Blue Ocean Strategy — ਤੁਸੀਂ ਤਾਂ grid ਦਾ ਸਿਰਫ਼ ਅੱਧ ਹੀ ਭਰਿਆ ਹੈ

ਅਸੀਂ ਬੜੀਆਂ leadership teams ਨੂੰ ERRC grid ਭਰਦਿਆਂ ਦੇਖਿਆ ਹੈ। ਚਾਰ ਡੱਬੇ — Eliminate, Reduce, Raise, Create — ਨੱਬੇ ਮਿੰਟ, ਚੰਗੀ ਰੌਂਅ, ਤੇ sticky notes ਦੀ ਭਰੀ ਹੋਈ ਕੰਧ।

ਅਖ਼ੀਰ ਵਿੱਚ ਉਹ ਕੰਧ ਕਿਹੋ ਜਿਹੀ ਦਿਸਦੀ ਹੈ, ਲਗਭਗ ਹਰ ਵਾਰ, ਇਹ ਸੁਣੋ। Create ਉੱਤੇ ਇੱਕ ਦਰਜਨ notes ਹਨ। Raise ਉੱਤੇ ਅੱਠ। Reduce ਉੱਤੇ ਦੋ, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ 'ਤੇ ਲਿਖਿਆ ਹੈ "meetings"। Eliminate ਉੱਤੇ ਇੱਕ note ਹੈ, ਜਾਂ ਕੋਈ ਵੀ ਨਹੀਂ, ਤੇ ਜੇ ਇੱਕ ਹੈ ਤਾਂ ਉਸ 'ਤੇ ਕੁਝ ਇੰਜ ਲਿਖਿਆ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜਿਵੇਂ "legacy reporting"।

ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਕਿਸੇ ਦਾ ਧਿਆਨ ਨਹੀਂ ਜਾਂਦਾ। Grid ਤਿੰਨ-ਚੌਥਾਈ ਭਰਿਆ ਹੋਇਆ ਹੈ, ਤੇ ਤਿੰਨ-ਚੌਥਾਈ ਭਰਿਆ ਹੋਇਆ ਇੱਕ ਮੁਕੰਮਲ ਸਵੇਰ ਦੇ ਕੰਮ ਵਰਗਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ।

ਫਿਰ ਕੋਈ strategy canvas ਵਾਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਤੇ value curve ਲਗਭਗ ਬਿਲਕੁਲ competitors ਦੀ curve ਦੇ ਉੱਤੇ ਹੀ ਆ ਬਹਿੰਦੀ ਹੈ — ਕੁਝ ਥਾਵਾਂ 'ਤੇ ਥੋੜ੍ਹੀ ਉੱਚੀ, ਤੇ ਹਰ ਥਾਂ ਥੋੜ੍ਹੀ ਮਹਿੰਗੀ। ਯਾਨੀ ਬਿਹਤਰ ਵਿਸ਼ੇਸ਼ਣਾਂ ਵਾਲ਼ਾ red ocean। Team ਨੇ ਹੁਣੇ-ਹੁਣੇ ਇੱਕ ਸਵੇਰ ਲਾ ਕੇ ਉਸੇ ਚੀਜ਼ ਦਾ ਮਹਿੰਗਾ ਰੂਪ design ਕੀਤਾ ਹੈ ਜੋ ਉਹ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਵੇਚਦੀ ਹੈ, ਤੇ ਅਗਲਾ ਸਾਲ ਉਹ ਉਸੇ ਨੂੰ fund ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਲਾਵੇਗੀ।

ਉਹ ਅੱਧ ਜੋ ਦੂਜੇ ਅੱਧ ਦਾ ਬਿੱਲ ਭਰਦਾ ਹੈ

GCC ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਕਾਮਯਾਬ home décor concepts ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਦੇ ਦੋ ਬਾਨੀਆਂ ਨੇ ਸ਼ੁਰੂਆਤ competitors ਨੂੰ ਪੜ੍ਹਨ ਤੋਂ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀ ਸੀ। ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਸ਼ੁਰੂਆਤ ਉਸ ਘਰ ਤੋਂ ਕੀਤੀ ਜਿਸ ਨੂੰ ਕੋਈ serve ਨਹੀਂ ਸੀ ਕਰ ਰਿਹਾ: ਮੱਧ-ਆਮਦਨ ਵਾਲ਼ਾ, design ਦੀ ਸਮਝ ਰੱਖਣ ਵਾਲ਼ਾ, premium showrooms ਦੀ ਪਹੁੰਚ ਤੋਂ ਬਾਹਰ, ਤੇ ਨਿਰੇ ਕੰਮ-ਚਲਾਊ showrooms 'ਤੇ ਸਬਰ ਕਰਨ ਨੂੰ ਤਿਆਰ ਨਹੀਂ। ਵਿਚਕਾਰ ਕੁਝ ਸੀ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਸੋ ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਉਹ ਵਿਚਲੀ ਥਾਂ ਬਣਾ ਦਿੱਤੀ।

ਕਹਾਣੀ ਦਾ ਇਹੀ ਰੂਪ ਸਾਰੇ ਸੁਣਾਉਂਦੇ ਹਨ, ਤੇ ਇਹ ਸੌਖਾ ਅੱਧ ਹੈ। ਮੱਧ-ਆਮਦਨ 'ਤੇ design-forward ਹੋਣਾ ਕੋਈ positioning ਵਾਲ਼ੀ ਚੋਣ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਹਿਸਾਬ ਦਾ ਸਵਾਲ ਹੈ। Design ਦਾ ਪੈਸਾ ਕਿਸੇ ਨੇ ਤਾਂ ਦੇਣਾ ਹੀ ਹੈ, ਤੇ ਪਰਿਭਾਸ਼ਾ ਮੁਤਾਬਕ ਉਹ ਗਾਹਕ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਸੋ ਬਾਨੀਆਂ ਦਾ ਅਸਲ ਕੰਮ ਉਹ ਵਿੱਥ ਨਹੀਂ ਸੀ ਜੋ ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਤਾੜੀ — ਵਿੱਥਾਂ ਤਾਂ ਬੜੇ ਲੋਕ ਤਾੜ ਲੈਂਦੇ ਹਨ, ਤੇ ਉਹ ਵਿੱਥ ਸਾਲਾਂ ਤੋਂ ਸਾਫ਼ ਦਿਸਦੀ ਪਈ ਸੀ। ਉਹਨਾਂ ਦਾ ਕੰਮ ਇਹ ਸੀ ਕਿ ਉਹ ਇੱਕ furniture business ਵਿੱਚੋਂ ਉਹ ਚੀਜ਼ਾਂ ਕੱਢਣ ਨੂੰ ਤਿਆਰ ਸਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ furniture businesses ਢਾਂਚੇ ਦਾ ਹਿੱਸਾ ਮੰਨ ਕੇ ਚੱਲਦੀਆਂ ਹਨ।

ਸਾਨੂੰ ਉਹਨਾਂ ਦੀ ਪੂਰੀ list ਦਾ ਪਤਾ ਨਹੀਂ, ਤੇ ਇੱਥੇ ਉਸ ਨਾਲ਼ ਕੋਈ ਫ਼ਰਕ ਵੀ ਨਹੀਂ ਪੈਂਦਾ। ਮਾਇਨੇ ਇਹ ਰੱਖਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਸ ਕਹਾਣੀ ਦਾ ਦਿਲਚਸਪ ਅੱਧ ਉਹੀ ਹੈ ਜਿਸ ਬਾਰੇ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਕੋਈ ਕਦੇ ਪੁੱਛਦਾ ਹੀ ਨਹੀਂ।

Blue Ocean Strategy ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਦਾਅਵਾ ਕੀ ਕਰ ਰਹੀ ਹੈ?

ਕਿਤਾਬ (W. Chan Kim ਤੇ Renée Mauborgne, Harvard Business School Press, ਫਰਵਰੀ 2005) ਦੀ ਦਲੀਲ ਹੈ ਕਿ ਬਹੁਤੀਆਂ ਸਨਅਤਾਂ red oceans ਹਨ — ਭੀੜੀਆਂ, ਕੀਮਤ 'ਤੇ ਲੜਦੀਆਂ, margin ਵਹਾਉਂਦੀਆਂ — ਤੇ ਜਿੱਤਣ ਵਾਲ਼ੀ ਚਾਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਅਜਿਹੀ ਬਿਨਾਂ-ਮੁਕਾਬਲੇ ਵਾਲ਼ੀ ਥਾਂ ਸਿਰਜੀ ਜਾਵੇ ਜਿੱਥੇ ਮੁਕਾਬਲਾ ਬੇਮਾਇਨਾ ਹੋ ਜਾਵੇ। ਇਹ ਵਿਚਾਰ 1997 ਤੋਂ Harvard Business Review ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਵੱਖਰੇ ਨਾਂ ਹੇਠ ਚੱਲ ਰਹੇ ਸਨ — value innovation; "blue ocean" ਵਾਲ਼ਾ label ਆਪ ਅਕਤੂਬਰ 2004 ਵਿੱਚ ਇੱਕ HBR article ਵਿੱਚ ਆਇਆ, ਕਿਤਾਬ ਤੋਂ ਇੱਕ ਸਾਲ ਪਹਿਲਾਂ।

ਇਸ ਦਾ ਕੇਂਦਰੀ ਦਾਅਵਾ ਹੀ ਦਿਲਚਸਪ ਵਾਲ਼ਾ ਹੈ, ਤੇ ਉਹ "ਵੱਖਰੇ ਬਣੋ" ਨਹੀਂ ਹੈ। ਉਹ ਇਹ ਹੈ ਕਿ differentiation ਤੇ low cost ਵਿਚਕਾਰ ਕੋਈ trade-off ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ — ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਦੋਵੇਂ ਇੱਕੋ ਵੇਲ਼ੇ ਲੈ ਸਕਦੇ ਹੋ।

ਇਸ ਨਾਲ਼ ਥੋੜ੍ਹੀ ਦੇਰ ਬਹਿ ਕੇ ਦੇਖੋ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਹਿਸਾਬ ਦਾ ਦਾਅਵਾ ਹੈ, strategy ਦਾ ਨਹੀਂ। ਜੇ ਤੁਸੀਂ incumbents ਨਾਲ਼ੋਂ ਵੱਧ ਕੀਮਤੀ ਤੇ ਨਾਲ਼ ਹੀ ਸਸਤੇ ਹੋਣਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਪੈਸਾ ਕਿਤਿਓਂ ਤਾਂ ਆਉਣਾ ਹੀ ਹੈ। ਉਹ ਤੁਹਾਡੇ ਗਾਹਕ ਤੋਂ ਨਹੀਂ ਆ ਸਕਦਾ, ਤੇ ਤੁਹਾਡੇ margin ਵਿੱਚੋਂ ਨਹੀਂ ਆ ਸਕਦਾ। ਉਹ ਸਿਰਫ਼ ਕਿਸੇ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚੋਂ ਹੀ ਨਿਕਲ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਕਰਨੀ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੱਤੀ।

ਕਿਤਾਬ ਨੂੰ ਇਹ ਪਤਾ ਹੈ। Grid ਇਸੇ ਵਾਸਤੇ ਹੈ।

ਹਾਂ, ਜੋ ਚੀਜ਼ ਤੁਸੀਂ ਹੱਥ ਵਿੱਚ ਫੜੀ ਹੋਈ ਹੈ, ਉਸ ਬਾਰੇ ਇੱਕ ਗੱਲ ਜਾਣਨ ਲਾਇਕ ਹੈ। ਸੁਰਖ਼ੀ ਵਾਲ਼ਾ ਅੰਕੜਾ — 108 ਕੰਪਨੀਆਂ ਦੇ launches, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ 86% line extensions ਸਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੇ 62% revenue ਤੇ 39% ਮੁਨਾਫ਼ਾ ਦਿੱਤਾ, ਜਦਕਿ blue oceans ਵੱਲ ਸੇਧੇ 14% ਨੇ 38% revenue ਤੇ 61% ਮੁਨਾਫ਼ਾ ਦਿੱਤਾ — ਦਾ ਕੋਈ endnote ਹੀ ਨਹੀਂ। ਕਿਤਾਬ ਕਦੇ ਕੰਪਨੀਆਂ ਦੇ ਨਾਮ ਨਹੀਂ ਲੈਂਦੀ, ਨਾ sampling frame ਦੱਸਦੀ ਹੈ, ਨਾ ਇਹ ਕਿ ਕਿਸੇ launch ਨੂੰ ਕਿਸ ਖ਼ਾਨੇ ਵਿੱਚ ਪਾਇਆ ਗਿਆ। ਤੇ ਇਹ ਘਾਟ ਆਪ ਹੀ ਮੰਨ ਵੀ ਲੈਂਦੀ ਹੈ: "ਭਾਵੇਂ ਸਾਡੇ ਕੋਲ਼ red ਤੇ blue ocean ਪਹਿਲਕਦਮੀਆਂ ਦੀ ਕਾਮਯਾਬੀ ਦੀ hit rate ਬਾਰੇ data ਨਹੀਂ ਹੈ, ਪਰ ਇਹਨਾਂ ਵਿਚਕਾਰ ਸੰਸਾਰ ਪੱਧਰ ਦੇ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਵਾਲ਼ੇ ਫ਼ਰਕ ਉੱਘੜਵੇਂ ਹਨ।" Phil Rosenzweig ਦੀ ਸਮੀਖਿਆ ਨੇ ਸਿੱਧਾ ਸਵਾਲ ਪੁੱਛਿਆ — ਜੇ ਫ਼ਰਕ ਉੱਘੜਵੇਂ ਹਨ ਤਾਂ ਉਹਨਾਂ ਕੋਲ਼ data ਹੈ; ਜੇ ਨਹੀਂ ਹੈ, ਤਾਂ "ਉੱਘੜਵੇਂ" ਕਹਿਣ ਦਾ ਕੋਈ ਆਧਾਰ ਨਹੀਂ। "ਲਿਖਾਰੀ ਦਲੀਲ ਦੇ ਦੋਵੇਂ ਪਾਸੇ ਨਹੀਂ ਖੇਡ ਸਕਦੇ।"

ਅਸੀਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸੰਦ ਸੁੱਟ ਦੇਣ ਨੂੰ ਨਹੀਂ ਕਹਿ ਰਹੇ; ਅਸੀਂ ਆਪ ਵਰਤਦੇ ਹਾਂ। ਅਸੀਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਦੱਸ ਰਹੇ ਹਾਂ ਕਿ ਕਿਹੜਾ ਅੱਧ ਟਿਕਦਾ ਹੈ। ਸਬੂਤ ਪਤਲਾ ਹੈ। ਹਿਸਾਬ ਨਹੀਂ — ਤੇ ਹਿਸਾਬ ਪੂਰੇ ਦਾ ਪੂਰਾ grid ਦੇ ਉਸੇ ਅੱਧ ਵਿੱਚੋਂ ਲੰਘਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਛੱਡ ਦਿੱਤਾ।

Framework: ਘਟਾਓ ਵਾਲ਼ਾ ਅੱਧ

ਹਰ strategy ਸੰਦ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕੀ ਕਰਨਾ ਹੈ। ਕੋਈ ਵੀ ਇਹ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦਾ ਕਿ ਤੁਹਾਡੀ organization ਉਹ ਕਰ ਵੀ ਸਕਦੀ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। Blue Ocean ਵਾਲ਼ੀ ਇਹੀ ਚੁੱਪ ਅਸਾਧਾਰਨ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸਟੀਕ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਸ ਦਾ grid ਠੀਕ ਅੱਧਾ ਉਸੇ ਚੀਜ਼ ਦਾ ਬਣਿਆ ਹੋਇਆ ਹੈ ਜੋ organizations ਕਰ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸਕਦੀਆਂ:

ਘਟਾਓ ਵਾਲ਼ਾ ਅੱਧ — Eliminate ਤੇ Reduce। ਉਹ ਦੋ ਡੱਬੇ ਜੋ ਬਾਕੀ ਦੋਵਾਂ ਦਾ ਖ਼ਰਚ ਚੁੱਕਦੇ ਹਨ, ਤੇ ਇਹੀ ਦੋ ਹਨ ਜੋ ਬੰਦਿਆਂ ਦੇ ਨਾਮ ਲੈਂਦੇ ਹਨ।

ਚਾਰਾਂ ਨੂੰ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ਼ ਦੇਖੋ। Raise ਤੇ Create ਜੋੜ ਹਨ: ਕਿਸੇ ਚੀਜ਼ ਦਾ ਹੋਰ, ਜਾਂ ਕੋਈ ਨਵੀਂ ਚੀਜ਼। ਦੋਵੇਂ strategy ਵਰਗੇ ਲੱਗਦੇ ਹਨ। ਦੋਵਾਂ ਲਈ budget ਮੰਗ ਕੇ ਸਾਧਨ ਜੁਟਾਏ ਜਾ ਸਕਦੇ ਹਨ। ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਬੈਠੇ ਕਿਸੇ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਅੱਜ ਇਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਪੈਂਦਾ।

Eliminate ਤੇ Reduce ਘਟਾਓ ਹਨ। Raise ਤੇ Create ਦਾ ਪੈਸਾ ਇੱਥੋਂ ਹੀ ਆਉਂਦਾ ਹੈ — ਇਹੀ ਉਹ ਪੂਰਾ ਤੰਤਰ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ਼ "differentiation ਤੇ low cost" ਨਾਅਰਾ ਹੋਣੋਂ ਹਟ ਕੇ P&L ਬਣਦਾ ਹੈ। ਤੇ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ਼ ਭਰੇ ਜਾਣ, ਤਾਂ grid ਵਿੱਚ ਇਹੀ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਡੱਬੇ ਹਨ ਜੋ ਕਿਸੇ ਬੰਦੇ ਦਾ ਨਾਮ ਲੈਂਦੇ ਹਨ:

• Eliminate ਉਸ ਕੰਮ ਦਾ ਨਾਮ ਲੈਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ਮੁੱਕ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਜਿਸ factor 'ਤੇ ਤੁਹਾਡੀ ਸਨਅਤ ਮੁਕਾਬਲਾ ਕਰਦੀ ਹੈ, ਉਹ ਕੋਈ ਸੰਕਲਪ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਉਹ ਇੱਕ function ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਜਿਸ ਦਾ ਇੱਕ ਮੁਖੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਇੱਕ budget ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਹੇਠਾਂ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਇੱਕ ਪੂਰੀ ਮੰਜ਼ਲ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਕੰਮਕਾਜੀ ਪਛਾਣ ਹੀ ਉਹ factor ਹੈ।
• Reduce ਉਸ budget ਦਾ ਨਾਮ ਲੈਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ਸੁੰਗੜਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਉਸ manager ਦਾ ਜੋ ਅਗਲਾ ਪੂਰਾ planning cycle ਇਹ ਸਮਝਾਉਂਦਿਆਂ ਲੰਘਾਵੇਗਾ ਕਿ ਇਹ ਸੁੰਗੜਨਾ ਨਹੀਂ ਚਾਹੀਦਾ।
• Raise ਉਸ team ਦਾ ਨਾਮ ਲੈਂਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੇ ਕਿਸੇ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਬੇਹਿਸਾਬ ਬਿਹਤਰ ਹੋਣਾ ਹੈ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਉਹ ਇਸ ਵੇਲ਼ੇ ਔਸਤ ਹੈ — ਜੋ ਸੁਣਨ ਨੂੰ ਤਾਰੀਫ਼ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਤੇ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਾਬਲੀਅਤ ਦੀ ਵਿੱਥ ਹੈ।
• Create ਉਸ ਕਾਬਲੀਅਤ ਦਾ ਨਾਮ ਲੈਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ਹਾਲੇ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ਼ ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਜਿਸ ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ hiring, ਜਾਂ ਖ਼ਰੀਦਣਾ, ਜਾਂ ਇਹ ਮੰਨ ਲੈਣਾ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ।

ਸੋ ERRC grid ਕੋਈ marketing ਵਾਲ਼ੀ ਕਸਰਤ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਹ marketing ਦੇ ਕੱਪੜੇ ਪਾਈ ਬੈਠੀ ਇੱਕ restructuring ਦੀ ਯੋਜਨਾ ਹੈ — ਤੇ ਇਸ ਨੂੰ ਉਹੀ ਲੋਕ ਭਰ ਰਹੇ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਇਹ restructuring ਕਰਦੀ ਹੈ।

Sticky notes ਵਾਲ਼ੀ ਸਾਰੀ ਬੇਢੰਗੀ ਵੰਡ ਇਹੀ ਹੈ। Create ਸੌਖਾ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਇਸ ਵਿੱਚ ਕੋਈ ਵੀ ਚੀਜ਼ ਇਸ ਤਿਮਾਹੀ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਪਾਉਂਦੀ। Eliminate ਖ਼ਾਲੀ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਜਿਸ ਬੰਦੇ ਨੇ ਉਹ note ਲਿਖਣਾ ਹੈ, ਉਹ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਹੀ ਬੈਠਾ ਹੈ, ਤੇ ਉਸ note ਉੱਤੇ ਉਸੇ ਦਾ ਨਾਮ ਲਿਖਿਆ ਹੋਇਆ ਹੈ।

Eliminate ਹਮੇਸ਼ਾ ਖ਼ਾਲੀ ਕਿਉਂ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ?

ਇੱਥੇ ਆ ਕੇ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ "ਦਲੇਰੀ" ਨੂੰ ਵਜ੍ਹਾ ਵਜੋਂ ਪੇਸ਼ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਦਲੇਰੀ ਕੋਈ ਤੰਤਰ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਨੂੰ schedule ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ, ਨਾ ਇਸ ਦਾ budget ਬਣਾ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਨਾ ਇਸ ਲਈ ਬੰਦੇ ਰੱਖ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਤੇ ਕਿਸੇ team ਨੂੰ ਇਹ ਦੱਸਣਾ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਵਿੱਚ ਇਸ ਦੀ ਘਾਟ ਸੀ, ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਅਜਿਹਾ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦਾ ਜਿਸ 'ਤੇ ਉਹ ਅਮਲ ਕਰ ਸਕਣ। ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਤਿੰਨ ਚੀਜ਼ਾਂ ਵਾਪਰ ਰਹੀਆਂ ਹਨ, ਤੇ ਇਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਸੇ ਲਈ ਵੀ ਉਸ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਕਿਸੇ ਦਾ ਡਰਪੋਕ ਹੋਣਾ ਜ਼ਰੂਰੀ ਨਹੀਂ।

ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਹਰ incentive ਜੋੜ ਵੱਲ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰਦਾ ਹੈ। Budgets ਵਧਦੇ ਹਨ, headcount ਵਧਦਾ ਹੈ, scope ਵਧਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਤਰੱਕੀ ਤਿੰਨਾਂ ਦੇ ਮਗਰ-ਮਗਰ ਆਉਂਦੀ ਹੈ। ਆਪਣਾ ਹੀ function ਹਟਾਉਣ ਬਦਲੇ ਅੱਜ ਤੱਕ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਤਰੱਕੀ ਨਹੀਂ ਮਿਲੀ। Organization ਜੋੜਨ ਦਾ ਮੁੱਲ ਪੈਸੇ ਤੇ ਰੁਤਬੇ ਨਾਲ਼ ਤਾਰਦੀ ਹੈ, ਤੇ ਹਟਾਉਣ ਦਾ ਮੁੱਲ ਛੋਟੀ team ਤੇ ਮੇਜ਼ 'ਤੇ ਹੋਰ ਚੁੱਪ ਕੁਰਸੀ ਨਾਲ਼। ਉਸੇ ਢਾਂਚੇ ਦੇ ਅੰਦਰਲੇ ਲੋਕਾਂ ਵੱਲੋਂ ਭਰਿਆ grid ਉਸੇ ਪਾਸੇ ਝੁਕੇਗਾ ਜਿਸ ਪਾਸੇ ਢਾਂਚਾ ਝੁਕਿਆ ਹੋਇਆ ਹੈ।

ਘਟਾਓ ਉੱਚੀ ਬੋਲ ਕੇ, ਬੰਦੇ ਦੇ ਮੂੰਹ 'ਤੇ ਕਿਹਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। "ਇੱਕ onboarding concierge ਬਣਾਓ" ਦਾ ਅੱਜ ਕੋਈ ਖ਼ਰਚ ਨਹੀਂ ਤੇ ਇਹ ਖ਼ੁਸ਼ੀ-ਖ਼ੁਸ਼ੀ ਤਜਵੀਜ਼ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। "Showroom ਨੂੰ eliminate ਕਰੋ" ਖ਼ਾਸ ਸਾਥੀਆਂ ਬਾਰੇ ਇੱਕ ਫ਼ਿਕਰਾ ਹੈ, ਜੋ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਉੱਥੇ ਬੈਠਿਆਂ ਬੋਲਿਆ ਜਾ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਪਹਿਲਾ ਇੱਕ strategy note ਹੈ। ਦੂਜਾ sticky note ਦੇ ਕੱਪੜੇ ਪਾ ਕੇ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਇੱਕ personnel ਵਾਲ਼ਾ ਐਲਾਨ ਹੈ, ਤੇ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਹਰ ਕੋਈ ਇਸ ਨੂੰ ਇੰਜ ਹੀ ਸੁਣਦਾ ਹੈ।

ਹਟਾਉਣਾ ਕਿਸੇ ਦਾ ਕੰਮ ਨਹੀਂ। ਜਿਸ ਵੀ factor 'ਤੇ ਤੁਹਾਡੀ ਸਨਅਤ ਮੁਕਾਬਲਾ ਕਰਦੀ ਹੈ, ਉਸ ਦਾ ਇੱਕ ਰਾਖਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ — ਕੋਈ ਜਿਸ ਦਾ ਕੰਮ ਹੀ ਉਸ ਨੂੰ ਬਚਾਉਣਾ ਤੇ ਬਿਹਤਰ ਕਰਨਾ ਹੈ। ਕਿਸੇ factor ਦਾ ਕੋਈ ਉਲਟ ਬੰਦਾ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ ਜਿਸ ਦਾ ਕੰਮ ਇਹ ਪੁੱਛਣਾ ਹੋਵੇ ਕਿ ਇਸ ਦਾ ਹੋਣਾ ਬਣਦਾ ਵੀ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। ਸੋ factors ਇਕੱਠੇ ਹੁੰਦੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਤੇ ਕਾਫ਼ੀ ਚਿਰ ਬਾਅਦ ਇਹ ਢੇਰ ਉਹਨਾਂ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਦਾ ਢੇਰ ਲੱਗਣੋਂ ਹਟ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕਿਸੇ ਨੇ ਮੁੜ ਕੇ ਨਹੀਂ ਦੇਖਿਆ, ਤੇ ਸਨਅਤ ਦੀ ਪਰਿਭਾਸ਼ਾ ਲੱਗਣ ਲੱਗ ਪੈਂਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਉਹੀ ਤੰਤਰ ਹੈ ਜੋ Ceremony Trap ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਹੈ: ਜਿਹੜਾ standup ਆਪਣੇ ਮਕਸਦ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਵੀ ਜਿਊਂਦਾ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਇਸ ਕਰਕੇ ਨਹੀਂ ਬਚਦਾ ਕਿ ਕੋਈ ਉਸ ਦੀ ਵਕਾਲਤ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਉਹ ਇਸ ਕਰਕੇ ਬਚਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਸ ਨੂੰ ਮੁਕਾਉਣਾ ਕਿਸੇ ਦਾ ਕੰਮ ਨਹੀਂ।

ਇਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਬਿਹਤਰ session ਚਲਾਉਣ ਨਾਲ਼ ਠੀਕ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਤੁਸੀਂ ਕਿਸੇ incentive ਢਾਂਚੇ ਵਿੱਚੋਂ brainstorm ਕਰ ਕੇ ਬਾਹਰ ਨਹੀਂ ਨਿਕਲ ਸਕਦੇ।

ਕੀ Cirque du Soleil ਮੁਕਾਬਲੇ ਤੋਂ ਬਚ ਨਿਕਲੀ ਸੀ?

ਲਗਭਗ ਪੰਦਰਾਂ ਸਾਲ ਲਈ। ਫਿਰ ਇਸ ਨੂੰ ਉਸ ਬੰਦੇ ਨੇ ਹਰਾਇਆ ਜੋ ਕਦੇ ਇੱਥੇ ਹੀ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਸੀ, ਤੇ ਫਿਰ ਇਹ ਦੀਵਾਲੀਆ ਹੋ ਗਈ।

Cirque ਹੀ ਸਭ ਤੋਂ ਮਿਆਰੀ case ਹੈ, ਤੇ ਇਹ ਇਸ ਦੀ ਹੱਕਦਾਰ ਵੀ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਸ ਨੇ ਸੱਚਮੁੱਚ ਘਟਾਓ ਕੀਤਾ ਸੀ। ਇਸ ਦਾ ERRC grid ਕਿਤਾਬ ਵਿੱਚ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਇੱਕ-ਪਾਸੜ ਹੈ — ਪਰ ਹਰ ਉਸ grid ਤੋਂ ਉਲਟ ਪਾਸੇ ਜੋ ਸਾਡੇ ਸਾਹਮਣੇ ਕਿਸੇ team ਨੇ ਬਣਾਇਆ ਹੈ। Eliminate ਇਸ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡਾ ਖ਼ਾਨਾ ਹੈ: star performers, ਜਾਨਵਰਾਂ ਵਾਲ਼ੇ shows, ਗਲੀਆਂ ਵਿੱਚ ਘੁੰਮ ਕੇ ਹੁੰਦੀ concession ਦੀ ਵਿਕਰੀ, ਕਈ-ਕਈ show arenas। Reduce: ਹਾਸਾ-ਮਖ਼ੌਲ, ਤੇ ਰੋਮਾਂਚ ਤੇ ਖ਼ਤਰਾ। ਇਸ ਸਭ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਹੀ ਜੋੜ ਆਉਂਦਾ ਹੈ: theme, ਸੁਥਰਾ ਮਾਹੌਲ, ਕਲਾਤਮਕ ਸੰਗੀਤ ਤੇ ਨਾਚ।

ਇਸ list ਨੂੰ strategy ਵਜੋਂ ਨਹੀਂ, ਇੱਕ organization ਵਜੋਂ ਪੜ੍ਹੋ। ਇਹ ਜਾਨਵਰਾਂ ਵਾਲ਼ੇ ਪੂਰੇ ਕੰਮ ਦਾ ਤੇ ਉਸ ਨਾਲ਼ ਜੁੜੇ ਹਰ ਬੰਦੇ ਦਾ ਅੰਤ ਹੈ। ਇਹ ਉਸ star system ਨੂੰ ਛੱਡਣਾ ਹੈ ਜਿਸ 'ਤੇ ਸਨਅਤ ਦਾ ਸਾਰਾ ਅਰਥਚਾਰਾ ਚੱਲਦਾ ਸੀ। ਇਹ ਤਿੰਨ-ਰਿੰਗ ਵਾਲ਼ਾ format ਹਟਾਉਣਾ ਹੈ — ਜਿਸ ਨੂੰ ਕਿਤਾਬ Reduce ਨਹੀਂ, Eliminate ਹੇਠ ਰੱਖਦੀ ਹੈ, ਤੇ ਜੇ ਤੁਸੀਂ grid ਪੜ੍ਹਾ ਰਹੇ ਹੋ ਤਾਂ ਇਹ ਬਾਰੀਕੀ ਠੀਕ ਰੱਖਣ ਲਾਇਕ ਹੈ। ਸਾਲਾਂ ਦੀ ਢਹਿ-ਢੇਰੀ, ਤੇ blue ocean ਉਹ ਹੈ ਜੋ ਉਸ ਸਭ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਖੜ੍ਹਾ ਬਚ ਰਿਹਾ। ਨਤੀਜਾ ਅਸਲੀ ਸੀ: ਵੀਹਾਂ ਸਾਲਾਂ ਵਿੱਚ Cirque revenue ਦੇ ਉਸ ਪੱਧਰ 'ਤੇ ਪਹੁੰਚ ਗਈ ਜਿਸ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚਣ ਲਈ ਦੁਨੀਆ ਦੀ ਮੋਹਰੀ circus, Ringling Bros. and Barnum & Bailey, ਨੂੰ ਸਦੀ ਤੋਂ ਵੱਧ ਲੱਗਿਆ ਸੀ।

ਹੁਣ ਉਹ ਹਿੱਸਾ ਜੋ case study ਛੱਡ ਦਿੰਦੀ ਹੈ।

ਕਿਤਾਬ ਕਹਿੰਦੀ ਹੈ ਕਿ blue oceans ਸਿਰਜਣ ਵਾਲ਼ੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ "ten to 15 years ਤੱਕ ਬਿਨਾਂ ਕਿਸੇ ਭਰੋਸੇਯੋਗ ਵੰਗਾਰ ਦੇ ਫ਼ਾਇਦਾ ਵੱਢਦੀਆਂ ਹਨ, ਜਿਵੇਂ Cirque du Soleil ਨਾਲ਼ ਹੋਇਆ।" Cirque 1984 ਵਿੱਚ ਬਣੀ ਸੀ। ਕਿਤਾਬ 2005 ਵਿੱਚ ਛਪੀ। ਕਿਤਾਬ ਦੇ ਆਪਣੇ ਹੀ ਹਿਸਾਬ ਮੁਤਾਬਕ, ਜਿਸ ਵੇਲ਼ੇ ਉਸ ਨੇ Cirque ਦਾ ਨਾਮ ਸਬੂਤ ਵਜੋਂ ਲਿਆ, ਉਸ ਤੋਂ ਛੇ ਸਾਲ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਉਹ ਖਿੜਕੀ ਬੰਦ ਹੋ ਚੁੱਕੀ ਸੀ।

ਤੇ ਵੰਗਾਰ, ਜਦੋਂ ਆਈ, ਇਸੇ ਇਮਾਰਤ ਵਿੱਚੋਂ ਤੁਰ ਕੇ ਬਾਹਰ ਨਿਕਲੀ। Franco Dragone ਖ਼ੁਦ Cirque ਦਾ ਹੀ creative director ਸੀ — 1985 ਤੇ 1999 ਵਿਚਕਾਰ ਇਸ ਦੀਆਂ ਦਸ productions, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚ Mystère ਤੇ O ਸ਼ਾਮਲ ਹਨ। ਉਹ ਛੱਡ ਗਿਆ, ਤੇ ਉਸ ਨੇ Wynn Las Vegas ਵਿਖੇ Le Rêve ਖੜ੍ਹਾ ਕੀਤਾ, ਜੋ 2005 ਵਿੱਚ ਖੁੱਲ੍ਹਿਆ: ਉਸੇ ਸਾਲ ਜਦੋਂ ਕਿਤਾਬ Cirque ਨੂੰ ਬਿਨਾਂ-ਮੁਕਾਬਲੇ ਵਾਲ਼ੇ market ਵਜੋਂ ਪੇਸ਼ ਕਰ ਰਹੀ ਸੀ। The 7 Fingers ਸੱਤ ਸਾਬਕਾ Cirque ਕਲਾਕਾਰਾਂ ਨੇ ਬਣਾਈ। Cirque ਦੀ ਖਾਈ ਨਾ ਬੋਧਿਕ ਸੀ ਨਾ ਆਰਥਿਕ, ਜਦਕਿ ਕਿਤਾਬ ਦਾ ਦਾਅਵਾ ਹੈ ਕਿ blue ocean ਦੀ ਰਾਖੀ ਇਹੀ ਦੋਵੇਂ ਕਰਦੇ ਹਨ। Cirque ਦੀ ਖਾਈ Dragone ਸੀ, ਤੇ Dragone ਦੇ ਲੱਤਾਂ ਲੱਗੀਆਂ ਹੋਈਆਂ ਸਨ।

ਅੰਤ ਹੋਰ ਵੀ ਔਖਾ ਤੇ ਹੋਰ ਵੀ ਕੰਮ ਦਾ ਹੈ। 29 ਜੂਨ 2020 ਨੂੰ Cirque ਨੇ Québec ਵਿੱਚ ਲੈਣਦਾਰਾਂ ਤੋਂ ਸੁਰੱਖਿਆ ਲਈ ਅਰਜ਼ੀ ਪਾਈ, ਤੇ ਦੋ ਦਿਨ ਬਾਅਦ ਅਮਰੀਕਾ ਵਿੱਚ: ਲਗਭਗ ਇੱਕ ਅਰਬ ਡਾਲਰ ਦਾ ਕਰਜ਼ਾ, ਕੋਈ 3,480 ਬੰਦੇ ਨੌਕਰੀਓਂ ਕੱਢੇ ਗਏ, ਤੇ equity ਪੂਰੀ ਦੀ ਪੂਰੀ ਸਾਫ਼।

ਸਬਕ ਧਿਆਨ ਨਾਲ਼ ਕੱਢਿਓ, ਕਿਉਂਕਿ ਸੌਖਾ ਵਾਲ਼ਾ ਗ਼ਲਤ ਹੈ। Cirque ਨੂੰ ਮਹਾਂਮਾਰੀ ਨੇ ਨਹੀਂ ਮਾਰਿਆ, ਤੇ ਇਹ ਕੋਈ ਮਾੜਾ ਕਾਰੋਬਾਰ ਵੀ ਨਹੀਂ ਸੀ — ਅੰਦਰ ਵੜਦਿਆਂ ਇਹ ਟਿਕਵੇਂ ਢੰਗ ਨਾਲ਼, ਭਾਵੇਂ ਥੋੜ੍ਹਾ-ਥੋੜ੍ਹਾ, ਮੁਨਾਫ਼ੇ ਵਿੱਚ ਸੀ। ਇਸ ਨੂੰ balance sheet ਨੇ ਮਾਰਿਆ। 2015 ਦੇ ਇੱਕ leveraged buyout ਨੇ ਇਸ ਉੱਤੇ ਲਗਭਗ $900 million ਦਾ ਕਰਜ਼ਾ ਲੱਦ ਦਿੱਤਾ, ਤੇ ਉੱਤੋਂ diversification ਦੀ ਉਹ ਦੌੜ ਜੋ margin ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਨਿਰੀ ਪੇਚੀਦਗੀ ਖ਼ਰੀਦ ਲਿਆਈ। ਬਿਨਾਂ ਕਰਜ਼ੇ ਵਾਲ਼ੀ ਕੰਪਨੀ shutdown ਝੱਲ ਲੈਂਦੀ ਹੈ। $900 million ਦੇ ਕਰਜ਼ੇ ਤੇ ਸਿਫ਼ਰ revenue ਵਾਲ਼ੀ ਕੰਪਨੀ ਨਹੀਂ ਝੱਲਦੀ।

ਸੋ: blue ocean ਅਸਲੀ ਸੀ, ਇਹ ਇੱਕ ਪੀੜ੍ਹੀ ਚੱਲਿਆ, ਇਸ ਨੂੰ ਇਸੇ ਦੇ ਆਪਣੇ ਸਾਬਕਾ ਬੰਦਿਆਂ ਨੇ ਬੰਦ ਕੀਤਾ, ਤੇ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਉਸ capital structure ਨੇ ਮੁਕਾਇਆ ਜਿਸ ਲਈ strategy canvas ਕੋਲ਼ ਕੋਈ axis ਹੀ ਨਹੀਂ ਹੈ। Blue ocean ਕੋਈ ਥਾਂ ਨਹੀਂ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਲੱਭਦੇ ਹੋ। ਇਹ ਇੱਕ organization ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਬਣ ਜਾਂਦੇ ਹੋ — ਤੇ organizations ਚੋਂਦੀਆਂ ਹਨ, ਤੇ organizations ਕਰਜ਼ਾ ਚੁੱਕਦੀਆਂ ਹਨ, ਤੇ ਇਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ grid 'ਤੇ ਕਿਤੇ ਨਹੀਂ ਦਿਸਦੀ।

ਗੱਲ ਪੂਰੀ ਕਰਨ ਲਈ: Cirque ਹਾਲੇ ਵੀ ਮੌਜੂਦ ਹੈ — ਲਗਭਗ ਇੱਕ ਅਰਬ ਦਾ revenue, ਮਹਾਂਮਾਰੀ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਨਾਲ਼ੋਂ ਵੱਧ ਵਿਕੀਆਂ ਟਿਕਟਾਂ, ਮਾਲਕੀ ਹੁਣ ਉਹਨਾਂ ਲੈਣਦਾਰਾਂ ਦੀ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ ਦੀਵਾਲੀਏਪਣ ਵਿੱਚੋਂ ਖ਼ਰੀਦਿਆ — ਤੇ ਸੁੰਗੜ ਕੇ ਲਗਭਗ ਉਸੇ ਪੈਮਾਨੇ ਵੱਲ ਮੁੜਦੀ ਹੋਈ ਜਿੱਥੋਂ ਇਸ ਨੇ ਸ਼ੁਰੂ ਕੀਤਾ ਸੀ।

ਘਟਾਓ ਵਾਲ਼ਾ ਅੱਧ ਭਰਿਆ ਕਿਵੇਂ ਜਾਵੇ?

• ਪਹਿਲਾਂ Eliminate ਭਰੋ, ਤੇ ਜਦ ਤੱਕ ਇਸ ਵਿੱਚ ਤਿੰਨ ਅਸਲ entries ਨਾ ਹੋਣ, ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਡੱਬੇ ਵਿੱਚ ਲਿਖਣ ਨਾ ਦਿਓ। ਤਰਤੀਬ ਹੀ ਪੂਰੀ ਦਖ਼ਲਅੰਦਾਜ਼ੀ ਹੈ। Create ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਹੋਏ grids ਘਟਾਓ ਵੱਲ ਕਦੇ ਵਾਪਸ ਨਹੀਂ ਆਉਂਦੇ, ਕਿਉਂਕਿ ਓਦੋਂ ਤੱਕ ਪੈਸਾ ਕਾਗ਼ਜ਼ 'ਤੇ ਖ਼ਰਚ ਹੋ ਚੁੱਕਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।
• ਸੰਕਲਪਾਂ 'ਤੇ ਪਾਬੰਦੀ ਲਾਓ। "Legacy processes" ਕੋਈ entry ਨਹੀਂ। "Showroom," "customization desk," "outbound team" — ਇਹ entries ਹਨ। ਜੇ ਉਸ ਦੀ ਕੋਈ budget line ਨਹੀਂ, ਤਾਂ ਉਹ factor ਨਹੀਂ — ਉਹ ਇੱਕ ਅਹਿਸਾਸ ਹੈ।
• ਹਰ entry ਦੇ ਨਾਲ਼ ਇੱਕ ਨਾਮ ਲਿਖੋ, ਚਾਰੇ ਡੱਬਿਆਂ ਵਿੱਚ। ਕਿਸ ਦਾ ਕੰਮ ਮੁੱਕਦਾ ਹੈ, ਕਿਸ ਦਾ budget ਸੁੰਗੜਦਾ ਹੈ, ਕਿਸ ਨੇ ਬੇਹਿਸਾਬ ਬਿਹਤਰ ਹੋਣਾ ਹੈ, ਕਿਸ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ hire ਕਰਨਾ ਹੋਵੇਗਾ। ਜੇ ਕੋਈ ਵੀ ਉਹਨਾਂ ਦਾ ਨਾਮ ਨਹੀਂ ਲੈ ਸਕਦਾ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਫ਼ੈਸਲਾ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ। ਤੁਸੀਂ ਬਸ ਗੱਲਬਾਤ ਕੀਤੀ ਹੈ।
• ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਹਰ factor ਦਾ ਰਾਖਾ ਕੌਣ ਹੈ, ਫਿਰ ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਉਸ 'ਤੇ ਸਵਾਲ ਚੁੱਕਣ ਦੀ ਤਨਖ਼ਾਹ ਕਿਸ ਨੂੰ ਮਿਲਦੀ ਹੈ। ਦੂਜੀ list ਹਮੇਸ਼ਾ ਖ਼ਾਲੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਤੇ ਇਹੀ ਬੇਢੰਗੀ ਵੰਡ ਉਹ ਵਜ੍ਹਾ ਹੈ ਜਿਸ ਕਰਕੇ ਤੁਹਾਡੀ ਸਨਅਤ ਦੇ ਮੁਕਾਬਲੇ ਵਾਲ਼ੇ factors ਦੀ list ਅੱਜ ਤੱਕ ਸਿਰਫ਼ ਵਧੀ ਹੀ ਹੈ।
• ਹਿਸਾਬ ਉੱਚੀ ਬੋਲ ਕੇ ਕਰੋ। ਜੋੜ ਕੇ ਦੇਖੋ ਕਿ Eliminate ਤੇ Reduce ਕਿੰਨਾ ਪੈਸਾ ਛੁਡਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਜੋੜ ਕੇ ਦੇਖੋ ਕਿ Raise ਤੇ Create ਦਾ ਕਿੰਨਾ ਖ਼ਰਚ ਹੈ। ਜੇ ਦੂਜਾ ਅੰਕੜਾ ਵੱਡਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ਼ blue ocean strategy ਨਹੀਂ — ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ਼ ਇੱਕ ਹੋਰ ਮਹਿੰਗਾ red ocean ਹੈ, ਤੇ ਇਹ ਤੁਸੀਂ ਦੂਜੇ ਸਾਲ ਦੀ ਥਾਂ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਹੀ ਜਾਣਨਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹੋ।
• ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਕੀ ਹੋਵੇਗਾ ਜੇ ਉਹ ਬੰਦਾ ਹੀ ਤੁਰ ਜਾਵੇ ਜੋ ਖ਼ੁਦ ਹੀ ਉਹ ocean ਹੈ। Cirque ਦਾ ਜਵਾਬ Le Rêve ਸੀ। ਜੇ ਤੁਹਾਡੀ differentiation ਇੱਕ team ਵਿੱਚ, ਜਾਂ ਇੱਕ ਨਾਮ ਵਿੱਚ ਵੱਸਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੀ ਖਾਈ ਦਾ ਇੱਕ notice period ਹੈ।
• ਇਸ 'ਤੇ ਤਾਰੀਖ਼ ਪਾਓ ਤੇ ਮੁੜ ਚਲਾਓ। Blue ocean ਇੱਕ ਪਲ ਹੈ, ਕੋਈ ਹਾਲਤ ਨਹੀਂ। ਇਸ ਨੂੰ Porter's Five Forces ਦੇ ਸਾਹਮਣੇ ਰੱਖੋ ਤਾਂ ਜੋੜੀ ਸੁਥਰੀ ਬਣਦੀ ਹੈ: Porter ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਜਿਸ ਛੱਤ ਹੇਠ ਖੜ੍ਹੇ ਹੋ ਉਹ ਕਿਹੋ ਜਿਹੀ ਹੈ, ਤੇ Blue Ocean ਕਹਿੰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਜਾ ਕੇ ਨਵੀਂ ਬਣਾਓ। ਦੋਵਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਇਹ ਵਾਅਦਾ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ ਕਿ ਦਸਾਂ ਸਾਲਾਂ ਬਾਅਦ ਵੀ ਉਹ ਖੜ੍ਹੀ ਰਹੇਗੀ।

ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਪੁੱਛੋ

• ਆਪਣਾ ਪਿਛਲਾ ERRC grid ਕੱਢੋ। Eliminate ਵਿੱਚ ਕਿੰਨੀਆਂ entries ਹਨ, ਤੇ Create ਵਿੱਚ ਕਿੰਨੀਆਂ? ਉਹ ਅਨੁਪਾਤ ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਹ ਕੀ ਦੱਸ ਰਿਹਾ ਹੈ ਜੋ session ਨੇ ਨਹੀਂ ਦੱਸਿਆ?
• ਪਿਛਲੇ ਦੋ ਸਾਲਾਂ ਵਿੱਚ ਆਪਣੀ organization ਦੀ ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਦਾ ਨਾਮ ਲਓ ਜੋ ਸੱਚਮੁੱਚ ਕਰਨੀ ਬੰਦ ਹੋ ਗਈ — ਬੰਦ, ਨਾ ਕਿ "deprioritize" ਹੋਈ। ਕਿੰਨਾ ਚਿਰ ਲੱਗਿਆ, ਤੇ ਕੀਮਤ ਕਿਸ ਨੇ ਤਾਰੀ?
• ਜਿਸ ਵੀ factor 'ਤੇ ਤੁਸੀਂ ਮੁਕਾਬਲਾ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਉਸ ਨੂੰ ਬਿਹਤਰ ਬਣਾਉਣ ਦਾ ਕੋਈ ਨਾ ਕੋਈ ਮਾਲਕ ਹੈ। ਇਹ ਪੁੱਛਣ ਦਾ ਮਾਲਕ ਕੌਣ ਹੈ ਕਿ ਉਸ ਦਾ ਹੋਣਾ ਬਣਦਾ ਵੀ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ?
• ਜੇ ਤੁਹਾਡੀ differentiation ਅਸਲੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਉਹਨਾਂ ਬੰਦਿਆਂ ਦੇ ਨਾਮ ਲਓ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚ ਉਹ ਵੱਸਦੀ ਹੈ। ਉਹਨਾਂ ਦਾ notice period ਕੀ ਹੈ?
• ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੀ ਪਿਛਲੀ strategy ਦਾ ਹਿਸਾਬ ਕੀਤਾ ਹੁੰਦਾ — ਜੋ ਕੁਝ ਤੁਸੀਂ ਜੋੜਨਾ ਸੀ, ਘਟਾਓ ਜੋ ਕੁਝ ਤੁਸੀਂ ਹਟਾਉਣਾ ਸੀ — ਤਾਂ ਕੀ ਅੰਕੜਾ ਮਨਫ਼ੀ ਨਿਕਲਦਾ? ਕਿਸੇ ਨੇ ਦੇਖਿਆ ਸੀ?

ਨਿਚੋੜ

Blue Ocean Strategy ਦਾ ਅਸਲ ਵਾਅਦਾ ਹਿਸਾਬ ਹੈ: differentiation ਤੇ low cost ਇੱਕੋ ਵੇਲ਼ੇ, ਜੋ ਤਾਂ ਹੀ ਮੁਮਕਿਨ ਹੈ ਜੇ ਕੋਈ ਵੱਡੀ ਚੀਜ਼ ਬਾਹਰ ਨਿਕਲੇ। Canvas, curves, ਤੇ ਚਾਰ ਸਵਾਲ — ਇਹ ਸਭ ਉਸੇ ਇੱਕੋ ਸੌਦੇ ਦੁਆਲ਼ੇ ਖੜ੍ਹੀ ਕੀਤੀ ਪਾੜਛੱਤ ਹਨ।

ਤੇ ਉਹ ਸੌਦਾ grid ਦੇ ਉਸ ਅੱਧ ਵਿੱਚ ਵੱਸਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਭਰਨ ਦੇ ਤੁਹਾਡੀ organization ਢਾਂਚਾਗਤ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕਾਬਲ ਹੀ ਨਹੀਂ — ਕਿਉਂਕਿ ਤੁਹਾਡਾ ਹਰ incentive ਜੋੜ ਵੱਲ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਘਟਾਓ ਵਾਲ਼ੇ ਡੱਬਿਆਂ ਵਿੱਚ ਤੁਹਾਡੇ ਸਾਥੀਆਂ ਦੇ ਨਾਮ ਪਏ ਹਨ।

ਸੋ blue ocean ਵਾਲ਼ੀ session ਦੇ ਅਖ਼ੀਰ ਵਿੱਚ ਸਵਾਲ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਅਸੀਂ ਕੀ ਸਿਰਜ ਸਕਦੇ ਹਾਂ? ਉਸ ਦਾ ਜਵਾਬ ਤੁਹਾਡੀ team ਨੇ ਪਹਿਲੇ ਵੀਹ ਮਿੰਟਾਂ ਵਿੱਚ, ਪੂਰੇ ਜੋਸ਼ ਨਾਲ਼ ਦੇ ਦਿੱਤਾ ਸੀ, ਤੇ ਉਸ ਵਿੱਚੋਂ ਕੁਝ ਵੀ ਮੁਫ਼ਤ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਸਵਾਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਉਸ ਦਾ ਬਿੱਲ ਭਰਨ ਲਈ ਤੁਸੀਂ ਕੀ ਕਰਨਾ ਬੰਦ ਕਰਨ ਨੂੰ ਤਿਆਰ ਹੋ, ਤੇ ਕੀ ਉਹ ਜਵਾਬ ਉਹਨਾਂ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਸਾਹਮਣੇ ਟਿਕਦਾ ਹੈ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਸੱਚਮੁੱਚ ਬੰਦ ਕਰਨਾ ਹੈ। ਇਸ ਨੂੰ ਇਸ ਦੇ ਨਾਲ਼ ਰੱਖ ਕੇ ਦੇਖੋ ਕਿ 5Cs ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੀ ਦੱਸ ਸਕਦਾ ਹੈ ਤੇ ਕੀ ਨਹੀਂ, ਤੇ pattern ਪੂਰੇ ਖ਼ਾਨੇ ਵਿੱਚ ਟਿਕਿਆ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ: ਸੰਦ ਨਕਸ਼ਾ ਵਾਹ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਜਿਸ organization ਨੇ ਉਸ ਉੱਤੇ ਤੁਰਨਾ ਹੈ, ਉਸ ਬਾਰੇ ਇਸ ਕੋਲ਼ ਕਹਿਣ ਨੂੰ ਕੁਝ ਨਹੀਂ।