਤੇ ਚੌੜੀ ਵਿੱਥ — ਤੁਹਾਡੇ functions ਵੱਖੋ-ਵੱਖਰੀਆਂ ਜੰਗਾਂ ਲੜ ਰਹੇ ਹਨ। Sales ਇੱਕ ਵਿਰੋਧੀ ਦੇ ਖ਼ਿਲਾਫ਼ discount ਦੇ ਰਹੀ ਹੈ, product ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਦੇ ਖ਼ਿਲਾਫ਼ ਬਣਾ ਰਹੀ ਹੈ, ਤੇ ਦੋਵਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਪਤਾ ਨਹੀਂ।
• Company 'ਤੇ ਚੌੜੀ ਵਿੱਥ — ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ਼ ਇਸ ਦਾ ਕੋਈ ਸਾਂਝਾ ਬਿਆਨ ਹੀ ਨਹੀਂ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਜਿੱਤਦੇ ਕਿਉਂ ਹੋ। ਹਰ pitch, ਹਰ job spec, ਤੇ roadmap ਦੀ ਹਰ ਬਹਿਸ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਕਿਸੇ ਵੱਖਰੀ ਹੀ ਕੰਪਨੀ ਬਾਰੇ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
• Customer 'ਤੇ ਚੌੜੀ ਵਿੱਥ — ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ ਖ਼ਰੀਦਦਾਰ ਲਈ ਬਣਾ ਰਹੇ ਹੋ ਤੇ ਵੇਚ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਨੂੰ ਰਹੇ ਹੋ। ਇਹ ਵਾਲ਼ੀ ਅੰਕੜਿਆਂ ਵਿੱਚ ਸਭ ਤੋਂ ਅਖ਼ੀਰ ਵਿੱਚ ਦਿਸਦੀ ਹੈ ਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਲੰਮਾ ਦੁਖਾਉਂਦੀ ਹੈ।
• Collaborators 'ਤੇ ਚੌੜੀ ਵਿੱਥ — ਕੋਈ ਵੀ ਇਸ 'ਤੇ ਸਹਿਮਤ ਨਹੀਂ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਸ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਹੋ, ਜਿਸ ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ ਕਿ ਜਿਹੜੀ ਨਿਰਭਰਤਾ ਇੱਕ ਦਿਨ ਵੱਢੇਗੀ, ਉਸ ਨੂੰ ਕੋਈ manage ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਿਹਾ।
• Context 'ਤੇ ਚੌੜੀ ਵਿੱਥ — ਤੁਹਾਡੇ ਆਗੂ ਵੱਖੋ-ਵੱਖਰੇ ਭਵਿੱਖਾਂ ਲਈ ਤਿਆਰ ਬੈਠੇ ਹਨ, ਸੋ planning ਵਾਲ਼ੀ ਹਰ ਗੱਲਬਾਤ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਇਸ ਬਾਰੇ ਇੱਕ ਅਣਕਹੀ ਬਹਿਸ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਆ ਕਿਹੜਾ ਰਿਹਾ ਹੈ।

ਤੰਗ ਵਿੱਥ ਇਸ ਗੱਲ ਦਾ ਸਬੂਤ ਨਹੀਂ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਸਹੀ ਹੋ। ਇਹ ਇਸ ਗੱਲ ਦਾ ਸਬੂਤ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਇਕਸੁਰ ਹੋ, ਜੋ ਇੱਕ ਵੱਖਰੀ ਤੇ ਕਿਤੇ ਦੁਰਲੱਭ ਚੀਜ਼ ਹੈ, ਤੇ ਜਿਸ 'ਤੇ ਤੁਸੀਂ ਅਮਲ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ। ਚੌੜੀ ਵਿੱਥ ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ ਕਿ ਜੋ strategy ਵਾਲ਼ਾ ਸਵਾਲ ਤੁਹਾਡੇ ਸਾਹਮਣੇ ਪਿਆ ਹੈ, ਉਹ ਤੁਹਾਡਾ ਅਸਲ strategy ਵਾਲ਼ਾ ਸਵਾਲ ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਤੁਹਾਡਾ ਅਸਲ ਸਵਾਲ ਉੱਪਰਲੀ ਧਾਰਾ ਵਿੱਚ ਹੈ, ਤੇ ਉਹ organizational ਹੈ।

ਧਿਆਨ ਦਿਓ ਕਿ ਵਿੱਥ ਹਾਸਲ ਕਰਨ 'ਤੇ ਕੀ ਖ਼ਰਚ ਆਉਂਦਾ ਹੈ: ਕੁਝ ਵੀ ਨਹੀਂ। ਨਾ research budget, ਨਾ consultant, ਨਾ ਹੀ ਕੋਈ ਅਜਿਹਾ data ਜੋ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਤੁਹਾਡਾ ਨਾ ਹੋਵੇ। 5Cs ਦਾ market ਵਾਲ਼ਾ ਅੱਧ ਖ਼ਰੀਦਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ — ਕੋਈ ਵੀ ਖ਼ਰੀਦ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਤੁਹਾਡੇ competitors ਵੀ, ਤੇ ਠੀਕ ਇਸੇ ਕਰਕੇ ਉਹ ਘੱਟ ਹੀ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਵੱਖਰਾ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਵਿੱਥ ਖ਼ਰੀਦੀ ਨਹੀਂ ਜਾ ਸਕਦੀ, ਤੇ ਇਹ ਸਿਰਫ਼ ਉਸ ਪਲ ਵਿੱਚ ਮੌਜੂਦ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਦੀ ਔਸਤ ਕੱਢ ਕੇ ਇਸ ਨੂੰ ਮਿਟਾ ਦਿੰਦੇ ਹੋ।

5Cs workshop ਆਪਣੀ ਹੀ finding ਨੂੰ ਮਿਟਾ ਕਿਉਂ ਦਿੰਦੀ ਹੈ?

ਲਗਭਗ ਹਰ 5Cs ਇੱਕ session ਵਾਂਗ ਚਲਾਈ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। Whiteboard, ਪੰਜ columns, ਇੱਕ facilitator, ਇੱਕ ਵਧੀਆ ਦਿਨ। ਉਹ format ਮਾਪ ਲਏ ਜਾਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਮਾਪ ਨੂੰ ਤਬਾਹ ਕਰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਤਿੰਨ ਕਾਰਨਾਂ ਕਰਕੇ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਕਿਸੇ ਦੇ ਮਾੜਾ ਕੰਮ ਕਰਨ ਨਾਲ਼ ਕੋਈ ਵਾਸਤਾ ਨਹੀਂ।

ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਸਭ ਤੋਂ ਸੀਨੀਅਰ ਜਵਾਬ ਹੀ ਸਹਿਮਤੀ ਵਾਲ਼ਾ ਜਵਾਬ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ — ਇਸ ਕਰਕੇ ਨਹੀਂ ਕਿ ਕੋਈ ਡਰਪੋਕ ਹੈ, ਸਗੋਂ ਇਸ ਕਰਕੇ ਕਿ ਸਹਿਮਤ ਹੋ ਜਾਣਾ ਛੇਤੀ ਪੈਂਦਾ ਹੈ ਤੇ CEO ਦਾ ਜਵਾਬ ਘੱਟ ਹੀ ਸਾਫ਼-ਸਾਫ਼ ਗ਼ਲਤ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਪਹਿਲਾ ਭਰੋਸੇ ਵਾਲ਼ਾ ਫ਼ਿਕਰਾ ਇੱਕ anchor ਗੱਡ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਉਸ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਦੀ ਹਰ ਚੀਜ਼ ਬਸ ਉਸੇ ਦੀ ਸੋਧ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।

Deliverable ਸਹਿਮਤੀ ਹੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਕਿਸੇ ਨੇ ਤਾਂ document ਲੈ ਕੇ ਨਿਕਲਣਾ ਹੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਪੰਜ ਭਰੋਸੇ ਵਾਲ਼ੇ ਡੱਬੇ ਮੁਕੰਮਲ ਕੰਮ ਵਰਗੇ ਲੱਗਦੇ ਹਨ; "ਸਾਡੇ ਤਿੰਨ ਆਗੂਆਂ ਨੇ ਤਿੰਨ ਵੱਖਰੇ competitors ਦੇ ਨਾਮ ਲਏ" ਇੱਕ ਨਾਕਾਮ workshop ਵਰਗਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਸੋ artifact ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਸਹਿਮਤੀ ਨੂੰ ਚੁਣ ਲੈਂਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਜੋ ਸਭ ਤੋਂ ਕੀਮਤੀ ਚੀਜ਼ ਵਾਪਰੀ, ਉਹੀ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ document ਸਮੋ ਨਹੀਂ ਸਕਦਾ।

ਪਹਿਲੇ ਜਵਾਬ ਕਿਸੇ ਨੇ ਲਿਖੇ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸਨ। ਵੱਖੋ-ਵੱਖ, record ਕੀਤੇ ਜਵਾਬਾਂ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ, diff ਕੱਢਣ ਲਈ ਕੁਝ ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਵਾਲ਼ਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ variance ਦਬਾਈ ਨਹੀਂ ਜਾਂਦੀ — ਉਹ ਬਸ ਕਦੇ capture ਹੀ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ। ਉਹ ਪਹਿਲੇ ਦਸ ਮਿੰਟਾਂ ਵਿੱਚ ਉੱਡ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਤੇ ਇਸ ਦਾ ਕੋਈ ਨਿਸ਼ਾਨ ਨਹੀਂ ਛੱਡਦੀ ਕਿ ਉਹ ਕਦੇ ਸੀ ਵੀ।

ਇਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਬਿਹਤਰ session ਚਲਾਉਣ ਨਾਲ਼ ਠੀਕ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਜਿਹੜਾ ਮਾਪ ਤੁਸੀਂ ਕਦੇ ਲਿਆ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਉਸ ਤੱਕ ਤੁਸੀਂ facilitation ਰਾਹੀਂ ਨਹੀਂ ਪਹੁੰਚ ਸਕਦੇ। ਜਿਹੜੀ team ਇੱਕ ਘੰਟੇ ਤੋਂ ਗੱਲਾਂ ਕਰ ਰਹੀ ਹੈ, ਉਹ ਹਮੇਸ਼ਾ ਉਸ team ਨਾਲ਼ੋਂ ਵੱਧ ਸਹਿਮਤੀ ਪੈਦਾ ਕਰੇਗੀ ਜੋ ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਹੀ — ਤੇ ਇਸੇ ਕਰਕੇ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਪੈਦਾ ਹੋਈ ਸਹਿਮਤੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਸ ਘੰਟੇ ਬਾਰੇ ਦੱਸਦੀ ਹੈ, ਕੰਪਨੀ ਬਾਰੇ ਨਹੀਂ। ਇਹੀ ਉਹ ਤੰਤਰ ਹੈ ਜੋ Departmental Ping-Pong ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਹੈ: functions ਇਸ ਕਰਕੇ ਵੱਖ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੇ ਕਿ ਉਹ ਅਸਹਿਮਤ ਹਨ, ਉਹ ਇਸ ਕਰਕੇ ਵੱਖ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਕੋਈ ਵੀ ਚੀਜ਼ ਉਸ ਅਸਹਿਮਤੀ ਨੂੰ ਕਦੇ ਇੱਕੋ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ, ਇੱਕੋ ਵੇਲ਼ੇ ਲਿਆ ਕੇ ਖੜ੍ਹਾ ਨਹੀਂ ਕਰਦੀ।

ਕੀ stc ਤੇ Apple ਨੇ ਬਸ ਬਾਕੀ ਸਭ ਨਾਲ਼ੋਂ ਬਿਹਤਰ analysis ਕੀਤੀ ਸੀ?

ਨਹੀਂ। ਤੇ ਦੋਵਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ case ਵਿੱਚ, ਜਿਹੜੀ analysis ਹਰ ਕੋਈ ਦੁਹਰਾਉਂਦਾ ਹੈ ਉਹ ਸਿੱਧੀ-ਸਿੱਧੀ ਗ਼ਲਤ ਹੈ — ਤੇ ਸਬਕ ਇਹੀ ਵੱਧ ਕੰਮ ਦਾ ਹੈ।

Apple ਧਰਤੀ ਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ analyse ਹੋਈ ਕੰਪਨੀ ਹੈ, ਤੇ ਇਸ ਦੀ customer strategy ਦਾ ਮਿਆਰੀ ਪਾਠ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇਹ market share ਨੂੰ ਅਣਗੌਲ਼ਿਆਂ ਕਰ ਕੇ ਸਿਰਫ਼ premium segment ਨੂੰ ਵੇਚਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਸੱਚ ਨਹੀਂ। Apple ਨੇ 2025 global smartphone unit share ਵਿੱਚ ਪਹਿਲੇ ਨੰਬਰ 'ਤੇ ਮੁਕਾਇਆ — Samsung ਦੇ 19% ਦੇ ਮੁਕਾਬਲੇ 20%, ਚੌਥੀ ਤਿਮਾਹੀ ਵਿੱਚ record 25% ਨਾਲ਼ (Counterpoint)। ਇਹ $599 ਵਾਲ਼ਾ iPhone 16e ਤੇ $599 ਵਾਲ਼ਾ MacBook Neo ਵੇਚਦੀ ਹੈ, ਜੋ ਇਸ ਦੇ ਹੁਣ ਤੱਕ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਸਸਤੇ laptop ਵਜੋਂ ਪੇਸ਼ ਕੀਤਾ ਗਿਆ। ਇਹ Beats ਨੂੰ ਦੂਜੇ earbud brand ਵਜੋਂ ਚਲਾਉਂਦੀ ਹੈ, AirPods ਤੋਂ ਹੇਠਾਂ ਰੱਖ ਕੇ। ਇਸ ਦਾ premium smart speaker ਸਿੱਧਾ ਨਾਕਾਮ ਹੋਇਆ, ਤੇ ਇਸ ਨੇ $99 ਵਾਲ਼ੇ mini ਨਾਲ਼ ਹੇਠਲੇ market ਵਿੱਚ ਜਾ ਕੇ ਉਹ category ਵਾਪਸ ਲਈ — ਬਿਲਕੁਲ ਉਸ strategy ਦਾ ਉਲਟ ਜਿਸ ਦਾ ਸਿਹਰਾ ਇਸ ਨੂੰ ਦਿੱਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। Apple ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਜੋ ਕਰਦੀ ਹੈ ਉਹ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਹਰ category ਨੂੰ ਸਿਖਰ 'ਤੇ anchor ਕਰਦੀ ਹੈ, ਜਿੱਥੋਂ ਇਹ ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਦਾ ਬੇਹਿਸਾਬ ਵੱਡਾ ਹਿੱਸਾ ਸਮੇਟਦੀ ਹੈ, ਤੇ ਫਿਰ ਹੇਠਾਂ ਵੱਲ ਪੌੜੀ ਲਾ ਕੇ ਆਧਾਰ ਚੌੜਾ ਕਰਦੀ ਹੈ: ਜਨਵਰੀ 2026 ਤੱਕ 2.5 billion active devices, ਉਹ engine ਜੋ FY2025 ਦੇ $109 billion ਦੇ Services revenue ਦੇ ਹੇਠਾਂ ਲੱਗਿਆ ਹੋਇਆ ਹੈ। ਦੋਵੇਂ ਇੱਕੋ ਵੇਲ਼ੇ, ਇਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਦੀ ਚੋਣ ਨਹੀਂ।

ਸੋ: Apple ਦੇ Customer column ਦੀ 5Cs, ਬਾਹਰੋਂ ਹਜ਼ਾਰਾਂ ਕਾਬਲ ਲੋਕਾਂ ਵੱਲੋਂ, ਬੇਹਿਸਾਬ ਜਨਤਕ data ਤੇ ਪੂਰੇ ਭਰੋਸੇ ਨਾਲ਼ ਕੀਤੀ ਗਈ — ਤੇ ਗ਼ਲਤ। ਜੇ ਦੁਨੀਆ ਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਘੋਖੀ ਗਈ ਕੰਪਨੀ ਏਨੇ ਮਾੜੇ ਢੰਗ ਨਾਲ਼ map ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਔਖ framework ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਤੇ ਇਸੇ ਕਸਰਤ ਦਾ ਅੰਦਰੂਨੀ ਰੂਪ ਕੋਈ ਵੱਧ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਨਹੀਂ। ਬਸ ਉਹ ਵਾਲ਼ਾ ਹੈ ਜਿਸ ਦੀ ਕੋਈ fact-check ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ।

stc ਬਾਰੇ ਗੱਲ ਉਲਟ ਪਾਸਿਓਂ ਸੁਣਾਈ ਜਾਂਦੀ ਹੈ: telecom margins ਨਿਚੁੜ ਗਏ, ਸੋ stc ਨੇ ਆਪਣਾ ਮਾਹੌਲ ਪੜ੍ਹਿਆ, commoditization ਆਉਂਦੀ ਦੇਖੀ, ਤੇ diversify ਕਰ ਲਿਆ। ਤਸੱਲੀ ਦੇਣ ਵਾਲ਼ੀ ਕਹਾਣੀ ਹੈ ਤੇ ਤਾਰੀਖ਼ਾਂ ਇਸ ਦਾ ਸਾਥ ਨਹੀਂ ਦਿੰਦੀਆਂ। ਇਸ ਦਾ payments ਵਾਲ਼ਾ ਹਿੱਸਾ 2017 ਵਿੱਚ ਖੜ੍ਹਾ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਸੀ, ਉਸ ਦਬਾਅ ਤੋਂ ਸਾਲਾਂ ਪਹਿਲਾਂ ਜਿਸ ਨੇ ਕਥਿਤ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇਹ ਲੋੜ ਜ਼ਾਹਰ ਕੀਤੀ ਸੀ। Global telecom EBITDA margins ਲਗਭਗ 35% ਦੇ ਆਸ-ਪਾਸ ਟਿਕੇ ਰਹੇ ਹਨ, ਤੇ stc ਦੇ ਆਪਣੇ ਅੰਕੜੇ ਇਸ ਬਿਰਤਾਂਤ ਦੇ ਉਲਟ ਪਾਸੇ ਭੱਜਦੇ ਹਨ: FY2025 revenue 2.5% ਵਧ ਕੇ SAR 77.82 billion, net profit 12.5% ਵਧ ਕੇ SAR 14.83 billion। ਜਿਸ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਇਸ ਨੇ ਕਥਿਤ ਤੌਰ 'ਤੇ ਹਿਲਾਇਆ, ਉਸ ਵਿੱਚ ਉਹ compression ਦਿਸਦਾ ਹੀ ਨਹੀਂ।

ਜੋ ਦਿਸਦਾ ਹੈ ਉਹ ਵਚਨਬੱਧਤਾ ਹੈ। 2017 ਵਾਲ਼ਾ ਉਹ wallet ਹੁਣ STC Bank ਹੈ — Saudi Central Bank ਵੱਲੋਂ licensed, ਫਰਵਰੀ 2025 ਵਿੱਚ ਵਪਾਰਕ ਤੌਰ 'ਤੇ launch, ਤੇ ਪਹਿਲੇ ਹੀ ਸਾਲ ਦੇ ਅੰਦਰ 8 million ਤੋਂ ਵੱਧ ਗਾਹਕ। ਅੱਠ ਸਾਲ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ funding, ਜੋ core business ਸੀ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਹਰ ਉਸ budget round ਵਿੱਚੋਂ ਲੰਘਦਿਆਂ ਜਿੱਥੇ telco ਦਾ ਉਸ ਪੈਸੇ 'ਤੇ ਵੱਧ ਸੋਹਣਾ ਦਿਸਦਾ ਦਾਅਵਾ ਸੀ।

ਹਰ ਜੇਤੂ ਦੀ ਕਹਾਣੀ ਨੂੰ ਇੱਕ ਸੁਥਰੀ ਪੰਜ-column ਵਾਲ਼ੀ analysis ਵਜੋਂ ਮੁੜ ਸੁਣਾਇਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ — ਤੇ ਠੀਕ ਇਸੇ ਕਰਕੇ ਕਿਸੇ ਜੇਤੂ ਬਾਰੇ ਸੁਥਰੀ ਪੰਜ-column ਵਾਲ਼ੀ ਕਹਾਣੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦੀ। Framework ਗੱਲ ਵਾਪਰਨ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਗ਼ਲਤ ਸਾਬਤ ਹੀ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ; ਇਹ ਹਰ ਉਸ ਨਤੀਜੇ 'ਤੇ ਫਿੱਟ ਬੈਠ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਪਤਾ ਹੈ। ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਬਾਹਰੋਂ ਦੇਖ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸਕਦੇ, ਉਹ ਇਹ ਹੈ ਕਿ analysis ਕਿਸੇ ਨੇ ਚਲਾਈ ਵੀ ਸੀ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਦੇਖ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਉਹ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਕੋਈ organization ਸਹਿਮਤ ਹੋਈ ਸੀ ਜਾਂ ਨਹੀਂ, ਤੇ ਏਨਾ ਚਿਰ ਸਹਿਮਤ ਰਹੀ ਜਾਂ ਨਹੀਂ ਕਿ ਪੈਸਾ compound ਹੋ ਸਕੇ। ਇਹ ਕੋਈ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ ਵਾਲ਼ੀ ਪ੍ਰਾਪਤੀ ਨਹੀਂ। ਇਹ organizational ਪ੍ਰਾਪਤੀ ਹੈ, ਤੇ 5Cs ਇਸੇ ਬਾਰੇ ਚੁੱਪ ਹੈ।

ਵਿੱਥ ਮਾਪੀ ਕਿਵੇਂ ਜਾਵੇ?

ਇਸ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਅਗਲੇ strategy offsite ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਚਲਾਓ, ਉਸ ਦੌਰਾਨ ਨਹੀਂ।

• ਮਿਲਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਪੁੱਛੋ। ਪੰਜੇ ਸਵਾਲ ਆਪਣੀ leadership team ਨੂੰ ਵੱਖੋ-ਵੱਖ ਭੇਜੋ। ਲਿਖਤੀ ਜਵਾਬ, ਕੋਈ group thread ਨਹੀਂ, ਕੋਈ ਭੂਮਿਕਾ ਨਹੀਂ। ਜੇ ਉਹ ਪਹਿਲਾਂ ਗੱਲ ਕਰ ਲੈਂਦੇ ਹਨ, ਤਾਂ ਸੰਦ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਟੁੱਟ ਚੁੱਕਿਆ ਹੈ ਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਗੱਲਬਾਤ ਦਾ ਮਾਪ ਮਿਲੇਗਾ।
• ਨਾਮ ਮੰਗੋ, categories ਨਹੀਂ। "ਸਾਡੇ ਤਿੰਨ ਸਭ ਤੋਂ ਅਹਿਮ competitors" ਦਾ ਮਤਲਬ ਤਿੰਨ ਨਾਮ ਹੈ। "ਕੁਝ ਨਾ ਕਰਨਾ," "ਅੰਦਰੇ ਹੀ ਬਣਾ ਲੈਣਾ," ਤੇ "ਇੱਕ spreadsheet" ਜਾਇਜ਼ ਜਵਾਬ ਹਨ ਤੇ ਅਕਸਰ ਸਹੀ ਵੀ ਹੁੰਦੇ ਹਨ।
• ਬਹਿਸ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ diff ਕੱਢੋ। ਕੱਚੇ ਜਵਾਬ ਨਾਲ਼ੋ-ਨਾਲ਼ ਰੱਖੋ, ਬਿਨਾਂ ਨਾਮ ਦੇ, ਤੇ ਕਿਸੇ ਦੇ ਆਪਣੀ ਸਫ਼ਾਈ ਦੇਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਉੱਚੀ ਪੜ੍ਹ ਦਿਓ। ਪ੍ਰਤੀਕਰਮ ਤੁਹਾਡੀ ਦੂਜੀ finding ਹੈ — ਦੇਖੋ ਕਿ ਕੌਣ ਹੈਰਾਨ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਹੈਰਾਨੀ ਦੱਸਦੀ ਹੈ ਕਿ ਕੌਣ ਇਕੱਲਾ ਚੱਲ ਰਿਹਾ ਸੀ।
• ਹਰ C ਨੂੰ ਵੱਖਰਾ score ਕਰੋ। "ਅਸੀਂ ਕਾਫ਼ੀ ਇਕਸੁਰ ਹਾਂ" ਵਰਗਾ ਸਮੁੱਚਾ ਜਵਾਬ ਬੇਕਾਰ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਜਾਣਨਾ ਹੈ ਕਿ ਕਿਹੜਾ column ਚੌੜਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਉਹੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸ ਰਿਹਾ ਹੈ ਕਿ organization ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿੱਥੋਂ ਟੁੱਟੀ ਹੋਈ ਹੈ।
• ਸਭ ਤੋਂ ਚੌੜੇ ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰੋ, ਸਭ ਤੋਂ ਦਿਲਚਸਪ ਤੋਂ ਨਹੀਂ। ਸਭ ਤੋਂ ਚੌੜਾ C ਹੀ ਤੁਹਾਡਾ strategic agenda ਹੈ, ਭਾਵੇਂ ਉਹ ਉਹ ਹੋਵੇ ਜਿਸ 'ਤੇ ਤੁਸੀਂ ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਸੀ ਜਾਂ ਨਾ।
• ਵਿੱਥ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਹੀ ਨਾ ਮੁਕਾਓ। ਵੀਰਵਾਰ ਸ਼ਾਮ 4 ਵਜੇ ਜਿਸ ਅੰਕੜੇ 'ਤੇ ਸਾਰੇ ਸਿਰ ਹਿਲਾ ਦਿੰਦੇ ਹਨ, ਉਹ ਇਕਸੁਰਤਾ ਨਹੀਂ; ਉਹ ਤਾਬੇਦਾਰੀ ਹੈ, ਤੇ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਆਪਣੇ desks 'ਤੇ ਮੁੜਦਿਆਂ ਹੀ ਮੁੜ ਖੁੱਲ੍ਹ ਜਾਵੇਗੀ। ਚੌੜੀ ਵਿੱਥ ਮੁਕਾਉਣੀ ਇੱਕ ਤਿਮਾਹੀ ਦਾ ਕੰਮ ਹੈ, ਇੱਕ ਦੁਪਹਿਰ ਦਾ ਨਹੀਂ।
• ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕੌਣ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਹਰ ਉਸ C ਲਈ ਜਿੱਥੇ ਜਵਾਬ ਵੱਖ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਉਸ ਬੰਦੇ ਦਾ ਨਾਮ ਲਓ ਜਿਸ ਦਾ ਉਹ ਫ਼ੈਸਲਾ ਹੈ। ਜੇ ਕੋਈ ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਤਾਂ ਵਿੱਥ ਸਮੱਸਿਆ ਨਹੀਂ — ਉਹ ਲੱਛਣ ਹੈ, ਤੇ ਉਸ ਦੇ ਹੇਠਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ਼ decision drift ਵਾਲ਼ੀ ਸਮੱਸਿਆ ਹੈ।
• ਛੇ ਮਹੀਨੇ ਬਾਅਦ ਮੁੜ ਚਲਾਓ। ਵਿੱਥ ਇੱਕ vital sign ਹੈ, ਤਸ਼ਖ਼ੀਸ ਨਹੀਂ। ਰੁਝਾਨ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਿਸੇ ਵੀ ਇੱਕ reading ਨਾਲ਼ੋਂ ਵੱਧ ਦੱਸਦਾ ਹੈ।

ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਪੁੱਛੋ

• ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਹੁਣੇ ਆਪਣੇ ਪੰਜ ਸਭ ਤੋਂ ਸੀਨੀਅਰ ਬੰਦਿਆਂ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਤਿੰਨ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੇ competitors ਦੇ ਨਾਮ ਲੈਣ ਲਈ ਕਹੋ — ਵੱਖੋ-ਵੱਖ ਤੇ ਲਿਖਤੀ — ਤਾਂ ਕਿੰਨੀਆਂ lists ਇੱਕੋ ਜਿਹੀਆਂ ਆਉਣਗੀਆਂ? ਕੀ ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਪਤਾ ਲਾਉਣ ਲਈ ਤਿਆਰ ਹੋ?
• ਤੁਹਾਡੀ leadership team ਨੇ ਆਖ਼ਰੀ ਵਾਰ ਕਦੋਂ ਆਪਣੀ ਹੀ ਅਸਹਿਮਤੀ ਨਾਲ਼ੋ-ਨਾਲ਼ ਰੱਖੀ ਹੋਈ ਦੇਖੀ ਸੀ, ਨਾ ਕਿ ਮਹੀਨੇ ਭਰ ਦੀਆਂ ਵੱਖੋ-ਵੱਖ meetings ਵਿੱਚ ਖਿੱਲਰੀ ਹੋਈ?
• ਤੁਹਾਡਾ ਪਿਛਲਾ strategy offsite ਸਹਿਮਤੀ 'ਤੇ ਮੁੱਕਿਆ ਸੀ। ਕੀ ਉਹ ਇਕਸੁਰਤਾ ਸੀ, ਜਾਂ ਉਹ ਸਭ ਤੋਂ ਸੀਨੀਅਰ ਬੰਦੇ ਦਾ ਜਵਾਬ ਜਮ੍ਹਾਂ ਚਾਰ ਘੰਟੇ ਸੀ?
• ਪੰਜਾਂ Cs ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਹੜੇ ਦਾ ਜਵਾਬ ਤੁਹਾਡੀ team ਇੱਕਸਾਰ ਢੰਗ ਨਾਲ਼ ਦੇਣ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ ਕਾਬਲ ਹੋਵੇਗੀ — ਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਬਿਨਾਂ ਮਾਪੇ ਕਿੰਨੇ ਚਿਰ ਤੋਂ ਪਤਾ ਹੈ?
• ਇਸ ਵੇਲ਼ੇ ਤੁਸੀਂ ਕਿਸ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ ਜ਼ੋਰ ਦੇਣ ਦਾ ਫ਼ਰਕ ਸਮਝ ਰਹੇ ਹੋ ਜੋ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਅਸਹਿਮਤੀ ਹੈ?

ਨਿਚੋੜ

5Cs ਸਵਾਲਾਂ ਦਾ ਇੱਕ ਚੰਗਾ ਸੈੱਟ ਹੈ ਤੇ ਇਹ ਕਦੇ analysis ਸੀ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਇਸ ਦੇ ਪੰਜਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਚਾਰ columns ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਦੁਨੀਆ ਨੂੰ ਬਿਆਨ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜਿਸ ਨੂੰ ਤੁਹਾਡੇ competitors ਵੀ ਓਨੀ ਹੀ ਸੌਖ ਨਾਲ਼ ਪੜ੍ਹ ਸਕਦੇ ਹਨ ਜਿੰਨੀ ਤੁਸੀਂ, ਉਹਨਾਂ ਹੀ ਜਨਤਕ sources ਤੋਂ, ਉਸੇ ਦੁਪਹਿਰ। ਉੱਥੇ ਕੋਈ ਚੀਜ਼ ਤੁਹਾਨੂੰ ਵੱਖਰਾ ਨਹੀਂ ਕਰਦੀ।

ਇਹ ਕਸਰਤ ਜਿਹੜੀ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਚੀਜ਼ ਪੈਦਾ ਕਰਦੀ ਹੈ ਤੇ ਜੋ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਨੂੰ ਹਾਸਲ ਨਹੀਂ ਹੋ ਸਕਦੀ, ਉਹ ਹੈ ਤੁਹਾਡੇ ਆਪਣੇ ਆਗੂਆਂ ਦੇ ਜਵਾਬਾਂ ਵਿਚਲੀ ਵਿੱਥ — ਤੇ ਇਸ ਨੂੰ ਚਲਾਉਣ ਦਾ ਮਿਆਰੀ ਤਰੀਕਾ, ਯਾਨੀ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ, ਇਕੱਠੇ, ਉੱਚੀ ਬੋਲ ਕੇ, ਉਸ ਨੂੰ ਪਹਿਲੇ ਦਸ ਮਿੰਟਾਂ ਵਿੱਚ ਤਬਾਹ ਕਰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਤੇ ਉਸ ਤਬਾਹੀ ਨੂੰ ਇਕਸੁਰਤਾ ਦਾ ਨਾਂ ਦੇ ਦਿੰਦਾ ਹੈ।

ਸੋ ਇਸ ਨੂੰ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਇਕੱਠੇ ਬਹਿ ਕੇ ਨਾ ਚਲਾਓ। ਵੱਖੋ-ਵੱਖ ਪੁੱਛੋ, ਲਿਖ ਲਓ, ਤੇ ਕਿਸੇ ਦੇ ਸਫ਼ਾਈਆਂ ਦੇ ਕੇ ਵਿੱਥਾਂ ਮਿਟਾਉਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਉਹਨਾਂ ਵੱਲ ਦੇਖੋ। Finding ਕਦੇ ਵੀ ਇਹ ਹੋਣ ਵਾਲ਼ੀ ਨਹੀਂ ਸੀ ਕਿ ਸਾਡੇ competitors ਕੌਣ ਹਨ। ਇਹ ਹੋਣ ਵਾਲ਼ੀ ਸੀ ਕਿ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ਼ ਪੰਜ ਅਜਿਹੇ ਬੰਦੇ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਪਤਾ ਸੀ, ਤੇ ਕੋਈ ਦੋ ਵੀ ਇੱਕੋ ਚੀਜ਼ ਨਹੀਂ ਜਾਣਦੇ ਸਨ। ਇਸ ਨੂੰ ਇਸ ਨਾਲ਼ ਮਿਲਾ ਕੇ ਦੇਖੋ ਕਿ Porter's Five Forces ਤੇ PESTLE ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੀ ਦੱਸ ਸਕਦੇ ਹਨ ਤੇ ਕੀ ਨਹੀਂ, ਤੇ pattern ਟਿਕਿਆ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ: ਸੰਦ market ਪੜ੍ਹਦਾ ਹੈ। ਜਿਹੜੀ organization ਕਲਮ ਫੜੀ ਬੈਠੀ ਹੈ, ਉਸ ਬਾਰੇ ਇਸ ਕੋਲ਼ ਕਹਿਣ ਨੂੰ ਕੁਝ ਨਹੀਂ।