Ansoff ਦਾ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ — ਹਰ ਖ਼ਾਨਾ ਇੱਕ ਵੱਖਰੀ ਕੰਪਨੀ ਹੈ

ਇੱਥੇ ਇੱਕ ਓਹੋ ਜਿਹਾ ਪਲ ਹੈ ਜੋ ਅਸੀਂ ਗਿਣਨ ਤੋਂ ਵੱਧ ਰਣਨੀਤੀ ਦੀਆਂ ਬੈਠਕਾਂ ਵਿੱਚ ਵਾਪਰਦਾ ਦੇਖਿਆ ਹੈ। ਇੱਕ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਟੀਮ ਕਿਸੇ ਵਿਕਾਸ ਦੀ ਚਾਲ ਬਾਰੇ ਬਹਿਸ ਕਰ ਰਹੀ ਹੈ — ਇੱਕ ਨਵਾਂ ਉਤਪਾਦ, ਇੱਕ ਨਵਾਂ ਦੇਸ਼, ਇੱਕ ਨਵੀਂ ਕਿਸਮ ਦਾ ਗਾਹਕ। ਬਹਿਸ ਗੋਲ-ਚੱਕਰਾਂ ਵਿੱਚ ਘੁੰਮ ਰਹੀ ਹੈ। ਫਿਰ ਕੋਈ ਵਾਈਟਬੋਰਡ ਉੱਤੇ ਚਾਰ-ਖ਼ਾਨੇ ਵਾਲਾ ਗ੍ਰਿੱਡ ਖਿੱਚਦਾ ਹੈ, ਪਹਿਲਕਦਮੀ ਨੂੰ ਇੱਕ ਖ਼ਾਨੇ ਵਿੱਚ ਲਿਖਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਕਮਰਾ ਸੁੱਖ ਦਾ ਸਾਹ ਲੈਂਦਾ ਹੈ।

ਗੌਰ ਕਰੋ ਕਿ ਇਹ ਸੁੱਖ ਦਾ ਸਾਹ ਕਿਸ ਚੀਜ਼ ਦਾ ਬਣਿਆ ਹੈ। ਪਹਿਲਕਦਮੀ ਮਾਰਕੀਟ ਡਿਵੈਲਪਮੈਂਟ (Market Development) ਵਿੱਚ ਗਈ, ਓਹੀ ਉਤਪਾਦ ਨਵੇਂ ਗਾਹਕਾਂ ਨੂੰ ਵੇਚਿਆ ਗਿਆ, ਅਤੇ ਹਰ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਇਹੀ ਸਿਖਾਇਆ ਗਿਆ ਹੈ ਕਿ ਮਾਰਕੀਟ ਡਿਵੈਲਪਮੈਂਟ ਦਰਮਿਆਨੇ-ਜੋਖ਼ਮ ਵਾਲਾ ਖ਼ਾਨਾ ਹੈ, ਕੋਨੇ ਵਾਲੇ ਡਰਾਉਣੇ ਖ਼ਾਨੇ ਨਾਲੋਂ ਸੁਰੱਖਿਅਤ। ਤਾਂ ਗ੍ਰਿੱਡ ਨੇ ਉਸ ਸਵਾਲ ਦਾ ਜਵਾਬ ਨਹੀਂ ਦਿੱਤਾ ਜਿਸ ਉੱਤੇ ਟੀਮ ਲੜ ਰਹੀ ਸੀ। ਉਸ ਨੇ ਉਹ ਸਵਾਲ ਦੁਬਾਰਾ ਵੰਡ ਦਿੱਤਾ। ਇਸ ਬਾਰੇ ਬਹਿਸ ਕਿ ਕੀ ਕੰਪਨੀ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਇਹ ਕਰ ਸਕਦੀ ਸੀ, ਚੁੱਪ-ਚਪੀਤੇ ਇਸ ਦਾਅਵੇ ਵਿੱਚ ਬਦਲ ਗਈ ਕਿ ਇਹ ਦਰਮਿਆਨੇ ਤੌਰ 'ਤੇ ਜੋਖ਼ਮ ਭਰਿਆ ਹੈ, ਅਤੇ ਦਰਮਿਆਨੇ ਤੌਰ 'ਤੇ ਜੋਖ਼ਮ ਭਰਿਆ ਓਹੋ ਜਿਹਾ ਕੁਝ ਜਾਪਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਵੱਡੇ ਬਜਟ ਅਤੇ ਚੰਗੀ ਯੋਜਨਾ ਨਾਲ ਸੰਭਾਲ ਲੈਂਦੇ ਹੋ।

ਖ਼ਾਨੇ ਨੇ ਜੋਖ਼ਮ ਘੱਟ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ। ਇਸ ਨੇ ਕੰਮ ਨੂੰ ਲੁਕਾ ਦਿੱਤਾ। ਅਤੇ ਜੋ ਕੰਮ ਇਸ ਨੇ ਲੁਕਾਇਆ ਉਹੀ ਸਾਰਾ ਕਾਰਨ ਹੈ ਕਿ ਵਿਕਾਸ ਦੀਆਂ ਚਾਲਾਂ ਅਸਫ਼ਲ ਕਿਉਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ।

ਚਾਰ-ਘੰਟਿਆਂ ਦਾ ਬੋਰਡਰੂਮ

ਸਭ ਤੋਂ ਲਾਭਦਾਇਕ ਗੱਲਬਾਤਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਜੋ ਸਾਡੀ ਕਿਸੇ ਸੰਸਥਾਪਕ ਨਾਲ ਹੋਈ, ਸ਼ੁਰੂ ਵਿੱਚ ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ ਲਾਭਦਾਇਕ ਗੱਲਬਾਤਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਸੀ। ਇੱਕ ਖੇਤਰੀ ਖਾਣ-ਪੀਣ ਦੀ ਕੰਪਨੀ, ਇੱਕ ਉਤਪਾਦ ਲਾਈਨ ਅਤੇ ਇੱਕ ਚੈਨਲ ਅਤੇ ਪੰਦਰਾਂ ਲਾਭਦਾਇਕ ਸਾਲਾਂ ਵਾਲੀ, ਦਾ ਇੱਕ ਬੋਰਡ ਸੀ ਜੋ ਵਿਕਾਸ ਚਾਹੁੰਦਾ ਸੀ ਅਤੇ ਇੱਕ ਸੰਸਥਾਪਕ ਜੋ ਜਿੱਥੇ ਹੈ ਓਥੇ ਟਿਕੇ ਰਹਿਣ ਨੂੰ "ਸਾਡੀ ਲੇਨ" ਆਖਦਾ ਸੀ। ਵਿਸਤਾਰ ਦੀ ਗੱਲਬਾਤ, ਜਦੋਂ ਆਖ਼ਰ ਹੋਈ, ਚਾਰ ਘੰਟੇ ਚੱਲੀ ਅਤੇ ਬਿਲਕੁਲ ਓਥੇ ਹੀ ਖ਼ਤਮ ਹੋਈ ਜਿੱਥੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਹੋਈ ਸੀ। ਨਵੇਂ ਉਤਪਾਦ? ਨਵੀਆਂ ਮਾਰਕੀਟਾਂ? ਦੋਵੇਂ? ਕੋਈ ਵੀ ਪਕੜ ਨਹੀਂ ਬਣਾ ਸਕਿਆ, ਕਿਉਂਕਿ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਕੋਈ ਵੀ ਇੱਕੋ ਚੀਜ਼ ਬਾਰੇ ਬਹਿਸ ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਿਹਾ ਸੀ। ਇੱਕ ਬੰਦੇ ਦਾ ਮਤਲਬ ਸੀ "ਓਹੀ ਡੱਬੇ ਕਿਸੇ ਨਵੇਂ ਦੇਸ਼ ਵਿੱਚ ਵੇਚਣੇ।" ਦੂਜੇ ਦਾ ਮਤਲਬ ਸੀ "ਓਹਨਾਂ ਦੁਕਾਨਾਂ ਲਈ ਨਵਾਂ ਉਤਪਾਦ ਬਣਾਉਣਾ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਅਸੀਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਸਪਲਾਈ ਕਰਦੇ ਹਾਂ।" ਤੀਜੇ ਦਾ ਮਤਲਬ ਸੀ "ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਇੱਕ ਵੱਖਰੀ ਕੰਪਨੀ ਬਣ ਜਾਣਾ।" ਉਹ ਇੱਕੋ ਸ਼ਬਦ, ਵਿਕਾਸ, ਨੂੰ ਚਾਰ ਬਿਲਕੁਲ ਵੱਖੋ-ਵੱਖ ਮਾਤਰਾ ਦੇ ਕੰਮ ਲਈ ਵਰਤ ਰਹੇ ਸਨ।

ਇਹ ਬਿਲਕੁਲ ਓਹੀ ਭੁਲੇਖਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਖ਼ਤਮ ਕਰਨ ਲਈ Ansoff ਦਾ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਮੌਜੂਦ ਹੈ, ਭਾਵੇਂ ਉਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਨਹੀਂ ਜਿਵੇਂ ਚਾਰ-ਖ਼ਾਨੇ ਵਾਲਾ ਪੋਸਟਰ ਸੁਝਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਇਸ ਦੀ ਕੀਮਤ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਇਹ ਤੁਹਾਡੇ ਵਿਕਲਪਾਂ ਨੂੰ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਅਤੇ ਖ਼ਤਰਨਾਕ ਵਿੱਚ ਛਾਂਟਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਉੱਚੀ ਆਵਾਜ਼ ਵਿੱਚ ਇਹ ਕਹਿਣ ਲਈ ਮਜਬੂਰ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਚਾਰ ਵੱਖੋ-ਵੱਖ ਕੰਪਨੀਆਂ ਵਿੱਚੋਂ ਤੁਸੀਂ ਕਿਹੜੀ ਬਣਨ ਦਾ ਪ੍ਰਸਤਾਵ ਦੇ ਰਹੇ ਹੋ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਚਾਰਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਤਿੰਨ ਕੰਪਨੀਆਂ ਹਾਲੇ ਮੌਜੂਦ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਇਹੀ ਸਾਰਾ ਵਿਸ਼ਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹੀ ਉਹ ਹਿੱਸਾ ਹੈ ਜੋ ਪੋਸਟਰ ਬਾਹਰ ਛੱਡ ਦਿੰਦਾ ਹੈ।

Ansoff ਨੇ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਲਿਖਿਆ

ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਦਾ ਉਹ ਰੂਪ ਜੋ ਅੱਜ ਪ੍ਰਚਲਿਤ ਹੈ — ਚਾਰ ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰੇ ਖ਼ਾਨੇ, ਹਰੇ "market penetration" ਤੋਂ ਲਾਲ "diversification" ਤੱਕ ਚੱਲਦੀ ਟ੍ਰੈਫ਼ਿਕ-ਲਾਈਟ ਵਾਲੀ ਢਲਾਣ — ਇੱਕ ਮੁੜ-ਉਸਾਰੀ ਹੈ। ਅਸਲ ਲੇਖ ਵੱਲ ਵਾਪਸ ਜਾਣਾ ਲਾਹੇਵੰਦ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਅਸਲ ਲੇਖ ਓਹੋ ਕੁਝ ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਮੁੜ-ਉਸਾਰੀ ਨੇ ਮਿਟਾ ਦਿੱਤਾ।

Igor Ansoff ਨੇ ਸਤੰਬਰ 1957 ਵਿੱਚ Harvard Business Review ਵਿੱਚ "Strategies for Diversification" ਪ੍ਰਕਾਸ਼ਿਤ ਕੀਤਾ। Ansoff ਇੱਕ ਲਾਗੂ ਗਣਿਤ-ਵਿਗਿਆਨੀ ਸੀ, Brown ਤੋਂ PhD ਅਤੇ RAND Corporation ਵਿੱਚ ਕਈ ਸਾਲਾਂ ਦਾ ਤਜਰਬਾ ਰੱਖਣ ਵਾਲਾ, ਜੋ ਹੁਣੇ-ਹੁਣੇ Lockheed ਵਿੱਚ ਇਸ ਦੇ ਡਾਇਰੈਕਟਰ ਆਫ਼ ਡਾਇਵਰਸੀਫ਼ਿਕੇਸ਼ਨ ਵਜੋਂ ਗਿਆ ਸੀ, ਇਹੀ ਕਾਰਨ ਹੈ ਕਿ ਲੇਖ ਵਿੱਚ ਹਰ ਹੱਲ-ਕੀਤੀ ਮਿਸਾਲ ਹਵਾਈ ਜਹਾਜ਼ਾਂ ਅਤੇ ਹਵਾਈ ਰੱਖਿਆ ਬਾਰੇ ਹੈ। ਉਸ ਨੂੰ ਅਕਸਰ ਰਣਨੀਤਕ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਦਾ ਪਿਤਾ ਆਖਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਇੱਕ ਓਹੋ ਜਿਹਾ ਖ਼ਿਤਾਬ ਜੋ ਹੋਰਨਾਂ ਦੇ ਨਾਲ-ਨਾਲ Henry Mintzberg ਨੇ ਵੀ ਉਸ ਨੂੰ ਦਿੱਤਾ ਹੈ, ਅਤੇ 1957 ਦਾ ਲੇਖ ਇਸ ਦਾ ਵੱਡਾ ਕਾਰਨ ਹੈ।

ਉਸ ਲੇਖ ਬਾਰੇ ਦੋ ਗੱਲਾਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਹੈਰਾਨ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ ਜੋ ਸਿਰਫ਼ ਪੋਸਟਰ ਨੂੰ ਜਾਣਦੇ ਹਨ।

ਪਹਿਲੀ: ਪ੍ਰਸਿੱਧ ਗ੍ਰਿੱਡ ਇਸ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਮਾਮੂਲੀ ਜਿਹਾ ਸੰਦ ਹੈ। ਲੇਖ ਚਾਰ ਖ਼ਾਨਿਆਂ ਬਾਰੇ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਹ ਖ਼ਾਸ ਤੌਰ 'ਤੇ diversification ਬਾਰੇ ਹੈ — ਇਹ ਕਦੋਂ ਕਰਨੀ ਹੈ, ਇਸ ਦਾ ਮੁਲਾਂਕਣ ਕਿਵੇਂ ਕਰਨਾ ਹੈ — ਅਤੇ ਦੋ-ਗੁਣਾ-ਦੋ ਗ੍ਰਿੱਡ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਪੰਨਿਆਂ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਦ੍ਰਿਸ਼-ਸਥਾਪਕ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਹੈ, ਜੋ diversification ਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਤਿੰਨ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਚੀਜ਼ਾਂ ਦੇ ਮੁਕਾਬਲੇ ਰੱਖਣ ਲਈ ਹੈ ਜੋ ਕੋਈ ਕੰਪਨੀ ਇਸ ਦੀ ਥਾਂ ਕਰ ਸਕਦੀ ਹੈ। ਜਿਸ ਸੰਦ ਨੂੰ ਸਾਰੀ ਦੁਨੀਆ ਪੜ੍ਹਾਉਂਦੀ ਹੈ ਉਹ Ansoff ਜੋ ਅਸਲ ਦਲੀਲ ਦੇ ਰਿਹਾ ਸੀ ਉਸ ਦੇ ਪੈਰਾਂ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਟੂਕ ਸੀ।

ਦੂਜੀ, ਅਤੇ ਇਹੀ ਉਹ ਹੈ ਜੋ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦੀ ਹੈ: ਜੋਖ਼ਮ ਦੀ ਪੌੜੀ ਲੇਖ ਵਿੱਚ ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਸਾਰੀ ਲਿਖਤ ਵਿੱਚ "risk" ਸ਼ਬਦ ਬਿਲਕੁਲ ਇੱਕੋ ਵਾਰ ਆਉਂਦਾ ਹੈ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਕਾਰਨਾਂ ਦੀ ਸੂਚੀ ਵਿੱਚ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਕਰਕੇ ਕੰਪਨੀਆਂ diversify ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ ("ਜੋਖ਼ਮ ਵੰਡਣ ਲਈ"), ਨਾ ਕਿ ਖ਼ਾਨਿਆਂ ਦੀ ਕਿਸੇ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਵਿੱਚ। Ansoff ਕਦੇ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਹਿੰਦਾ ਕਿ market penetration ਘੱਟ-ਜੋਖ਼ਮ ਹੈ ਜਾਂ diversification ਉੱਚ-ਜੋਖ਼ਮ ਹੈ। ਹਰੇ-ਤੋਂ-ਲਾਲ ਵਾਲੀ ਢਲਾਣ ਜੋ ਹਰ ਪੇਸ਼ਕਾਰੀ ਵਿਰਾਸਤ ਵਿੱਚ ਪਾਉਂਦੀ ਹੈ, ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਜੋੜੀ ਗਈ, ਪਾਠ-ਪੁਸਤਕਾਂ ਅਤੇ ਸਲਾਹਕਾਰ ਫ਼ਰਮਾਂ ਵੱਲੋਂ, ਅਤੇ ਕਿਸੇ ਅਧਿਐਨ ਨੇ ਕਦੇ ਇਸ ਨੂੰ ਪ੍ਰਮਾਣਿਤ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ। ਖ਼ਾਨੇ-ਦਰ-ਖ਼ਾਨੇ ਅਸਫ਼ਲਤਾ ਦਰਾਂ ਮਾਪਣ ਵਾਲੀ ਕੋਈ ਖੋਜ ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਜਿਹੜੀ ਪੌੜੀ ਹਰ ਕੋਈ Ansoff ਨੂੰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਉਸ ਦੇ ਨਾਂ ਹੇਠ ਪਹਿਨੀ ਹੋਈ ਵਿਰਾਸਤੀ ਪਰੰਪਰਾ ਹੈ।

ਇਸ ਦੀ ਥਾਂ Ansoff ਨੇ ਜੋ ਲਿਖਿਆ ਉਹ ਸੰਗਠਨ ਬਾਰੇ ਸੀ। Diversification, ਉਸ ਨੇ ਕਿਹਾ, "ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਨਵੇਂ ਹੁਨਰ, ਨਵੀਆਂ ਤਕਨੀਕਾਂ, ਅਤੇ ਨਵੀਆਂ ਸਹੂਲਤਾਂ ਦੀ ਮੰਗ ਕਰਦੀ ਹੈ," ਅਤੇ "ਲਗਭਗ ਹਮੇਸ਼ਾ ਕਾਰੋਬਾਰ ਦੀ ਬਣਤਰ ਵਿੱਚ ਓਹੋ ਜਿਹੀਆਂ ਭੌਤਿਕ ਅਤੇ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਤਬਦੀਲੀਆਂ ਵੱਲ ਲੈ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਜੋ ਬੀਤੇ ਕਾਰੋਬਾਰੀ ਤਜਰਬੇ ਨਾਲ ਇੱਕ ਸਪੱਸ਼ਟ ਟੁੱਟ ਨੂੰ ਦਰਸਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ।" ਇਸ ਨੂੰ ਪੋਸਟਰ ਨੂੰ ਮਨ ਵਿੱਚ ਰੱਖ ਕੇ ਦੁਬਾਰਾ ਪੜ੍ਹੋ। ਉਹ ਇਸ ਚਾਲ ਨੂੰ ਇਸ ਹਿਸਾਬ ਨਾਲ ਦਰਜਾ ਨਹੀਂ ਦੇ ਰਿਹਾ ਕਿ ਇਹ ਗ਼ਲਤ ਹੋਣ ਦੀ ਕਿੰਨੀ ਸੰਭਾਵਨਾ ਹੈ। ਉਹ ਦੱਸ ਰਿਹਾ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਚਾਲ ਕੰਪਨੀ ਤੋਂ ਕੀ ਮੰਗਦੀ ਹੈ — ਨਵੇਂ ਹੁਨਰ, ਨਵੀਂ ਬਣਤਰ, ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਹੋ ਉਸ ਨਾਲ ਇੱਕ ਟੁੱਟ। ਉਹ ਵਾਕ ਓਹੀ ਧੁਰਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਮੁੜ-ਉਸਾਰੀ ਨੇ ਸੁੱਟ ਦਿੱਤਾ।

ਇੱਕ ਛੋਟੀ ਜਿਹੀ ਗੁਆਚੀ ਹੋਈ ਗੱਲ ਵੀ ਹੈ ਜੋ ਸਾਂਭਣ ਦੇ ਯੋਗ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਬਦਲ ਦਿੰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਪੂਰੇ ਖਿਤਿਜੀ ਧੁਰੇ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਪੜ੍ਹਦੇ ਹੋ। Ansoff ਨੇ "market" ਵਾਲੇ ਪਾਸੇ ਨੂੰ ਕਿਸੇ ਥਾਂ ਜਾਂ ਜਨਸੰਖਿਆ ਵਜੋਂ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ। ਉਸ ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ ਇੱਕ ਮਿਸ਼ਨ ਵਜੋਂ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਕੀਤਾ: "ਉਸ ਕੰਮ ਦਾ ਵੇਰਵਾ ਜੋ ਉਤਪਾਦ ਕਰਨ ਲਈ ਬਣਾਇਆ ਗਿਆ ਹੈ।" Ansoff ਲਈ, ਇੱਕ ਮਾਰਕੀਟ ਓਹੋ ਕੰਮ ਸੀ ਜੋ ਕੀਤਾ ਜਾਣਾ ਹੈ, ਇਸ ਵਾਕਾਂਸ਼ ਦੇ ਫ਼ੈਸ਼ਨ ਵਿੱਚ ਆਉਣ ਤੋਂ ਚਾਲੀ ਸਾਲ ਪਹਿਲਾਂ। ਤਾਂ "ਨਵੀਂ ਮਾਰਕੀਟ" ਦਾ ਮਤਲਬ ਕਦੇ "ਨਵਾਂ ਨਕਸ਼ਾ-ਪਿੰਨ" ਨਹੀਂ ਸੀ। ਇਸ ਦਾ ਮਤਲਬ ਸੀ ਤੁਹਾਡੇ ਉਤਪਾਦ ਲਈ ਇੱਕ ਨਵਾਂ ਕੰਮ, ਜੋ ਕਿ, ਇੱਕ ਵਾਰ ਫਿਰ, ਇਸ ਬਾਰੇ ਸਵਾਲ ਹੈ ਕਿ ਤੁਹਾਡਾ ਸੰਗਠਨ ਕੀ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ ਭੂਗੋਲ ਬਾਰੇ।

ਢਾਂਚਾ: ਸਪੱਸ਼ਟ ਟੁੱਟ

ਹਰ ਰਣਨੀਤੀ ਸੰਦ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕੀ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨਾ ਹੈ। ਲਗਭਗ ਕੋਈ ਵੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦਾ ਕਿ ਕੀ ਤੁਹਾਡਾ ਸੰਗਠਨ ਇਹ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ। Ansoff ਦਾ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਓਹੋ ਜਿਹੇ ਸੰਦ ਦਾ ਅਜੀਬ ਕੇਸ ਹੈ ਜਿਸ ਨੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਿਆ ਸੀ — ਕਾਰੋਬਾਰ ਦੀ ਬਣਤਰ ਵਿੱਚ ਸਪੱਸ਼ਟ ਟੁੱਟ ਬਾਰੇ ਉਹ ਵਾਕ — ਅਤੇ ਫਿਰ, ਪੜ੍ਹਾਈ ਦੇ ਪੰਜਾਹ ਸਾਲਾਂ ਵਿੱਚ, ਇਸ ਨੂੰ ਸੰਪਾਦਿਤ ਕਰਕੇ ਓਹੋ ਜਿਹਾ ਸੰਦ ਬਣਾ ਦਿੱਤਾ ਗਿਆ ਜੋ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦਾ। ਇੱਥੇ ਉਹ ਧੁਰਾ ਹੈ, ਵਾਪਸ ਰੱਖਿਆ ਹੋਇਆ:

ਸਪੱਸ਼ਟ ਟੁੱਟ — ਹਰ ਖ਼ਾਨਾ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਹੋ ਉਸ ਕੰਪਨੀ ਤੋਂ ਕਿੰਨੀ ਦੂਰ ਤੱਕ ਟੁੱਟਦਾ ਹੈ। ਦਰਜਾ ਦੇਣ ਲਈ ਕੋਈ ਜੋਖ਼ਮ ਨਹੀਂ। ਓਹੋ ਜਿਹੀ ਕੰਪਨੀ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਬਣਨਾ ਪਵੇਗਾ।

ਚਾਰ ਖ਼ਾਨਿਆਂ ਨੂੰ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਪੜ੍ਹੋ ਅਤੇ ਉਹ ਜੋਖ਼ਮ ਦੇ ਪੱਧਰ ਹੋਣੇ ਬੰਦ ਹੋ ਜਾਂਦੇ ਹਨ। ਉਹ ਚਾਰ ਸੰਗਠਨ ਬਣ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਤੁਸੀਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਨੂੰ ਹੀ ਚਲਾਉਂਦੇ ਹੋ।

• ਮਾਰਕੀਟ ਪੈਨੀਟ੍ਰੇਸ਼ਨ (Market Penetration) ਓਹੀ ਕੰਪਨੀ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਹੋ। ਓਹੀ ਉਤਪਾਦ, ਓਹੀ ਕੰਮ, ਓਹੀ ਗਾਹਕ, ਓਹੀ ਚੈਨਲ। ਇਹ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਖ਼ਾਨਾ ਹੈ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੁਝ ਨਵਾਂ ਨਾ ਬਣਾਉਣ ਲਈ ਆਖਦਾ ਹੈ। ਇਹੀ ਇਸ ਨੂੰ "ਸੁਰੱਖਿਅਤ" ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ — ਕੋਈ ਘੱਟ ਜੋਖ਼ਮ ਅੰਕ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਸਿਫ਼ਰ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਦੂਰੀ।
• ਮਾਰਕੀਟ ਡਿਵੈਲਪਮੈਂਟ (Market Development) ਤੁਹਾਡੇ ਉਤਪਾਦ ਨੂੰ ਰੱਖਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਉਸ ਦੇ ਦੁਆਲੇ ਕੰਪਨੀ ਦੁਬਾਰਾ ਉਸਾਰਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਨਵਾਂ ਹਿੱਸਾ ਜਾਂ ਨਵਾਂ ਦੇਸ਼ ਇੱਕ ਨਵਾਂ go-to-market ਸੰਗਠਨ ਹੈ: ਇੱਕ ਚੈਨਲ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਚਲਾਇਆ, ਇੱਕ ਵਿਕਰੀ ਦਾ ਢੰਗ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਵਰਤਿਆ, ਇੱਕ ਰੈਗੂਲੇਟਰੀ ਅਤੇ ਸੱਭਿਆਚਾਰਕ ਹਕੀਕਤ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਸਿੱਖੀ। ਤੁਸੀਂ ਓਹੀ ਚੀਜ਼ ਰੱਖਦੇ ਹੋ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਵੇਚਦੇ ਹੋ ਅਤੇ ਲਗਭਗ ਹਰ ਉਸ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਬਦਲ ਦਿੰਦੇ ਹੋ ਜੋ ਇਸ ਨੂੰ ਵੇਚਦਾ ਹੈ।
• ਪ੍ਰੋਡਕਟ ਡਿਵੈਲਪਮੈਂਟ (Product Development) ਤੁਹਾਡੇ ਗਾਹਕਾਂ ਨੂੰ ਰੱਖਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਓਹੋ ਜਿਹੀ ਕੰਪਨੀ ਬਣਨ ਲਈ ਆਖਦਾ ਹੈ ਜੋ ਓਹੋ ਕੁਝ ਬਣਾ ਅਤੇ ਸੰਭਾਲ ਸਕੇ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਬਣਾਇਆ। ਨਵੀਂ ਸਮਰੱਥਾ, ਨਵੀਆਂ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ, ਅਸਫ਼ਲਤਾ ਦੇ ਨਵੇਂ ਢੰਗ, ਇਹ ਸਭ ਕੁਝ ਇੱਕ ਓਹੋ ਜਿਹੇ ਗਾਹਕ-ਰਿਸ਼ਤੇ ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਪਿਆ ਜੋ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਹੈ, ਜੋ ਬਿਲਕੁਲ ਓਹੀ ਹੈ ਜੋ ਇਸ ਪਾੜੇ ਨੂੰ ਘੱਟ ਸਮਝਣਾ ਸੌਖਾ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ।
• ਡਾਇਵਰਸੀਫ਼ਿਕੇਸ਼ਨ (Diversification) ਇੱਕੋ ਵੇਲੇ ਦੋ ਸਪੱਸ਼ਟ ਟੁੱਟਾਂ ਹਨ: ਇੱਕ ਉਤਪਾਦ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਹਾਲੇ ਬਣਾ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸਕਦੇ, ਓਹਨਾਂ ਗਾਹਕਾਂ ਨੂੰ ਵੇਚਿਆ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਹਾਲੇ ਸਮਝਦੇ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਇਹ Ansoff ਦੀ ਆਪਣੀ ਸ਼੍ਰੇਣੀ ਹੈ, ਓਹੀ ਜਿਸ ਬਾਰੇ ਉਸ ਨੇ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਲਿਖਿਆ, ਅਤੇ ਇਹੀ ਕਾਰਨ ਹੈ ਕਿ ਉਸ ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ ਕਿਸੇ ਵਧੇਰੇ ਲਾਲ ਖ਼ਾਨੇ ਦੀ ਬਜਾਏ ਬੀਤੇ ਤਜਰਬੇ ਨਾਲ ਇੱਕ ਟੁੱਟ ਆਖਿਆ।

ਵਿਹਾਰਕ ਨਤੀਜਾ ਵੱਡਾ ਹੈ। ਜੋਖ਼ਮ ਓਹੋ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜਿਸ ਦੀ ਕੀਮਤ ਤੁਸੀਂ ਲਾਉਂਦੇ ਹੋ ਅਤੇ ਢੋਂਦੇ ਹੋ। ਦੂਰੀ ਓਹੋ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਜਾਂ ਤਾਂ ਉਸਾਰਦੇ ਹੋ ਜਾਂ ਨਹੀਂ ਉਸਾਰਦੇ, ਅਤੇ ਜੋਖ਼ਮ ਤੋਂ ਉਲਟ ਤੁਸੀਂ ਖ਼ਰਚ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਇਸ ਨੂੰ ਘਟਾ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਸਮਰੱਥਾ ਨੂੰ ਭਰਤੀ ਕਰਕੇ, ਉਸ ਨੂੰ ਹਾਸਲ ਕਰਕੇ, ਉਸ ਲਈ ਭਾਈਵਾਲੀ ਕਰਕੇ, ਜਾਂ ਪਹਿਲਾਂ ਜਾਣਬੁੱਝ ਕੇ ਇੱਕ ਛੋਟਾ ਰੂਪ ਚਲਾ ਕੇ ਤਾਂ ਜੋ ਗੁੰਮਸ਼ੁਦਾ ਗਿਆਨ ਸਸਤੇ ਵਿੱਚ ਖ਼ਰੀਦਿਆ ਜਾ ਸਕੇ। ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ, ਸਮਰੱਥਾ ਦੇ ਨਕਸ਼ੇ ਵਜੋਂ ਪੜ੍ਹਿਆ ਗਿਆ, ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕੀ ਉਸਾਰਨ ਜਾਣਾ ਹੈ। ਜੋਖ਼ਮ ਦੇ ਨਕਸ਼ੇ ਵਜੋਂ ਪੜ੍ਹਿਆ ਗਿਆ, ਇਹ ਸਿਰਫ਼ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕਿਹੜੇ ਖ਼ਾਨੇ ਤੋਂ ਡਰਨਾ ਹੈ।

ਜੋਖ਼ਮ ਵਾਲੀ ਪੜ੍ਹਤ ਫਿਰ ਵੀ ਕਿਉਂ ਜਿੱਤਦੀ ਹੈ

ਜੇ ਸਮਰੱਥਾ ਵਾਲੀ ਪੜ੍ਹਤ ਵਧੇਰੇ ਸੱਚੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਹਰ ਬੋਰਡਰੂਮ ਵਿੱਚ ਜੋਖ਼ਮ ਦੀ ਪੌੜੀ ਕਿਉਂ ਜਿੱਤਦੀ ਹੈ? ਇਸ ਲਈ ਨਹੀਂ ਕਿ ਲੋਕ ਲਾਪਰਵਾਹ ਹਨ। ਇਸ ਲਈ ਕਿ ਜੋਖ਼ਮ ਦਾ ਦਰਜਾ ਇੱਕ ਗਿਣਤੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਸਮਰੱਥਾ ਦਾ ਪਾੜਾ ਇੱਕ ਭਰਤੀ ਹੈ। "ਮਾਰਕੀਟ ਡਿਵੈਲਪਮੈਂਟ ਦਰਮਿਆਨੇ ਤੌਰ 'ਤੇ ਜੋਖ਼ਮ ਭਰਿਆ ਹੈ" ਕਹਿਣ ਦੀ ਕੋਈ ਕੀਮਤ ਨਹੀਂ ਅਤੇ ਇਹ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਵਚਨਬੱਧ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ। "ਸਾਨੂੰ ਇੱਕ ਓਹੋ ਜਿਹਾ ਚੈਨਲ ਸੰਗਠਨ ਉਸਾਰਨਾ ਪਵੇਗਾ ਜੋ ਅਸੀਂ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਚਲਾਇਆ, ਓਹਦੀ ਅਗਵਾਈ ਓਹੋ ਜਿਹਾ ਬੰਦਾ ਕਰੇਗਾ ਜਿਸ ਨੂੰ ਅਸੀਂ ਹਾਲੇ ਭਰਤੀ ਹੀ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ" — ਇਹ ਇੱਕ ਬਜਟ ਹੈ, ਇੱਕ ਸਟਾਫ਼-ਗਿਣਤੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਇੱਕ ਇਕਬਾਲ ਹੈ। ਪਹਿਲਕਦਮੀ ਨੂੰ ਇੱਕ ਖ਼ਾਨੇ ਵਿੱਚ ਪਾਉਣਾ ਤਰੱਕੀ ਵਾਂਗ ਮਹਿਸੂਸ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਉਲਝੀ ਹੋਈ ਬਹਿਸ ਹੁਣ ਇੱਕ ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰਾ ਚਿੱਤਰ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰਾਪਣ ਹੀ ਬਿਲਕੁਲ ਖ਼ਤਰਾ ਹੈ: ਸਮਰੱਥਾ ਦਾ ਸਵਾਲ ਜੋ ਬਹਿਸ ਵਿੱਚ ਜ਼ਿੰਦਾ ਸੀ, ਹੁਣ ਇੱਕ ਰੰਗ ਹੇਠ ਦਾਖ਼ਲ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਪੁੱਛਿਆ ਜਾਣਾ ਬੰਦ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।

ਇਸ ਦੇ ਹੇਠਾਂ ਓਹੀ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਗੁਰੂਤਾ ਹੈ ਜਿਸ ਦਾ ਵਰਣਨ ਅਸੀਂ Blue Ocean ਰਣਨੀਤੀ ਵਿੱਚ ਕੀਤਾ ਸੀ। ਜਿਹੜਾ ਬੰਦਾ ਦਿਲਚਸਪ ਨਵੀਂ ਮਾਰਕੀਟ ਪੇਸ਼ ਕਰਦਾ ਹੈ ਉਸ ਨੂੰ ਦੂਰਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀ ਦਾ ਸਿਹਰਾ ਮਿਲਦਾ ਹੈ; ਜਿਹੜਾ ਬੰਦਾ ਇਹ ਪੁੱਛਦਾ ਹੈ ਕਿ ਨਵਾਂ ਚੈਨਲ ਕੌਣ ਚਲਾਵੇਗਾ, ਅਤੇ ਕੀ ਉਹ ਬੰਦਾ ਮੌਜੂਦ ਵੀ ਹੈ, ਉਹ ਇੱਕ ਰੁਕਾਵਟ ਹੈ। ਤਾਂ ਮੰਜ਼ਿਲ ਦਾ ਨਾਂ ਜੋਸ਼ ਨਾਲ ਲਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਦੂਰੀ ਨੂੰ ਬਿਨਾਂ ਪੁੱਛੇ ਲੰਘਾ ਦਿੱਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।

ਇਹ ਓਸ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਗੰਭੀਰ ਅਕਾਦਮਿਕ ਆਲੋਚਨਾ ਦੇ ਵੀ ਨੇੜੇ ਹੈ ਜੋ ਖ਼ੁਦ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ 'ਤੇ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਸਾਧਦੀ ਹੈ। Mintzberg ਵਾਲੀ ਨਹੀਂ, ਜੋ Ansoff ਦੀ ਬਾਅਦ ਵਾਲੀ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ ਮਸ਼ੀਨਰੀ ਨੂੰ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ, ਸਗੋਂ John Dawes ਦੀ 2018 ਵਾਲੀ ਪੜਚੋਲ ਕਿ "ਮੌਜੂਦਾ ਬਨਾਮ ਨਵਾਂ" ਵਾਲੀ ਲਕੀਰ ਮਨਮਰਜ਼ੀ ਦੀ ਹੈ, ਇਸ ਲਈ product development ਅਤੇ diversification ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਵਿੱਚ ਰਲ ਜਾਂਦੇ ਹਨ ਓਸੇ ਪਲ ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਸੱਚਮੁੱਚ ਨਵਾਂ ਉਤਪਾਦ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਿਸੇ ਅਣਜਾਣ ਮਾਰਕੀਟ ਵਿੱਚ ਘਸੀਟ ਲੈ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਜਿਹੜੀ ਹੱਦ ਪੋਸਟਰ ਏਨੀ ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰੀ ਖਿੱਚਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਅਮਲ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਧੁੰਦਲਾ ਦਾਗ਼ ਹੈ। ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਮਾਪ ਰਹੇ ਹੋ ਉਹ ਦੂਰੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਦੂਰੀ ਦਰਜਿਆਂ ਵਿੱਚ ਆਉਂਦੀ ਹੈ, ਚਾਰ ਵੱਖਰੇ ਖ਼ਾਨਿਆਂ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ।

Amazon ਪੌੜੀ ਨਹੀਂ ਚੜ੍ਹਿਆ

Amazon ਉਹ ਕੇਸ ਸਟੱਡੀ ਹੈ ਜਿਸ ਵੱਲ ਹਰ ਪੇਸ਼ਕਾਰੀ ਹੱਥ ਵਧਾਉਂਦੀ ਹੈ, ਲਗਭਗ ਹਮੇਸ਼ਾ ਇੱਕ ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰੀ ਪੌੜੀ ਵਜੋਂ ਦੱਸੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ: ਆਨਲਾਈਨ ਕਿਤਾਬਾਂ ਦੀ ਦੁਕਾਨ, ਫਿਰ ਹਰ ਸ਼੍ਰੇਣੀ, ਫਿਰ Prime, ਫਿਰ Amazon Web Services, ਹਰ ਕਦਮ ਪਿਛਲੇ ਉੱਤੇ ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਉਸਾਰਿਆ ਹੋਇਆ, ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਜੋ Ansoff ਦੇ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਨੂੰ ਪੂਰੀ ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ ਨਾਲ ਚੜ੍ਹ ਰਹੀ ਹੈ। ਇਹ ਇੱਕ ਪਿਆਰੀ ਕਹਾਣੀ ਹੈ ਅਤੇ ਇਹ ਪਿਛਲਖੁਰੀ ਸੂਝ ਹੈ। Amazon ਕੋਈ ਪੌੜੀ ਨਹੀਂ ਚੜ੍ਹਿਆ। ਇਸ ਨੇ ਬਹੁਤ ਵੱਡੀ ਗਿਣਤੀ ਵਿੱਚ ਛਾਲਾਂ ਮਾਰੀਆਂ, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਬਹੁਤੀਆਂ ਅਸਫ਼ਲ ਹੋਈਆਂ, ਅਤੇ ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰਾ ਕ੍ਰਮ ਓਹੀ ਹੈ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਮਿਲਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਸਿਰਫ਼ ਬਚੇ ਹੋਇਆਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਲਕੀਰ ਖਿੱਚਦੇ ਹੋ।

ਕਬਰਸਤਾਨ ਵੱਲ ਦੇਖੋ। Fire Phone, ਓਹੋ ਜਿਹੀ ਮਾਰਕੀਟ ਲਈ ਆਪਣਾ ਹਾਰਡਵੇਅਰ ਬਣਾਉਣ ਵਿੱਚ Amazon ਦੀ ਛਾਲ ਜਿਸ ਦਾ ਇਹ ਮਾਲਕ ਨਹੀਂ ਸੀ, 2014 ਵਿੱਚ ਬਾਜ਼ਾਰ ਵਿੱਚ ਆਇਆ ਅਤੇ ਇੱਕ ਸਾਲ ਦੇ ਅੰਦਰ-ਅੰਦਰ ਅਸਰਦਾਰ ਤੌਰ 'ਤੇ ਮਰ ਗਿਆ; Amazon ਨੇ ਇਸ ਦੇ ਖ਼ਿਲਾਫ਼ $170 ਮਿਲੀਅਨ ਦਾ ਖ਼ਰਚ ਦਰਜ ਕੀਤਾ, ਇਹ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਮਾਰੀ ਗਈ ਸ਼ਰਤ ਸੀ ਜਿਸ ਉੱਤੇ ਇਸ ਨੇ ਕਦੇ ਕੋਈ ਜਨਤਕ ਅੰਕੜਾ ਲਾਇਆ। Amazon Wallet, Restaurants, Destinations, Local, Care, Style: ਇੱਕ ਦਹਾਕੇ ਦੀਆਂ diversification ਅਤੇ market-development ਸ਼ਰਤਾਂ, ਖੋਲ੍ਹੀਆਂ ਗਈਆਂ ਅਤੇ ਬੰਦ ਕੀਤੀਆਂ ਗਈਆਂ। ਅਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੀ ਵਾਪਸੀ ਮੌਜੂਦਾ ਹੈ। ਜਨਵਰੀ 2026 ਵਿੱਚ Amazon ਨੇ ਐਲਾਨ ਕੀਤਾ ਕਿ ਇਹ ਆਪਣਾ ਸਮੁੱਚਾ Amazon Go ਅਤੇ Amazon Fresh ਭੌਤਿਕ-ਦੁਕਾਨ ਕਾਰੋਬਾਰ ਬੰਦ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ, ਇਸ ਸਪੱਸ਼ਟ ਇਕਬਾਲ ਨਾਲ ਕਿ ਇਸ ਨੇ "ਹਾਲੇ ਤੱਕ ਸਹੀ ਆਰਥਿਕ ਮਾਡਲ ਦੇ ਨਾਲ ਕੋਈ ਸੱਚਮੁੱਚ ਵਿਲੱਖਣ ਗਾਹਕ ਅਨੁਭਵ ਨਹੀਂ ਬਣਾਇਆ।" ਧਰਤੀ ਉੱਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਸਮਰੱਥ ਸੰਚਾਲਕ, ਅਤੇ ਨਵੀਂ-ਮਾਰਕੀਟ ਵਾਲੇ ਖ਼ਾਨੇ ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਹਰਾਇਆ।

ਹੁਣ ਓਹ ਜੋ ਚੱਲ ਪਈ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਕਿਵੇਂ ਚੱਲੀ ਓਹੀ ਸਾਰਾ ਨੁਕਤਾ ਹੈ। AWS ਅੱਜ ਲਗਭਗ ਆਪਣੇ ਮਾਲੀਏ ਦੇ ਛੇਵੇਂ ਹਿੱਸੇ ਉੱਤੇ Amazon ਦੇ ਸੰਚਾਲਨ ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਦੇ ਲਗਭਗ ਤਿੰਨ-ਪੰਜਵੇਂ ਹਿੱਸੇ ਦੇ ਬਰਾਬਰ ਹੈ: ਇੱਕ diversification, ਨਵਾਂ ਉਤਪਾਦ ਅਤੇ ਨਵਾਂ ਗਾਹਕ ਦੋਵੇਂ, ਹੁਣ ਓਸ ਕੰਪਨੀ ਨਾਲੋਂ ਵਧੇਰੇ ਕੀਮਤੀ ਜਿਸ ਵਿੱਚੋਂ ਇਹ ਉੱਗਿਆ। ਲੋਕਪ੍ਰਿਯ ਵਿਆਖਿਆ ਇਹ ਹੈ ਕਿ Amazon ਕੋਲ ਵਾਧੂ ਸਰਵਰ ਸਮਰੱਥਾ ਸੀ ਅਤੇ ਇਸ ਨੇ ਓਹ ਕਿਰਾਏ 'ਤੇ ਦੇ ਦਿੱਤੀ। ਇਹ ਇੱਕ ਮਿੱਥ ਹੈ, ਅਤੇ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਨੇ AWS ਬਣਾਇਆ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਸਾਫ਼ ਸ਼ਬਦਾਂ ਵਿੱਚ ਇਹ ਕਿਹਾ ਹੈ। Benjamin Black, ਜਿਸ ਨੇ ਮੂਲ ਪ੍ਰਸਤਾਵ ਸਹਿ-ਲਿਖਿਆ, ਨੇ ਬੇਲਾਗ ਕਹਿ ਦਿੱਤਾ: "ਪਹਿਲੇ ਦਿਨ ਤੋਂ, AWS ਦਾ ਹਰ ਹਿੱਸਾ AWS ਲਈ ਖ਼ਾਸ ਤੌਰ 'ਤੇ ਬਣਾਇਆ ਗਿਆ ਹੈ।" Werner Vogels, Amazon ਦੇ CTO, ਨੇ ਵਾਧੂ-ਸਮਰੱਥਾ ਵਾਲੀ ਕਹਾਣੀ ਨੂੰ ਸਿੱਧਾ "ਇੱਕ ਮਿੱਥ" ਆਖਿਆ। AWS ਬਚੇ-ਖੁਚੇ ਬੁਨਿਆਦੀ ਢਾਂਚੇ ਵਿੱਚੋਂ ਡਿੱਗ ਕੇ ਨਹੀਂ ਬਣਿਆ। ਇਸ ਨੂੰ ਜਾਣ-ਬੁੱਝ ਕੇ ਇੱਕ ਉਤਪਾਦ ਵਜੋਂ ਬਣਾਇਆ ਗਿਆ, ਇੱਕ ਓਹੋ ਜਿਹੀ ਸਮਰੱਥਾ ਦੇ ਆਧਾਰ 'ਤੇ ਜਿਸ ਨੂੰ Amazon ਨੇ ਪਛਾਣਿਆ ਕਿ ਸੱਚਮੁੱਚ ਉਸ ਕੋਲ ਹੈ: ਸਪੱਸ਼ਟ ਟੁੱਟ, ਜਾਣ-ਬੁੱਝ ਕੇ ਕੀਤੀ ਗਈ, ਓਹਨਾਂ ਹੁਨਰਾਂ ਅਤੇ ਬਣਤਰ ਨਾਲ ਜੋ ਸੱਚਮੁੱਚ ਇਸ ਨੂੰ ਜਿਊਂਦਾ ਰੱਖਣ ਲਈ ਇਕੱਠੇ ਕੀਤੇ ਗਏ।

ਇਹੀ ਉਹ ਫ਼ਰਕ ਹੈ ਜੋ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਤੁਹਾਨੂੰ ਨਹੀਂ ਦਿਖਾ ਸਕਦਾ ਅਤੇ Amazon ਦਾ ਰਿਕਾਰਡ ਸਪੱਸ਼ਟ ਬਣਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਅਸਫ਼ਲਤਾਵਾਂ ਅਤੇ ਜਿੱਤ ਇੱਕੋ "diversification" ਖ਼ਾਨੇ ਵਿੱਚ ਬੈਠਦੀਆਂ ਹਨ। ਜਿਸ ਚੀਜ਼ ਨੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਵੱਖ ਕੀਤਾ ਉਹ ਕਦੇ ਇਹ ਨਹੀਂ ਸੀ ਕਿ ਉਹ ਕਿਹੜੇ ਖ਼ਾਨੇ ਵਿੱਚ ਸਨ। ਇਹ ਸੀ ਕਿ ਟੁੱਟ ਜਿਸ ਸਮਰੱਥਾ ਦੀ ਮੰਗ ਕਰਦੀ ਸੀ ਉਹ ਸੱਚਮੁੱਚ ਓਥੇ ਸੀ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। Jeff Bezos ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਨੂੰ ਬਿਲਕੁਲ ਇਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਵਰਤਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸ ਲਈ ਬਜਟ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਸ਼ੇਅਰਧਾਰਕਾਂ ਨੂੰ ਲਿਖੀ ਆਪਣੀ 2018 ਦੀ ਚਿੱਠੀ ਵਿੱਚ ਉਸ ਨੇ ਲਿਖਿਆ ਕਿ Amazon ਨੂੰ "ਬਹੁ-ਅਰਬ-ਡਾਲਰ ਅਸਫ਼ਲਤਾਵਾਂ" ਦੀ ਆਸ ਰੱਖਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ "ਜੇ ਤੁਹਾਡੀਆਂ ਅਸਫ਼ਲਤਾਵਾਂ ਦਾ ਆਕਾਰ ਵਧ ਨਹੀਂ ਰਿਹਾ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਓਸ ਆਕਾਰ 'ਤੇ ਖੋਜ ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਹੇ ਜੋ ਸੱਚਮੁੱਚ ਸੂਈ ਨੂੰ ਹਿਲਾ ਸਕੇ," ਅਤੇ ਉਸ ਨੇ ਨੋਟ ਕੀਤਾ ਕਿ Fire Phone ਦਾ ਅਸਲ ਲਾਭ ਓਹ ਲੋਕ ਅਤੇ ਓਹ ਸਿੱਖਿਆ ਸੀ ਜੋ ਇਸ ਨੇ Alexa ਬਣਾਉਣ ਵਾਲੀ ਟੀਮ ਦੇ ਹੱਥ ਸੌਂਪੀ। ਇਹ ਓਹ ਕੰਪਨੀ ਹੈ ਜਿਸ ਨੇ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਨੂੰ ਸਾਵਧਾਨੀ ਨਾਲ ਚੜ੍ਹਨ ਵਾਲੀ ਜੋਖ਼ਮ ਦੀ ਪੌੜੀ ਵਜੋਂ ਪੜ੍ਹਨਾ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਹੈ ਅਤੇ ਇਸ ਨੂੰ ਸਮਰੱਥਾ ਦੀਆਂ ਸ਼ਰਤਾਂ ਦੇ ਇੱਕ ਪੋਰਟਫੋਲੀਓ ਵਜੋਂ ਪੜ੍ਹਨਾ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਹੈ, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਬਹੁਤੀਆਂ ਮਰ ਜਾਣਗੀਆਂ, ਅਤੇ ਇਹ ਸਾਰੀਆਂ ਪਿੱਛੇ ਸਮਰੱਥਾ ਛੱਡ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ।

ਇਸ ਨੂੰ ਸਮਰੱਥਾ ਦੇ ਨਕਸ਼ੇ ਵਜੋਂ ਵਰਤਣਾ

ਹੱਲ ਕੋਈ ਬਿਹਤਰ ਗ੍ਰਿੱਡ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਹ ਹਰ ਖ਼ਾਨੇ 'ਤੇ ਇੱਕ ਵੱਖਰਾ ਸਵਾਲ ਹੈ। "ਇਹ ਖ਼ਾਨਾ ਕਿੰਨਾ ਜੋਖ਼ਮ ਭਰਿਆ ਹੈ" ਦੀ ਥਾਂ, ਪੁੱਛੋ "ਇਹ ਓਸ ਕੰਪਨੀ ਦੀ ਕਿੰਨੀ ਮੰਗ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਅਸੀਂ ਹਾਲੇ ਚਲਾਉਂਦੇ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਅਤੇ ਕੀ ਅਸੀਂ ਇਸ ਨੂੰ ਉਸਾਰ ਸਕਦੇ ਹਾਂ।"

• ਨਾਂ ਦਿਓ ਕਿ ਹਰ ਵਿਕਲਪ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਿਹੜੀ ਕੰਪਨੀ ਬਣਾ ਦੇਵੇਗਾ। ਹਰ ਪਹਿਲਕਦਮੀ ਲਈ, ਓਹ ਵਾਕ ਲਿਖੋ ਜੋ Ansoff ਨੇ ਲਿਖਿਆ: ਕਿਹੜੇ ਨਵੇਂ ਹੁਨਰ, ਕਿਹੜੀ ਨਵੀਂ ਬਣਤਰ, ਅੱਜ ਅਸੀਂ ਜਿਵੇਂ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਾਂ ਉਸ ਨਾਲ ਕਿਹੜੀ ਟੁੱਟ। ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਓਹ ਨਹੀਂ ਭਰ ਸਕਦੇ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਚਾਲ ਦਾ ਮੁਲਾਂਕਣ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ, ਸਿਰਫ਼ ਇਸ ਨੂੰ ਇੱਕ ਚਿੱਤਰ 'ਤੇ ਥਾਂ ਦਿੱਤੀ ਹੈ।
• ਸਮਰੱਥਾ ਦੇ ਪਾੜੇ ਨੂੰ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਦੀ ਭਾਸ਼ਾ ਵਿੱਚ ਰੱਖੋ। "ਨਵਾਂ ਚੈਨਲ" ਚਾਰਟ 'ਤੇ ਇੱਕ ਰੰਗ ਹੈ। "ਓਹੋ ਜਿਹੇ ਚੈਨਲ ਲਈ ਇੱਕ ਵੰਡ-ਪ੍ਰਮੁੱਖ ਜੋ ਅਸੀਂ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਚਲਾਇਆ, ਨਾਲ ਹੀ ਉਹਦੇ ਹੇਠਾਂ ਦੀ ਟੀਮ, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਸਾਡੇ ਸੰਗਠਨ-ਚਾਰਟ 'ਤੇ ਨਹੀਂ" — ਇਹ ਇੱਕ ਫ਼ੈਸਲਾ ਹੈ। ਦੂਜੇ ਰੂਪ ਨੂੰ ਮਜਬੂਰੀ ਬਣਾਓ।
• ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਖ਼ਰਚ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਤੁਸੀਂ ਦੂਰੀ ਕਿਵੇਂ ਖ਼ਤਮ ਕਰੋਗੇ। ਜੋ ਗਿਆਨ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਨਹੀਂ ਹੈ ਉਸ ਨੂੰ ਅਕਸਰ ਭਰਤੀ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਖ਼ਰੀਦਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਭਾਈਵਾਲੀ ਨਾਲ ਹਾਸਲ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਜਾਂ ਪਹਿਲਾਂ ਇੱਕ ਛੋਟਾ ਰੂਪ ਚਲਾ ਕੇ ਸਸਤੇ ਵਿੱਚ ਖ਼ਰੀਦਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਓਹ ਚਾਲ ਹੈ ਜੋ ਜੋਖ਼ਮ ਵਾਲੀ ਪੜ੍ਹਤ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਸੁਝਾਉਂਦੀ, ਕਿਉਂਕਿ ਜੋਖ਼ਮ ਲਈ ਤੁਸੀਂ ਸਿਰਫ਼ ਤਿਆਰ ਹੀ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਜਦਕਿ ਦੂਰੀ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਪਾਟ ਸਕਦੇ ਹੋ।
• ਗਿਣੋ ਕਿ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਕਿੰਨੀਆਂ ਟੁੱਟਾਂ ਖੁੱਲ੍ਹੀਆਂ ਹਨ। ਜੋ ਕੁਝ ਵੀ ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਵੇਲੇ ਫ਼ੰਡ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ ਉਸ ਸਭ ਨੂੰ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਉੱਤੇ ਨਕਸ਼ਾਬੱਧ ਕਰੋ। ਜੇ ਇਸ ਵਿੱਚੋਂ ਬਹੁਤਾ market penetration ਤੋਂ ਉੱਪਰ ਬੈਠਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਕਈ ਓਹੋ ਜਿਹੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਚਲਾ ਰਹੇ ਹੋ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਹਾਲੇ ਚਲਾਉਣਾ ਜਾਣਦੇ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਸਭ ਇੱਕੋ ਵੇਲੇ, ਅਤੇ ਓਹ ਇਕਾਗਰਤਾ, ਨਾ ਕਿ ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਖ਼ਾਨੇ ਦਾ ਜੋਖ਼ਮ ਦਰਜਾ, ਓਹੀ ਹੈ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਨੁਕਸਾਨ ਪਹੁੰਚਾਵੇਗੀ। ਇਹ ਓਹੀ ਅਨੁਵਾਦ ਦੀ ਅਸਫ਼ਲਤਾ ਹੈ ਜਿਸ ਦਾ ਵਰਣਨ ਅਸੀਂ Decision Drift ਵਿੱਚ ਕਰਦੇ ਹਾਂ: ਸਿਖਰ 'ਤੇ ਤੈਅ ਕੀਤੀ ਗਈ ਮਹੱਤਵਾਕਾਂਖਿਆ ਜਿਸ ਨੂੰ ਲਾਗੂ ਕਰਨ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਹੇਠਾਂ ਕਿਸੇ ਕੋਲ ਨਹੀਂ।
• ਟੁੱਟ ਨੂੰ ਫ਼ੰਡ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ penetration ਪੂਰੀ ਕਰੋ। ਸਭ ਤੋਂ ਸਸਤਾ ਵਿਕਾਸ ਲਗਭਗ ਹਮੇਸ਼ਾ ਓਸੇ ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਹੋਰ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਹੋ, ਅਤੇ ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਨੂੰ ਖ਼ਤਮ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ, ਤਾਂ ਇੱਕ ਨਵੀਂ ਟੁੱਟ ਅਕਸਰ ਓਸ ਖ਼ਾਨੇ ਵਿੱਚ ਪਏ ਸੌਖੇ ਪੈਸੇ ਤੋਂ ਅੱਗੇ ਭੱਜਦੀ ਮਹੱਤਵਾਕਾਂਖਿਆ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਦੇ ਤੁਸੀਂ ਮਾਲਕ ਹੋ। ਇਹ Porter ਦੇ ਪੰਜ ਬਲ (Porter's Five Forces) ਦੇ ਖ਼ਿਲਾਫ਼ ਵੀ ਬਿਹਤਰ ਟਿਕਦੀ ਹੈ: ਓਸ ਵਿੱਚ ਦਾਖ਼ਲ ਹੋਣ ਲਈ ਕੰਪਨੀ ਉਸਾਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਜਾਣੋ ਕਿ ਕੀ ਨਵੀਂ ਮਾਰਕੀਟ ਦੀ ਬਣਤਰ ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਦੀ ਇਜਾਜ਼ਤ ਵੀ ਦਿੰਦੀ ਹੈ।

ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਪੁੱਛੋ

• ਆਪਣਾ ਪਿਛਲਾ ਵਿਕਾਸ ਫ਼ੈਸਲਾ ਲਓ ਅਤੇ ਓਸ ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਨਾਂ ਦਿਓ ਜੋ ਬਣਨ ਲਈ ਇਸ ਨੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਮਜਬੂਰ ਕੀਤਾ। ਕੀ ਵਚਨਬੱਧ ਹੋਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕਿਸੇ ਨੇ ਓਹ ਵਾਕ ਲਿਖਿਆ, ਜਾਂ ਖ਼ਾਨਾ ਓਹਦੀ ਥਾਂ ਖੜ੍ਹਾ ਹੋ ਗਿਆ?
• ਜੋ ਕੁਝ ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਵੇਲੇ ਫ਼ੰਡ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ, ਉਸ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿੰਨਾ market penetration ਤੋਂ ਉੱਪਰ ਬੈਠਦਾ ਹੈ? ਕਿੰਨੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਹਾਲੇ ਚਲਾਉਂਦੇ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਤੁਸੀਂ ਇੱਕੋ ਵੇਲੇ ਬਣਨ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ?
• ਜਦੋਂ ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਨੇ ਕਿਸੇ ਚਾਲ ਨੂੰ "ਦਰਮਿਆਨਾ-ਜੋਖ਼ਮ" ਆਖਿਆ, ਕੀ ਓਸ ਵਾਕਾਂਸ਼ ਨੇ ਓਹ ਸਮਰੱਥਾ ਬਿਆਨ ਕੀਤੀ ਜਿਸ ਦਾ ਤੁਸੀਂ ਮੁਲਾਂਕਣ ਕੀਤਾ ਸੀ, ਜਾਂ ਓਹ ਸਮਰੱਥਾ ਜਿਸ ਦਾ ਮੁਲਾਂਕਣ ਤੁਸੀਂ ਛੱਡ ਦਿੱਤਾ ਸੀ?
• ਆਪਣੀ ਸਭ ਤੋਂ ਦਿਲਚਸਪ ਵਿਕਾਸ ਸ਼ਰਤ ਲਈ, ਕੀ ਤੁਸੀਂ ਓਹਨਾਂ ਖ਼ਾਸ ਲੋਕਾਂ ਦਾ ਨਾਂ ਦੱਸ ਸਕਦੇ ਹੋ ਜੋ ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਓਹ ਹਿੱਸਾ ਚਲਾਉਣਗੇ ਜੋ ਹਾਲੇ ਮੌਜੂਦ ਹੀ ਨਹੀਂ? ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਨਾਂ ਨਹੀਂ ਦੱਸ ਸਕਦੇ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਟੁੱਟ ਦਾ ਆਕਾਰ ਨਹੀਂ ਮਾਪਿਆ।
• ਕੀ ਤੁਸੀਂ ਓਸ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਉਪਲਬਧ ਵਿਕਾਸ ਸੱਚਮੁੱਚ ਖ਼ਤਮ ਕਰ ਲਿਆ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਹੋ, ਜਾਂ ਨਵੀਂ ਮਾਰਕੀਟ ਪੁਰਾਣੀ ਦੇ ਖ਼ਤਮ ਹੋਣ ਨਾਲੋਂ ਵਧੇਰੇ ਦਿਲਚਸਪ ਹੈ?

ਸਾਰ

Ansoff ਦਾ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਤੁਹਾਡੇ ਵਿਕਾਸ ਵਿਕਲਪਾਂ ਨੂੰ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਤੋਂ ਖ਼ਤਰਨਾਕ ਤੱਕ ਦਰਜਾ ਨਹੀਂ ਦਿੰਦਾ। ਉਹ ਪੌੜੀ ਉਸ ਦੇ ਮਰਨ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਜੋੜੀ ਗਈ ਅਤੇ ਕਦੇ ਸਬੂਤ 'ਤੇ ਟਿਕੀ ਨਹੀਂ। Ansoff ਨੇ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਜੋ ਵਰਣਨ ਕੀਤਾ, ਅਤੇ ਜੋ ਚਾਰ ਖ਼ਾਨੇ ਹਾਲੇ ਵੀ ਮਾਪਦੇ ਹਨ ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਮਾਪਣ ਦਿਓ, ਉਹ ਦੂਰੀ ਹੈ: ਹਰ ਚਾਲ ਓਸ ਕੰਪਨੀ ਤੋਂ ਕਿੰਨੀ ਦੂਰ ਟੁੱਟਦੀ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਅੱਜ ਹੋ, ਅਤੇ ਇਸ ਲਈ ਓਸ ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਕਿੰਨਾ ਹਿੱਸਾ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਹਾਲੇ ਚਲਾਉਂਦੇ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਸ ਨੂੰ ਸਹਿਣ ਲਈ ਉਸਾਰਨਾ ਪਵੇਗਾ।

ਤਾਂ ਵਿਕਾਸ ਬੈਠਕ ਦੇ ਅੰਤ 'ਤੇ ਇਮਾਨਦਾਰ ਸਵਾਲ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ "ਕਿਹੜਾ ਖ਼ਾਨਾ ਸਭ ਤੋਂ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਹੈ।" ਇਹ ਹੈ "ਇਨ੍ਹਾਂ ਚਾਰ ਕੰਪਨੀਆਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਹੜੀ ਬਣਨ ਦਾ ਅਸੀਂ ਪ੍ਰਸਤਾਵ ਦੇ ਰਹੇ ਹਾਂ, ਅਤੇ ਕੀ ਸਾਡੇ ਕੋਲ, ਜਾਂ ਅਸੀਂ ਉਸਾਰ ਸਕਦੇ ਹਾਂ, ਓਹ ਜੋ ਓਹ ਕੰਪਨੀ ਮੰਗਦੀ ਹੈ।" ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਚਾਰ ਮੰਜ਼ਿਲਾਂ ਨੂੰ ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਖਿੱਚਦਾ ਹੈ। ਜੋ ਕੁਝ ਵੀ ਇਹ ਤੈਅ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਪਹੁੰਚਦੇ ਹੋ ਜਾਂ ਨਹੀਂ, ਉਹ ਓਹ ਸੰਗਠਨ ਹੈ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਓਥੇ ਪਹੁੰਚਣ ਲਈ ਬਣਨਾ ਪਵੇਗਾ, ਅਤੇ ਇਸ ਬਾਰੇ ਗ੍ਰਿੱਡ ਚੁੱਪ ਹੈ। ਇਹ ਹਮੇਸ਼ਾ ਸੀ। Ansoff ਨਹੀਂ ਸੀ। ਪੜ੍ਹਾਈ ਨੇ ਬਸ ਓਹ ਵਾਕ ਹਵਾਲਾ ਦੇਣਾ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਜਿੱਥੇ ਉਸ ਨੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਿਆ ਸੀ।