ਅਜਿਹੀ ਕੰਪਨੀ ਬਣਾਓ ਜੋ ਵਧੇ — ਪਰ ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਨਾ ਗੁਆਏ।
ਸੰਸਥਾ ਵਿਕਾਸ, ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਅਤੇ ਟੈਲੇਂਟ ਬਾਰੇ ਅਮਲੀ ਮਾਰਗਦਰਸ਼ਨ — Green Apple ਬਣਾਉਣ ਵਾਲੀ ਟੀਮ ਵੱਲੋਂ।
ਵਧ ਰਹੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਲਈ ਕਾਰਪੋਰੇਟ ਗਵਰਨੈਂਸ: ਸਿਰਫ਼ ਪਾਲਣਾ ਤੋਂ ਵੱਧ
ਕਾਰਪੋਰੇਟ ਗਵਰਨੈਂਸ ਕੋਈ ਪਾਲਣਾ ਵਾਲੀ ਫ਼ਾਈਲ ਨਹੀਂ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਦਾਖ਼ਲ ਕਰ ਕੇ ਭੁੱਲ ਜਾਂਦੇ ਹੋ। ਇਹ ਉਹ ਤਰੀਕਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ ਕੰਪਨੀ ਵਧਦਿਆਂ ਵੀ ਇਕਸਾਰ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲੈਂਦੀ ਰਹਿੰਦੀ ਹੈ। ਸ਼ਾਸਨ ਦੀ ਪੌੜੀ ਇਸ ਨੂੰ ਠੋਸ ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ — ਗਵਰਨੈਂਸ ਦੇ ਤਿੰਨ ਕੰਮ, ਅਤੇ ਹਰੇਕ ਨੂੰ ਕਦੋਂ ਰਸਮੀ ਬਣਾਉਣਾ ਹੈ।
ਬਿਜ਼ਨਸ ਮਾਡਲ ਕੈਨਵਸ — ਇੱਕ ਸੰਗਤ ਕੈਨਵਸ ਕੋਈ ਕੰਪਨੀ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ
ਬਿਜ਼ਨਸ ਮਾਡਲ ਕੈਨਵਸ ਤੁਹਾਨੂੰ ਨੌਂ ਬਲਾਕ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਇਹ ਬਿਆਨ ਕਰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਕੋਈ ਕਾਰੋਬਾਰ ਮੁੱਲ ਕਿਵੇਂ ਸਿਰਜਦਾ, ਪਹੁੰਚਾਉਂਦਾ ਤੇ ਹਾਸਲ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਸਾਰੇ ਭਰ ਦਿਓ ਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇੱਕ ਸੰਗਤ ਤਸਵੀਰ ਮਿਲ ਜਾਂਦੀ ਹੈ — ਪਰ ਇਨ੍ਹਾਂ ਨੌਂਆਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦਾ ਕਿ ਮਾਡਲ ਸੱਚਾ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ, ਬਚਾਅਯੋਗ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ, ਜਾਂ ਤੁਹਾਡੀ ਸੰਸਥਾ ਇਸ ਨੂੰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਬਣਾ ਸਕਦੀ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ।
Building an Executive Leadership Team — Hiring Senior People Is the Easy Half
Founders who can no longer make every decision usually respond by hiring senior people, then keep making the decisions anyway. The Three Handovers describe what actually turns a group of capable executives into a leadership team: domains, a shared enterprise agenda, and accountability to each other.
The Business Case for an OD and Talent Platform — Sell the Decision, Not the Software
Most business cases for organizational development and talent software fail in the first ten minutes, because they describe features and hours saved to a leadership team that sees a cost with soft benefits. The One-Decision Business Case anchors the request in a costly problem leadership already feels, and asks for a pilot before a budget.
Culture Metrics for the Board — Stop Reporting the Weather
Boards skip the people section because it arrives as weather: something to note, never something to decide. The Board-Grade Test names the four properties that give a culture or HR metric the same weight as revenue, and what to cut from the pack to get there.
Flat Structures After 100 People — The Hierarchy Is Already There, It's Just Unwritten
Flat organizations rarely stay flat past a hundred people. They grow an informal hierarchy that nobody designed, nobody pays for and nobody can see. The Four Jobs Test shows which jobs a management layer actually does, and what has to replace each one if you want to stay flat.
Government vs Private Sector Structure — Different Owners, Different Design Rules
The usual comparison between public and private organizational structures stops at bureaucracy versus speed. The real differences sit in three design anchors: mandate, the source of authority, and how the structure itself gets approved. Semi-government entities fail when they inherit the wrong half of each.
Holding Company Structure — Decide What the Centre Is For Before You Draw It
Most holding groups argue about centralisation function by function and end up with a head office that taxes its subsidiaries. The Three Roles of the Centre and the Buy-It-Back Test give a group a way to decide what the parent owns, what runs as a shared service, and what belongs back in the operating companies.
HR Department Structure by Growth Stage — Add Capability, Not Just Administrators
Growing companies usually build HR by adding whatever administrative need is loudest, and arrive at three hundred people with a capable back office and nobody working on structure, capability or culture. The HR Build Sequence matches what HR adds at each stage to the biggest people risk of that stage.
Succession Planning When Every Critical Role Rests on One Person
In growing companies, succession plans usually fail because there is no bench: every key role lives in one person's head. The Walk-Out Test names the three things that leave when that person does, knowledge, relationships and authority, and shows why making a role transferable comes before naming anyone to succeed to it.
Workforce Planning for Next Year's Strategy — Start From the Bets, Not the Headcount
Most workforce plans are last year's headcount plus every department's requests, which makes them budgets rather than plans. The Bet-to-Capability Map starts from next year's strategic bets, names the capabilities each one depends on, and decides for every gap whether to build, buy, borrow or rethink the bet.
ਰਣਨੀਤੀ ਦਾ ਅਮਲ ਕਿਉਂ ਅਸਫਲ ਹੁੰਦਾ ਹੈ: ਅਮਲ ਦੀ ਲੜੀ ਵਿੱਚ ਪੰਜ ਟੁੱਟਾਂ
ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮਾਂ ਯੋਜਨਾ ਬਣਾਉਣ ਵਿੱਚ ਘੱਟ ਹੀ ਅਸਫਲ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ — ਉਹ ਉਸ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਅਸਫਲ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ। ਜਦੋਂ ਆਫ਼ਸਾਈਟ ਤੋਂ ਤਿੰਨ ਮਹੀਨੇ ਬਾਅਦ ਕੋਈ ਰਣਨੀਤੀ ਰੁਕ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਕਾਰਨ ਲਗਭਗ ਕਦੇ ਵੀ ਯੋਜਨਾ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਉਹ ਢਾਂਚਾਗਤ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। «ਅਮਲ ਦੀ ਲੜੀ» ਉਨ੍ਹਾਂ ਪੰਜ ਥਾਵਾਂ ਦਾ ਨਾਂ ਲੈਂਦੀ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਮਨਜ਼ੂਰਸ਼ੁਦਾ ਰਣਨੀਤੀ ਅਤੇ ਰੋਜ਼ਾਨਾ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਵਿਚਕਾਰ ਕੰਪਨੀ ਟੁੱਟਦੀ ਹੈ।
Green Apple ਕਿਸ ਲਈ ਬਣਿਆ ਹੈ: ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਆਕਾਰ, ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ, ਅਤੇ ਕਦੋਂ ਇਹ ਗ਼ਲਤ ਚੋਣ ਹੈ
ਜੋ ਲੋਕ ਇਸਨੂੰ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਵੱਲੋਂ ਇੱਕ ਖਰੀ ਢੁਕਵੀਂਪਣ ਗਾਈਡ: ਉਹ ਆਕਾਰ ਜਿੱਥੋਂ Green Apple ਆਪਣੀ ਲਾਗਤ ਵਸੂਲਣੀ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਪੰਜ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਮਿਲਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਉਹ ਪੰਜ ਹਾਲਤਾਂ ਜਿੱਥੇ ਅਸੀਂ ਖ਼ਰੀਦਦਾਰ ਨੂੰ ਕਿਤੇ ਹੋਰ ਵੇਖਣ ਲਈ ਕਹਿੰਦੇ ਹਾਂ।
Green Apple ਬਨਾਮ ਹੋਰ ਟੈਲੰਟ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ ਪਲੈਟਫ਼ਾਰਮ: ਇੱਕ ਖਰਾ ਮੁਕਾਬਲਾ
ਬਹੁਤੇ ਟੈਲੰਟ ਪਲੈਟਫ਼ਾਰਮ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਵਾਂ ਚਲਾਉਣ ਲਈ ਬਣੇ ਹਨ। ਅਸੀਂ Green Apple ਇਸ ਲਈ ਬਣਾਇਆ ਕਿ ਫ਼ੈਸਲੇ ਰਣਨੀਤੀ ਨਾਲ ਜੁੜੇ ਰਹਿਣ। ਇਹ ਖਰਾ ਮੁਕਾਬਲਾ ਹੈ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਥਾਵਾਂ ਸਮੇਤ ਜਿੱਥੇ ਅਸੀਂ ਹਾਰਦੇ ਹਾਂ ਤੇ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸਾਨੂੰ ਨਹੀਂ ਖ਼ਰੀਦਣਾ ਚਾਹੀਦਾ।
Performance Management ਜੋ ਸੜ ਕੇ ਇੱਕ ਫ਼ਾਰਮ ਨਹੀਂ ਬਣਦੀ
ਸਾਲਾਨਾ review ਗ਼ਲਤ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ ਗ਼ਲਤ ਸਮੇਂ 'ਤੇ ਮਾਪਦਾ ਹੈ। ਜਿਊਂਦਾ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਲੂਪ performance management ਨੂੰ ਇੱਕ ਲਗਾਤਾਰ ਚੱਕਰ ਵਜੋਂ ਮੁੜ-ਢਾਲਦਾ ਹੈ — ਟੀਚੇ, ਫੀਡਬੈਕ, ਇਮਾਨਦਾਰ grading, ਅਤੇ ਵਿਕਾਸ — ਜੋ ਟੀਮ ਸਾਰਾ ਸਾਲ ਚਲਾਉਂਦੀ ਹੈ।
ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਵਾਲੀਆਂ ਟੀਮਾਂ: ਸਿਰਫ਼ ਰੁੱਝੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਤੋਂ ਇਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕੀ ਵੱਖ ਕਰਦਾ ਹੈ
ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਵਾਲੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਸਭ ਤੋਂ ਰੁੱਝੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀਆਂ। ਉੱਚ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਦੀਆਂ ਚਾਰ ਸ਼ਰਤਾਂ — ਸਪਸ਼ਟਤਾ, ਭਰੋਸਾ, ਮਾਲਕੀ, ਅਤੇ ਫੀਡਬੈਕ — ਉਹ ਹਨ ਜੋ ਅਸਲ ਨਤੀਜਿਆਂ ਨੂੰ ਹਿਲਜੁਲ ਤੋਂ ਵੱਖ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਜਦੋਂ ਟੀਮ ਅਟਕੇ ਤਾਂ ਕੀ ਠੀਕ ਕਰਨਾ ਹੈ।
ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਵਾਲੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਲਈ ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸ ਦੀਆਂ ਰਣਨੀਤੀਆਂ
ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸ ਉਹ ਤਰੀਕਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ ਕੰਪਨੀ scale ਕਰਦਿਆਂ ਵੀ ਇੱਕ ਵਜੋਂ ਕੰਮ ਕਰਦੀ ਰਹਿੰਦੀ ਹੈ। OD ਦੇ ਪੰਜ ਲੀਵਰ ਉਹ ਹਨ ਜੋ ਲੀਡਰ ਇੱਕ ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਵਾਲਾ ਸੰਗਠਨ ਬਣਾਉਣ ਲਈ ਸੱਚਮੁੱਚ ਖਿੱਚਦੇ ਹਨ — ਅਤੇ ਕ੍ਰਮ ਕਿਉਂ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ।
ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਸੱਭਿਆਚਾਰ: ਇਹ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਚਲਾਉਂਦਾ ਹੈ
ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਕੋਈ vibe ਨਹੀਂ — ਇਹ ਇੱਕ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਹੈ ਜੋ ਜਾਂ ਤਾਂ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਨੂੰ ਵਧਾਉਂਦੀ ਹੈ ਜਾਂ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਖੋਰ ਦਿੰਦੀ ਹੈ। ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਸੰਚਾਲਨ ਲੂਪ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤਕੜੇ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਕਿਵੇਂ ਦੱਸੇ, ਜੀਵੇ, ਮਜ਼ਬੂਤ ਕੀਤੇ, ਅਤੇ ਮਾਪੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ।
Change Management: ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਤਬਦੀਲੀ ਵਿਚਕਾਰ ਹੀ ਕਿਉਂ ਨਾਕਾਮ ਹੁੰਦੀ ਹੈ
ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਤਬਦੀਲੀ ਐਲਾਨ ਵੇਲੇ ਨਾਕਾਮ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ — ਇਹ ਅਪਣਾਉਣ ਦੇ ਗੜਬੜ ਵਾਲੇ ਵਿਚਕਾਰਲੇ ਦੌਰ ਵਿੱਚ ਨਾਕਾਮ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਤਬਦੀਲੀ ਦੇ ਤਿੰਨ ਪਾੜੇ ਇੱਕ ਵਿਹਾਰਕ ਮਾਡਲ ਹੈ ਕਿ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੋਈ rollout ਕਿੱਥੇ ਅਟਕਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਹਰ ਪਾੜਾ ਕਿਵੇਂ ਭਰਿਆ ਜਾਵੇ।
OKRs — ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਹੀ ਸਮਰੱਥਾ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ
OKRs ਤੁਹਾਡੇ ਟੀਚਿਆਂ ਨੂੰ ਦਿਖਣਯੋਗ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਮਾਪਣ ਲਈ ਮਜਬੂਰ ਕਰਦੇ ਹਨ — ਓਹ ਇਮਾਨਦਾਰ, ਪਾਰਦਰਸ਼ੀ ਜਵਾਬਦੇਹੀ ਜੋ ਬਹੁਤੇ ਸੰਗਠਨ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਬਣਾਉਂਦੇ। ਪਰ Key Result ਓਹ ਗਿਣਤੀ ਹੈ ਜਿਸ ਲਈ ਤੁਸੀਂ ਵਚਨਬੱਧ ਹੁੰਦੇ ਹੋ, ਨਾ ਕਿ ਓਹ ਸਮਰੱਥਾ ਜੋ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਹੈ। 0.6 ਅੰਕ ਲਿਆਓ ਅਤੇ ਸ਼ੀਟ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਦੀ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਖੁੰਝ ਗਏ — ਕਦੇ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਬਹੁਤ ਉੱਚਾ ਰੱਖਿਆ ਜਾਂ ਤੁਹਾਡਾ ਸੰਗਠਨ ਸਿੱਧਾ-ਸਾਦਾ ਓਥੇ ਪਹੁੰਚ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸਕਦਾ ਸੀ।
BCG ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ — ਤੁਸੀਂ ਨਕਦੀ ਹਿਲਾ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਕੰਪਨੀ ਨਹੀਂ
BCG ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਗਾਵਾਂ ਦਾ ਦੁੱਧ ਚੋਵੋ ਅਤੇ ਤਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਪਾਲੋ। ਪਰ ਨਕਦੀ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਇਨਪੁੱਟ ਹੈ ਜੋ ਇੱਕ ਸੱਚਾ ਤਾਰਾ ਕਿਤੋਂ ਵੀ ਜੁਟਾ ਸਕਦਾ ਹੈ — ਅਤੇ ਜਿਹੜੀ ਸਮਰੱਥਾ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਕਾਰੋਬਾਰ ਨੂੰ ਵਧਾਉਂਦੀ ਹੈ ਉਹ ਗਾਂ ਤੋਂ ਸਫ਼ਰ ਨਹੀਂ ਕਰਦੀ। ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਉਸ ਸਾਧਨ ਦੀ ਰਾਸ਼ਨਿੰਗ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਦੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ ਘਾਟ ਹੈ।
Ansoff ਦਾ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ — ਹਰ ਖ਼ਾਨਾ ਇੱਕ ਵੱਖਰੀ ਕੰਪਨੀ ਹੈ
ਹਰ ਕੋਈ ਜੋ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਪੜ੍ਹਾਉਂਦਾ ਹੈ ਉਹ ਵਿਕਾਸ ਦੀਆਂ ਚਾਰ ਚਾਲਾਂ ਨੂੰ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਤੋਂ ਜੋਖ਼ਮ ਭਰੀਆਂ ਤੱਕ ਦਰਜਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। Ansoff ਨੇ ਉਹ ਪੌੜੀ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਖਿੱਚੀ। ਜਿਸ ਧੁਰੇ ਦੀ ਥਾਂ ਇਸ ਨੇ ਲਈ ਉਹੀ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਸੀ — ਹਰ ਚਾਲ ਤੁਹਾਨੂੰ ਓਨੀ ਕੰਪਨੀ ਖੜ੍ਹੀ ਕਰਨ ਲਈ ਮਜਬੂਰ ਕਰੇਗੀ ਜਿੰਨੀ ਤੁਸੀਂ ਹਾਲੇ ਚਲਾਉਂਦੇ ਹੀ ਨਹੀਂ।
Blue Ocean Strategy — ਤੁਸੀਂ ਤਾਂ grid ਦਾ ਸਿਰਫ਼ ਅੱਧ ਹੀ ਭਰਿਆ ਹੈ
Blue Ocean Strategy ਤੁਹਾਨੂੰ ਚਾਰ ਚਾਲਾਂ ਦਿੰਦੀ ਹੈ: ਦੋ ਜੋੜਦੀਆਂ ਹਨ, ਦੋ ਘਟਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਹਰ grid ਵਾਪਸ ਜੋੜ ਵਾਲ਼ੇ ਅੱਧ 'ਤੇ ਭਰਿਆ ਹੋਇਆ ਆਉਂਦਾ ਹੈ — ਤੇ ਪੈਸਾ ਘਟਾਓ ਵਾਲ਼ੇ ਅੱਧ ਨੇ ਦੇਣਾ ਸੀ।
5Cs Framework — ਇਸ ਨੂੰ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਇਕੱਠੇ ਬਹਿ ਕੇ ਨਾ ਚਲਾਓ
5Cs Framework ਤੁਹਾਡੇ market ਦੀ ਸਾਂਝੀ ਤਸਵੀਰ ਦਾ ਵਾਅਦਾ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਉਹ ਸਹਿਮਤੀ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਹੀ ਘੜੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ — ਤੇ ਜਿਹੜੀ ਅਸਹਿਮਤੀ ਉਹ ਮਿਟਾ ਦਿੰਦੀ ਹੈ, ਉਹੀ ਤੁਹਾਡਾ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਅਸਲ data ਸੀ।
Porter's Five Forces — ਤੁਸੀਂ ਓਨੇ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਨਹੀਂ ਜਿੰਨਾ ਤੁਸੀਂ ਸਮਝਦੇ ਹੋ
Porter's Five Forces ਇਹ ਮਿਣਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਹਾਡਾ industry ਕਿੰਨਾ ਖਿੱਚ ਭਰਿਆ ਹੈ। ਇਹ ਇਸ ਬਾਰੇ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦਾ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕਿੰਨੇ ਚੰਗੇ ਹੋ — ਤੇ P&L 'ਤੇ, ਜੋ ਮੁਨਾਫ਼ਾ structure ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਧਾਰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਹੂ-ਬ-ਹੂ ਕਮਾਏ ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਵਰਗਾ ਦਿਸਦਾ ਹੈ। ਉਧਾਰੇ ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਨੂੰ ਅਸਲੀ ਚੀਜ਼ ਤੋਂ ਨਿਖੇੜਨ ਦਾ framework — barriers ਡਿੱਗਣ ਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਔਖੇ ਢੰਗ ਨਾਲ਼ ਪਤਾ ਲੱਗਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ।
PESTLE Analysis — ਉਹ ਸੰਦ ਜੋ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਵੜਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕਮਰਾ ਪੜ੍ਹ ਲੈਂਦਾ ਹੈ
ਲਗਭਗ ਹਰ ਕੰਪਨੀ PESTLE analysis ਕਰਦੀ ਹੈ। ਲਗਭਗ ਕੋਈ ਵੀ ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਨਹੀਂ ਦੱਸ ਸਕਦੀ ਜੋ ਉਸ ਕਰਕੇ ਬਦਲਿਆ ਹੋਵੇ। ਕਮੀ scan ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ — ਕਮੀ ਉਸ ਸੱਤਵੇਂ column ਵਿੱਚ ਹੈ ਜੋ ਕੋਈ ਨਹੀਂ ਵਾਹੁੰਦਾ: ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਲੱਭਿਆ, ਉਸ ਬਾਰੇ ਕੁਝ ਕਰਨ ਲਈ ਤੁਹਾਡੇ ਵਿੱਚ ਕੀ ਕਰ ਸਕਣ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਹੋਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਸੀ। Environmental intelligence ਨੂੰ ਅਜਿਹੇ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਵਿੱਚ ਬਦਲਣ ਦਾ framework ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਸੱਚਮੁੱਚ ਕੋਈ owner ਹੋਵੇ।
ਉਹ Ping Pong Culture ਜਿਸ ਬਾਰੇ ਕੋਈ ਗੱਲ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ — ਤੇ ਉਹ ਜੋ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਤੁਹਾਡੀ Strategy ਨੂੰ ਮਾਰ ਰਹੀ ਹੈ
ਕਿਵੇਂ departments ਨੇ accountability ਨੂੰ ਅੱਗੇ-ਪਿੱਛੇ ਪਾਸ ਕਰਨਾ ਸਿੱਖ ਲਿਆ — ਤੇ ਇਹ ਹਮੇਸ਼ਾ ਭੇਸ ਬਦਲ ਕੇ ਆਈ ਇੱਕ leadership problem ਕਿਉਂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
ਕੀ ਤੁਹਾਡਾ Daily Huddle Alignment ਲਈ ਹੈ — ਜਾਂ Control ਲਈ?
ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ leaders daily huddle alignment ਪੈਦਾ ਕਰਨ ਲਈ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਇੱਕ ਹਫ਼ਤੇ ਇਸਨੂੰ ਦੇਖੋ ਅਤੇ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੁਝ ਹੋਰ ਨਜ਼ਰ ਆਵੇਗਾ: status ਉੱਪਰ ਵੱਲ ਵਹਿ ਰਿਹਾ ਹੈ ਤਾਂ ਜੋ ਸਿਖਰ 'ਤੇ ਬੈਠੇ ਵਿਅਕਤੀ ਨੂੰ ਤਸੱਲੀ ਮਿਲੇ। ਅਸੀਂ ਇਸਨੂੰ Direction of Flow ਆਖਦੇ ਹਾਂ — ਅਤੇ ਇਹ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਤੈਅ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਹਾਡੀ meeting ਤੁਹਾਡੀ strategy cascade ਕਰਦੀ ਹੈ ਜਾਂ ਸਿਰਫ਼ ਤੁਹਾਡੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ monitor ਕਰਦੀ ਹੈ। ਇੱਥੇ ਦੱਸਿਆ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕਿਹੜੀ ਚਲਾ ਰਹੇ ਹੋ ਇਹ ਕਿਵੇਂ ਪਛਾਣੀਏ, ਅਤੇ strategy ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਸੇ organization ਵਿੱਚ ਹੇਠਾਂ ਕਿਵੇਂ ਸਫ਼ਰ ਕਰਦੀ ਹੈ।
People Strategy ਕੋਈ HR Document ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ। ਇਹ ਇੱਕ Business Model ਹੈ।
ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ 'people strategies' ਅਸਲ ਵਿੱਚ strategies ਹੀ ਨਹੀਂ — ਉਹ strategy ਦੇ costume ਵਿੱਚ ਸਜੇ activity calendars ਨੇ। ਇੱਕ step-by-step model ਜੋ business bet ਤੋਂ ਪਿੱਛੇ ਵੱਲ ਚੱਲ ਕੇ ਇੱਕ people strategy ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ, ਠੀਕ ਉਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਜਿਵੇਂ ਤੁਸੀਂ ਕੋਈ ਵੀ business-critical system ਬਣਾਓਗੇ: bet ਦਾ ਨਾਮ ਲਓ, ਉਹ 2-3 capabilities ਚੁਣੋ ਜੋ ਸੱਚਮੁੱਚ ਜਿਤਾਉਂਦੀਆਂ ਨੇ, build-buy-borrow-ਜਾਂ-bot ਦਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰੋ, ਤੇ ਇਸਨੂੰ annual survey ਦੀ ਥਾਂ ਇੱਕ product ਵਾਂਗ instrument ਕਰੋ।
PIP ਦਾ ਜਾਲ਼: ਕਿਉਂ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ Underperformance ਦੀ ਗ਼ਲਤ Diagnosis ਹੁੰਦੀ ਹੈ
ਹਰ HR leader ਕੋਲ਼ ਇੱਕ folder ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜਿਸ 'ਤੇ ਲਿਖਿਆ ਹੁੰਦਾ ਹੈ 'performance issues' — ਤੇ ਹਰ ਵਾਰ ਉਹੀ playbook ਚੁੱਕ ਲੈਂਦੇ ਹਾਂ: PIP, warning, exit interview, repeat। ਪਰ ਉਸ folder ਦਾ ਅੱਧਾ ਹਿੱਸਾ ਸ਼ਾਇਦ performance problem ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ। Underperformance ਦੀ diagnosis ਕਰਨ ਲਈ ਸੱਤ moves, paperwork ਚੁੱਕਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ — ਕਿਉਂਕਿ ਕਦੇ-ਕਦੇ ਇਹ fit problem ਹੁੰਦੀ ਹੈ, feedback problem ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਜਾਂ employee ਦੇ name tag ਪਾ ਕੇ ਖੜ੍ਹੀ manager problem ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
ਜਦੋਂ Agile ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਛੱਡ ਦਿੰਦੀ ਹੈ
ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ teams ਹੁਣ Agile ਨੂੰ practice ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਹੀਆਂ — ਉਹ ਉਸ ਨੂੰ perform ਕਰ ਰਹੀਆਂ ਹਨ। ਅਸੀਂ ਇਸ ਨੂੰ Ceremony Trap ਕਹਿੰਦੇ ਹਾਂ: ਉਹ standups, sprints ਅਤੇ retros ਜੋ ਆਪਣੇ purpose ਤੋਂ ਅੱਗੇ ਜੀਉਂਦੇ ਰਹੇ ਅਤੇ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ theater ਬਣ ਗਏ। AI ਨੇ Agile ਨੂੰ ਤੋੜਿਆ ਨਹੀਂ; ਉਹ ਇੱਕ flashlight ਲੈ ਕੇ ਆਈ ਅਤੇ ਸਾਨੂੰ ਦਿਖਾਇਆ ਕਿ ਪਹਿਲਾਂ ਤੋਂ ਕੀ ਖੋਖਲਾ ਸੀ। ਇੱਥੇ ਦੱਸਿਆ ਗਿਆ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕਿਵੇਂ ਪਛਾਣੋ ਕਿ ਤੁਹਾਡੀਆਂ ceremonies ਅਜੇ ਵੀ value ਬਣਾ ਰਹੀਆਂ ਹਨ — ਜਾਂ ਸਿਰਫ਼ ਉਸ ਦਾ appearance।
Pixar ਵਿੱਚ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਹੀ ਰਚਨਾਤਮਕਤਾ ਦਾ ਅਸਲ ਰਾਖਾ ਸੀ
ਜਦੋਂ ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਨੇ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕੀਤਾ ਕਿ ਉਹ system ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਇਨਸਾਨ ਦੀ ਰਚਨਾਤਮਕਤਾ ਉੱਤੇ ਭਰੋਸਾ ਕਰੇਗੀ। Pixar ਦੀ ਕਹਾਣੀ — ਜੋ ਇੱਕ ਨਿਰੋਲ technology ਕੰਪਨੀ ਵਜੋਂ ਜੰਮੀ, ਤੇ ਫਿਰ ਜਾਣ ਗਈ ਕਿ ਉਸਦਾ ਅਸਲ competitive edge ਉਸਦੇ system ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਉਸਦੇ ਲੋਕਾਂ ਵਿੱਚ ਸੀ — ਤੇ ਕਿਵੇਂ Ed Catmull ਨੇ merger ਤੋਂ ਬਾਅਦ BrainTrust ਦੇ ਜ਼ਰੀਏ ਉਸਦੇ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਦੀ ਰਾਖੀ ਕੀਤੀ।
Culture ਨੂੰ First Date ਵਾਂਗ ਨਾ ਟ੍ਰੀਟ ਕਰੋ। ਇਹ Long Haul ਲਈ ਬਣਿਆ ਹੈ
ਕੰਪਨੀਆਂ ਸਾਰਾ ਜ਼ੋਰ hiring ਦੀ 'first date' ਉੱਤੇ ਲਾ ਦਿੰਦੀਆਂ ਨੇ — polished careers page, attentive interview loop — ਤੇ ਫਿਰ month four ਦੇ ਆਸ-ਪਾਸ relationship ਨੂੰ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਫਿੱਕਾ ਪੈਣ ਦਿੰਦੀਆਂ ਨੇ। ਅਸੀਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ day one 'ਤੇ ਨਹੀਂ ਗਵਾਉਂਦੇ; ਅਸੀਂ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ day 743 'ਤੇ ਗਵਾਉਂਦੇ ਆਂ, ਇੱਕ ਐਸੀ relationship ਵਿੱਚ ਜਿਸਨੂੰ date ਕਰਦੇ ਰਹਿਣ ਦੀ ਕਿਸੇ ਨੇ ਪਰਵਾਹ ਹੀ ਨਾ ਕੀਤੀ। ਆਓ ਦੇਖੀਏ ਵਧੀਆ employers chase ਮੁੱਕ ਜਾਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਵੀ ਕਿਵੇਂ present ਰਹਿੰਦੇ ਨੇ।
Decision Drift: ਕੀ ਤੁਹਾਡੇ ਲੋਕਾਂ ਦੇ decisions ਸੱਚਮੁੱਚ ਤੁਹਾਡੀ strategy ਨਾਲ aligned ਹਨ?
ਹਰ leader ਅਖੀਰ ਇਹ ਪੁੱਛਦਾ ਹੈ: ਕੀ ਮੇਰੀ team ਦੇ ਰੋਜ਼ਾਨਾ decisions ਸਾਡੀ strategy ਨਾਲ aligned ਹਨ — ਜਾਂ ਮੇਰੇ vision ਨਾਲ? ਸੱਚਾ ਜਵਾਬ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਦੋਵਾਂ ਨਾਲ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਅਸੀਂ ਇਸ gap ਨੂੰ Decision Drift ਆਖਦੇ ਹਾਂ, ਅਤੇ ਇਹ ਉੱਥੇ ਨਹੀਂ ਗੁਆਚਦਾ ਜਿੱਥੇ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ leaders ਇਸਨੂੰ ਲੱਭਦੇ ਹਨ। ਇਹ ਉਸ ਇੱਕ layer 'ਤੇ ਗੁਆਚਦਾ ਹੈ ਜਿਸਦੀ ਮਾਲਕੀ ਕੋਈ ਨਹੀਂ ਲੈਂਦਾ — ਉਹ criteria ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨਾਲ ਲੋਕ ਅਸਲ ਵਿੱਚ decide ਕਰਦੇ ਹਨ।
ਮੈਂ ਸਮਝਦੀ ਸੀ ਇਹ ਕੰਧਾਂ 'ਤੇ ਲੱਗੇ ਨਾਅਰੇ ਹਨ — ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਮੈਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਇਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਜਿਉਂਦਿਆਂ ਨਹੀਂ ਵੇਖਿਆ
ਕਈ ਸਾਲ ਪਹਿਲਾਂ ਮੈਂ ਸੋਚਦੀ ਸੀ ਕਿ ਕਿਸੇ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਸਮਝਣ ਦਾ ਮਤਲਬ ਉਸ ਦਾ org chart ਅਤੇ ਉਸ ਦੀਆਂ ਕੰਧਾਂ 'ਤੇ ਟੰਗੀਆਂ ਕਦਰਾਂ-ਕੀਮਤਾਂ ਪੜ੍ਹ ਲੈਣਾ ਹੈ। ਫਿਰ ਮੈਨੂੰ ਉਹ ਡੂੰਘੀ ਪਰਤ ਲੱਭੀ ਜੋ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਨੂੰ ਹਿਲਾਉਂਦੀ ਹੈ — ਉਹ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਉਹ ਆਪਣੀਆਂ ਡੂੰਘਾਈਆਂ ਵਿੱਚ ਯਕੀਨ ਰੱਖਦੀਆਂ ਹਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ideology — ਅਤੇ ਕਿਵੇਂ ਇਹ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਇੱਕ ਜਿਉਂਦੇ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਵਿੱਚ ਬਦਲ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਅੰਦਰਲਾ ਹਰ ਕੋਈ ਜਿਉਂਦਾ ਹੈ।
2026 ਵਿੱਚ Talent Management: Pipeline ਤੋਂ Loop ਵੱਲ
ਅਸੀਂ ਹਾਲੇ ਵੀ talent management ਨੂੰ ਇੱਕ pipeline ਵਾਂਗ ਚਲਾਉਂਦੇ ਹਾਂ — hire, develop, retain, ਇਸੇ ਕ੍ਰਮ ਵਿੱਚ। ਪਰ pipeline ਟੁੱਟ ਗਈ। ਸਾਡਾ Skills Intelligence Loop talent ਨੂੰ ਇੱਕ ਨਿਰੰਤਰ ਚੀਜ਼ ਵਜੋਂ ਮੁੜ-ਘੜਦਾ ਹੈ: ਕਾਰੋਬਾਰ ਨੂੰ ਜਿਨ੍ਹਾਂ skills ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ sense ਕਰਨਾ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ build ਕਰਨਾ, title ਦੀ ਥਾਂ skill ਮੁਤਾਬਕ deploy ਕਰਨਾ, ਅਤੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ retain ਕਰਨਾ — growth ਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਕਿਤੇ ਹੋਰ ਲੱਭਣ ਜਾਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਦਿਸਦਾ ਬਣਾ ਕੇ।
Org Chart vs. Organizational Structure: ਫ਼ਰਕ ਕੀ ਹੈ?
ਲੋਕ ਇਹ ਦੋਵੇਂ ਸ਼ਬਦ ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਦੇ ਬਦਲੇ ਵਰਤਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਇਹ ਇੱਕੋ ਚੀਜ਼ ਨਹੀਂ। ਇੱਕ ਤਸਵੀਰ ਹੈ; ਦੂਜਾ ਉਹ system ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਉਹ ਤਸਵੀਰ ਬਿਆਨ ਕਰਨ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰ ਰਹੀ ਹੈ — ਅਤੇ ਇਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਰਲਗੱਡ ਕਰਨਾ ਉਹ ਥਾਂ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ reorganizations ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਫ਼ੇਲ੍ਹ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ।
ਇੱਕ Startup ਨੂੰ Scale ਕਰਨ ਦੀਆਂ ਅਸਲ ਚੁਣੌਤੀਆਂ (ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਅੱਗੇ ਕਿਵੇਂ ਨਿਕਲੀਏ)
ਜੋ ਚੁਣੌਤੀਆਂ 10 ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ ਕਿਸੇ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਲਗਭਗ ਤੋੜ ਦਿੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਉਹ ਘੱਟ ਹੀ ਉਹੀ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਸਾਹਮਣਾ 100 'ਤੇ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਸਾਡਾ 5 Scaling Friction Points framework ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ growth ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿੱਥੇ drag ਪੈਦਾ ਕਰਦੀ ਹੈ — ਅਤੇ ਉਸ ਤੋਂ ਅੱਗੇ design ਕਿਵੇਂ ਕਰੀਏ।
Founder ਤੋਂ CEO ਤੱਕ: ਜਿਉਂ-ਜਿਉਂ ਤੁਹਾਡੀ ਕੰਪਨੀ ਵਧਦੀ ਹੈ, ਉਸ ਭੂਮਿਕਾ ਵਿੱਚ ਢਲਣਾ
ਇੱਕ scale ਕਰ ਰਹੀ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਸਭ ਤੋਂ ਔਖੀ ਤਬਦੀਲੀ ਕੋਈ hire ਜਾਂ funding round ਨਹੀਂ — ਇਹ ਖ਼ੁਦ founder ਦੀ ਭੂਮਿਕਾ ਹੈ। ਸਾਡਾ Three Handoffs ਮਾਡਲ ਕੰਮ ਕਰਨ ਤੋਂ ਉਸ system ਨੂੰ design ਕਰਨ ਵੱਲ ਦੀ ਤਬਦੀਲੀ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਜੋ ਉਹ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ।
Organization Development ਕੀ ਹੈ? Founders ਲਈ ਇੱਕ ਵਿਹਾਰਕ ਗਾਈਡ
Organization development ਉਹ ਤਰੀਕਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਵਧਦੇ ਹੋਏ ਵੀ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਕਾਇਮ ਰੱਖਦੀ ਹੈ। ਸਾਡਾ Four Foundations ਮਾਡਲ ਇਸ ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ ਨੂੰ ਠੋਸ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ — ਇਹ ਕੀ ਹੈ, ਜਿਉਂ-ਜਿਉਂ ਤੁਸੀਂ scale ਕਰਦੇ ਹੋ ਇਹ ਜ਼ਿਆਦਾ ਕਿਉਂ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ teams ਇਸ ਨੂੰ ਕਿੱਥੇ ਗ਼ਲਤ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ।
ਅਜਿਹਾ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਬਣਾਉਣਾ ਜੋ Scales ਕਰੇ (ਰਫ਼ਤਾਰ ਘਟਾਏ ਬਿਨਾਂ)
Culture ਉਦੋਂ ਸਭ ਤੋਂ ਮਜ਼ਬੂਤ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਕੰਪਨੀ ਛੋਟੀ ਹੋਵੇ — ਅਤੇ ਠੀਕ ਉਦੋਂ ਸਭ ਤੋਂ ਨਾਜ਼ੁਕ, ਜਦੋਂ ਇਹ ਵਧਦੀ ਹੈ। ਸਾਡਾ Values → Behaviors → Systems ਮਾਡਲ culture ਨੂੰ ਇੱਕ ਅਹਿਸਾਸ ਤੋਂ ਬਦਲ ਕੇ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਬਣਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜੋ scale ਵਿੱਚ ਟਿਕੇ।
Values ਲਈ Hiring, ਸਿਰਫ਼ Skills ਲਈ ਨਹੀਂ
Skills ਇੱਕ candidate ਨੂੰ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਲੈ ਆਉਂਦੀਆਂ ਹਨ; ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਕੰਮ ਕਰਨ ਦਾ ਤਰੀਕਾ ਤੈਅ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਹ team ਨੂੰ ਉੱਚਾ ਚੁੱਕਦੇ ਹਨ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। ਸਾਡਾ Multiplier Test hire ਨੂੰ ਨਵੇਂ ਸਿਰੇ ਤੋਂ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਕਰਦਾ ਹੈ — ਅਤੇ 'ਆਪਣੇ ਵਰਗੇ ਲੋਕਾਂ' ਵਿੱਚ ਖਿਸਕੇ ਬਿਨਾਂ ਇਸ ਨੂੰ ਪਰਖਣ ਦਾ ਇੱਕ structured ਤਰੀਕਾ।