ਕੀ ਤੁਹਾਡਾ Daily Huddle Alignment ਲਈ ਹੈ — ਜਾਂ Control ਲਈ?

ਲਗਭਗ ਹਰ leader ਜਿਸ ਨਾਲ ਅਸੀਂ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਾਂ, ਉਹ daily huddle ਇੱਕੋ ਇੱਜ਼ਤਦਾਰ ਕਾਰਨ ਲਈ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਦਾ ਹੈ: alignment। ਸਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਪੰਦਰਾਂ ਮਿੰਟ ਲਈ ਇੱਕ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਲਿਆਓ, ਜੋ ਅਹਿਮ ਹੈ ਉਹ share ਕਰੋ, team ਨੂੰ ਇੱਕੋ ਪਾਸੇ ਮੋੜੋ। ਇਹ ਦੁਨੀਆਂ ਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਕੁਦਰਤੀ management ਪ੍ਰਵਿਰਤੀ ਜਾਪਦੀ ਹੈ। ਅਤੇ ਫਿਰ, ਪਹਿਲੇ ਕੁਝ ਹਫ਼ਤਿਆਂ ਵਿੱਚ ਕਿਤੇ, meeting ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਕੁਝ ਹੋਰ ਬਣ ਜਾਂਦੀ ਹੈ — ਅਤੇ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ leaders ਇਸ switch ਨੂੰ ਕਦੇ ਨੋਟਿਸ ਹੀ ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ।

ਇੱਕ ਮਹੀਨੇ ਤੋਂ ਚੱਲ ਰਹੀ huddle ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਬੈਠੋ ਅਤੇ ਸੁਣੋ ਕਿ ਸ਼ਬਦ ਕਿੱਧਰ ਜਾ ਰਹੇ ਹਨ। ਇੱਕ-ਇੱਕ ਕਰਕੇ, ਲੋਕ ਉੱਪਰ report ਕਰਦੇ ਹਨ: ਮੈਂ ਕੱਲ੍ਹ ਕੀ ਕੀਤਾ, ਅੱਜ ਕੀ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹਾਂ, ਮੈਨੂੰ ਕੀ block ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ। leader ਸਿਰ ਹਿਲਾਉਂਦਾ ਹੈ, unblock ਕਰਦਾ ਹੈ, ਕਦੇ-ਕਦਾਈਂ course-correct ਕਰਦਾ ਹੈ। ਸਾਰੇ ਚਲੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ। ਇਹ productive ਮਹਿਸੂਸ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਪਰ ਇਸਦੀ ਸ਼ਕਲ ਵੱਲ ਧਿਆਨ ਦਿਓ — ਲਗਭਗ ਸਾਰੀ information ਇੱਕੋ ਦਿਸ਼ਾ ਵਿੱਚ ਗਈ: ਉੱਪਰ ਵੱਲ, ਉਸ ਵਿਅਕਤੀ ਵੱਲ ਜਿਸਨੇ meeting ਬੁਲਾਈ ਸੀ। ਉਹ meeting ਹੁਣ alignment ਨਹੀਂ ਬਣਾ ਰਹੀ। ਇਹ control ਕਰ ਰਹੀ ਹੈ। ਅਤੇ ਅੰਦਰੋਂ ਇਹ ਦੋਵੇਂ ਲਗਭਗ ਇੱਕੋ ਜਿਹੀਆਂ ਦਿਸਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਇਹੀ ਠੀਕ ਕਾਰਨ ਹੈ ਕਿ ਇਹ drift ਅਣਦੇਖੀ ਰਹਿ ਜਾਂਦੀ ਹੈ।

ਉਹ huddle ਜਿਸਨੇ ਹੌਲੀ-ਹੌਲੀ ਆਪਣਾ ਕੰਮ ਬਦਲ ਲਿਆ

ਇੱਕ founder ਜਿਸ ਨਾਲ ਅਸੀਂ ਕੰਮ ਕੀਤਾ — ਦੂਜੀ ਵਾਰ ਦਾ, ਸੋਚ-ਸਮਝ ਵਾਲਾ, micromanaging ਤੋਂ ਸੱਚਮੁੱਚ ਚਿੜ੍ਹ ਰੱਖਣ ਵਾਲਾ — ਉਹ ਸਵੇਰੇ 9 ਵਜੇ ਦਾ standup ਚਲਾਉਂਦਾ ਸੀ ਜਿਸ 'ਤੇ ਉਸਨੂੰ ਮਾਣ ਸੀ। "ਇਹ ਸਾਨੂੰ aligned ਰੱਖਦਾ ਹੈ," ਉਸਨੇ ਸਾਨੂੰ ਦੱਸਿਆ। ਅਸੀਂ ਪੁੱਛਿਆ ਕਿ ਕੀ ਅਸੀਂ ਬਸ ਇੱਕ ਦੇਖ ਸਕਦੇ ਹਾਂ। ਗਿਆਰਾਂ ਮਿੰਟ ਤੱਕ, ਛੇ ਲੋਕਾਂ ਨੇ ਵਾਰੀ-ਵਾਰੀ ਉਸਨੂੰ ਦੱਸਿਆ ਕਿ ਉਹ ਕਿਸ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰ ਰਹੇ ਹਨ। ਉਸਨੇ ਦੋ ਤਿੱਖੇ ਸਵਾਲ ਪੁੱਛੇ, ਇੱਕ blocker ਹਟਾਇਆ, ਅਤੇ meeting ਸਮੇਂ ਸਿਰ ਖ਼ਤਮ ਹੋ ਗਈ। ਸਾਫ਼। ਅਨੁਸ਼ਾਸਿਤ। ਜਿਸ ਚੀਜ਼ ਲਈ ਉਹ ਇਸਨੂੰ ਸਮਝਦਾ ਸੀ, ਉਸ ਲਈ ਬੇਕਾਰ।

"ਮੈਨੂੰ ਅਹਿਸਾਸ ਹੋਇਆ ਕਿ ਮੈਂ ਇੱਕ ਵੀ ਸ਼ਬਦ ਇਸ ਬਾਰੇ ਨਹੀਂ ਕਿਹਾ ਕਿ ਇਸ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਚੀਜ਼ ਕਿਉਂ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦੀ ਸੀ," ਉਸਨੇ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਮੰਨਿਆ। "ਮੈਂ status ਇਕੱਠਾ ਕਰ ਰਿਹਾ ਸੀ ਅਤੇ ਇਸਨੂੰ alignment ਆਖ ਰਿਹਾ ਸੀ। ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਉਸ room ਵਿੱਚ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਪੁੱਛਦੇ ਕਿ ਉਸਦਾ task ਇਸ quarter ਦੀ ਸਾਡੀ strategy ਨਾਲ ਕਿਵੇਂ ਜੁੜਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਉਹ ਨਹੀਂ ਦੱਸ ਸਕਦਾ — ਅਤੇ ਸੱਚ ਪੁੱਛੋ, ਉਸ ਪਲ ਮੈਂ ਵੀ ਨਹੀਂ।"

ਇੱਕ ਵਾਕ ਵਿੱਚ ਇਹੀ trap ਹੈ। ਉਸਨੇ ਮਾੜੀ meeting ਨਹੀਂ ਬਣਾਈ ਸੀ। ਉਸਨੇ ਇੱਕ control meeting ਬਣਾਈ ਸੀ ਅਤੇ ਉਸ ਉੱਤੇ alignment meeting ਦਾ ਲੇਬਲ ਲਾ ਦਿੱਤਾ ਸੀ — ਅਤੇ ਲੇਬਲ ਹੀ ਸਮੱਸਿਆ ਸੀ, ਕਿਉਂਕਿ ਉਸਨੇ ਉਸਨੂੰ ਇਹ ਨੋਟਿਸ ਕਰਨ ਤੋਂ ਰੋਕ ਦਿੱਤਾ ਕਿ strategy ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਦੇ ਉਸਦੇ ਆਪਣੇ ਸਿਰ ਤੋਂ ਬਾਹਰ ਨਿਕਲੀ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸੀ।

ਇਹ framework: Direction of Flow (ਵਹਾਅ ਦੀ ਦਿਸ਼ਾ)

ਇਹ ਰਿਹਾ ਉਹ lens ਜੋ ਅਸੀਂ leaders ਨੂੰ ਦਿੰਦੇ ਹਾਂ। ਹਰ ਦੁਹਰਾਉਣ ਵਾਲੀ meeting information ਨੂੰ ਇੱਕ ਪ੍ਰਮੁੱਖ ਦਿਸ਼ਾ ਵਿੱਚ ਲੈ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਉਹ ਦਿਸ਼ਾ — agenda ਨਹੀਂ, cadence ਨਹੀਂ — ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਦੀ ਹੈ ਕਿ meeting ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਸ ਲਈ ਹੈ।

• ਉੱਪਰ ਵੱਲ ਦਾ ਵਹਾਅ control ਹੈ। Status, progress, "ਕੀ ਅਸੀਂ track 'ਤੇ ਹਾਂ?", "ਕੀ block ਹੈ?" ਇਸਦੀ ਕੀਮਤ ਸਿਖਰ 'ਤੇ ਬੈਠੇ ਵਿਅਕਤੀ ਨੂੰ ਮਿਲਦੀ ਹੈ: ਇਹ ਉਸਦੀ ਚਿੰਤਾ ਘਟਾਉਂਦਾ ਹੈ, ਉਸਦੇ dashboard ਨੂੰ feed ਕਰਦਾ ਹੈ, ਉਸਨੂੰ intervene ਕਰਨ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਫ਼ਾਇਦੇਮੰਦ — ਪਰ ਇਹ leader ਨੂੰ ਲੈਸ ਕਰਦਾ ਹੈ, team ਨੂੰ ਨਹੀਂ।
• ਹੇਠਾਂ ਵੱਲ ਦਾ ਵਹਾਅ alignment ਹੈ। Context, priority, ਕੀ ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਦਾ ਕਿਉਂ, ਅਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਉਹ criteria ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨਾਲ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਉਦੋਂ decide ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਦੇਖ ਨਹੀਂ ਰਿਹਾ। ਇਸਦੀ ਕੀਮਤ ਕਿਨਾਰੇ 'ਤੇ ਬੈਠੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਮਿਲਦੀ ਹੈ: ਉਹ ਉੱਪਰ ਪੁੱਛੇ ਬਿਨਾਂ ਬਿਹਤਰ calls ਲੈ ਸਕਣ ਦੀ ਹਾਲਤ ਵਿੱਚ ਨਿਕਲਦੇ ਹਨ।

ਹੁਣ ਅਸਹਿਜ ਹਿੱਸਾ। ਇੱਕ daily huddle by default ਉੱਪਰ ਵੱਲ ਦੇ ਵਹਾਅ ਵੱਲ ਜਾਂਦੀ ਹੈ — ਇਸ ਲਈ ਨਹੀਂ ਕਿ leaders controlling ਹਨ, ਸਗੋਂ ਇਸ ਲਈ ਕਿ ਉੱਪਰ ਵੱਲ ਦਾ ਵਹਾਅ ਹੀ room ਵਿੱਚ ਮਹਿਸੂਸ ਹੋਣ ਵਾਲੇ ਦਬਾਅ ਨੂੰ ਘਟਾਉਂਦਾ ਹੈ। leader ਨੂੰ ਇਹ ਜਾਣਨ ਦੀ ਚਿੰਤਾ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਚੀਜ਼ਾਂ ਚੱਲ ਰਹੀਆਂ ਹਨ; team ਨੂੰ ਇਹ ਦਿਖਾਉਣ ਦੀ ਚਿੰਤਾ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਚੱਲ ਰਹੀਆਂ ਹਨ। ਦੋਵਾਂ ਲਈ status ਘੱਟ ਤੋਂ ਘੱਟ ਟਾਕਰੇ ਵਾਲਾ ਰਾਹ ਹੈ। ਬਿਨਾਂ design ਕੀਤੇ ਛੱਡ ਦਿੱਤੀ ਜਾਵੇ, ਤਾਂ ਹਰ huddle control ਵੱਲ ਖਿਸਕਦੀ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ control ਭਾਵਨਾਤਮਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸੌਖੀ meeting ਹੈ। Alignment ਨੂੰ ਵਹਾਅ ਦੇ ਉਲਟ engineer ਕਰਨਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ।

ਤਾਂ ਪਹਿਲਾ ਸਵਾਲ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ "ਕੀ ਮੇਰੀ huddle ਚੰਗੀ ਹੈ?" ਇਹ ਹੈ: ਇਹ ਕਿੱਧਰ ਵਹਿੰਦੀ ਹੈ? ਪਿੱਛੇ ਖੜ੍ਹੇ ਹੋ ਕੇ ਗਿਣੋ। ਜੇ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਵਾਕ ਤੁਹਾਡੇ 'ਤੇ ਆ ਕੇ ਖ਼ਤਮ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਇੱਕ control meeting ਹੈ — ਅਤੇ ਜੋ ਕੁਝ ਤੁਸੀਂ ਸਮਝਦੇ ਹੋ ਕਿ ਤੁਸੀਂ cascade ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ, ਉਹ ਹਾਲੇ ਵੀ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਹੀ ਪਿਆ ਹੈ।

"ਸਾਡੀ daily huddle ਹੈ" ਦਾ ਮਤਲਬ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ strategy cascade ਹੋ ਰਹੀ ਹੈ

ਇਹ ਰਹੀ ਉਹ ਮਾਨਤਾ ਜਿਸਨੂੰ ਅਸੀਂ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਤੋੜਨਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ: ਕਿ strategy frequency ਰਾਹੀਂ cascade ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਤਰਕ ਪੱਕਾ ਜਾਪਦਾ ਹੈ — ਅਸੀਂ ਰੋਜ਼ ਮਿਲਦੇ ਹਾਂ, ਮੈਂ priorities ਦਾ ਜ਼ਿਕਰ ਕਰਦਾ ਹਾਂ, ਇਸ ਲਈ strategy ਜ਼ਰੂਰ ਕਿਨਾਰੇ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚ ਰਹੀ ਹੋਵੇਗੀ। ਇਹ ਨਹੀਂ ਪਹੁੰਚਦੀ। Frequency status ਨੂੰ ਕੁਸ਼ਲਤਾ ਨਾਲ ਹਿਲਾਉਂਦੀ ਹੈ। ਇਹ strategy ਲਈ ਲਗਭਗ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਕਰਦੀ, ਕਿਉਂਕਿ strategy information ਵਜੋਂ ਸਫ਼ਰ ਨਹੀਂ ਕਰਦੀ। ਇਹ translation ਵਜੋਂ ਸਫ਼ਰ ਕਰਦੀ ਹੈ।

ਇਹ framework ਦਾ ਦੂਜਾ ਅੱਧ ਹੈ, ਅਤੇ ਵੱਧ ਅਹਿਮ ਵਾਲਾ: ਇੱਕ cascade translations ਦੀ ਇੱਕ ਲੜੀ ਹੈ, ਉਸੇ ਵਾਕ ਦਾ relay ਨਹੀਂ। ਜਦੋਂ ਕਿਸੇ company priority ਨੂੰ ਹਰ level 'ਤੇ ਬਸ ਸ਼ਬਦ-ਬ-ਸ਼ਬਦ ਦੁਹਰਾ ਦਿੱਤਾ ਜਾਵੇ — leadership ਆਖਦੀ ਹੈ, manager ਆਖਦਾ ਹੈ, team ਸੁਣਦੀ ਹੈ — ਤਾਂ ਕੁਝ ਵੀ cascade ਨਹੀਂ ਹੋਇਆ। ਇੱਕ announcement ਦੀ ਗੂੰਜ ਪਈ ਹੈ। ਅਸਲ cascade ਸਿਰਫ਼ ਉਦੋਂ ਵਾਪਰਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਹਰ layer strategy ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਤੋਂ ਹੇਠਲੇ layer ਦੀ ਮੁਦਰਾ ਵਿੱਚ ਮੁੜ ਲਿਖੇ:

1. Leadership strategy ਤੈਅ ਕਰਦੀ ਹੈ: ਅਸੀਂ ਕਿੱਥੇ play ਕਰਦੇ ਹਾਂ ਅਤੇ ਕਿਵੇਂ win ਕਰਦੇ ਹਾਂ।
2. Manager ਇਸਨੂੰ ਇਸ team ਲਈ ਇਸ quarter ਦੀਆਂ priorities ਵਿੱਚ translate ਕਰਦਾ ਹੈ: ਇਹ ਦੇਖਦੇ ਹੋਏ, ਅਸੀਂ ਕਿਸ ਨੂੰ ਹਾਂ ਅਤੇ ਕਿਸ ਨੂੰ ਨਾਂਹ ਕਹਿ ਰਹੇ ਹਾਂ।
3. Huddle ਉਸ ਨੂੰ ਇਸ ਹਫ਼ਤੇ ਦੇ decisions ਵਿੱਚ translate ਕਰਦੀ ਹੈ: ਇਸ ਲਈ ਜਦੋਂ ਅੱਜ X ਅਤੇ Y ਵਿੱਚ ਟਕਰਾਅ ਹੋਵੇ, ਅਸੀਂ X ਚੁਣਦੇ ਹਾਂ।
4. ਵਿਅਕਤੀ ਇਸਨੂੰ ਉਸ call ਵਿੱਚ ਲੈ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜਿਸਨੂੰ ਕੋਈ review ਨਹੀਂ ਕਰੇਗਾ: ਮੈਨੂੰ ਪਤਾ ਹੈ ਕਿ ਬਿਨਾਂ ਪੁੱਛੇ ਕਿੱਧਰ ਝੁਕਣਾ ਹੈ।

Strategy ਤਾਂ ਹੀ cascade ਹੋਈ ਜੇ ਇਹ ਚਾਰੇ translations ਨੂੰ ਪਾਰ ਕਰ ਜਾਵੇ। ਜੇ ਕੋਈ layer ਆਪਣੇ ਉੱਪਰਲੇ ਵਾਕ ਨੂੰ ਅਗਲੇ layer ਦੇ decisions ਵਿੱਚ ਬਦਲੇ ਬਿਨਾਂ ਬਸ forward ਕਰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ cascade ਉੱਥੇ ਟੁੱਟ ਜਾਂਦਾ ਹੈ — ਅਤੇ ਉਸ ਟੁੱਟਣ ਤੋਂ ਹੇਠਾਂ ਸਭ ਕੁਝ improvise ਹੋ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ organizations rung 2 ਜਾਂ 3 'ਤੇ ਟੁੱਟਦੀਆਂ ਹਨ: strategy ਪਤਾ ਹੈ, ਜ਼ੁਬਾਨੀ ਯਾਦ ਵੀ ਹੈ, ਪਰ ਕਦੇ ਉਨ੍ਹਾਂ criteria ਵਿੱਚ translate ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨਾਲ ਇੱਕ team ਇਸ ਹਫ਼ਤੇ decide ਕਰਦੀ ਹੈ। (ਅਸੀਂ ਉਸ ਗੁੰਮ rung ਬਾਰੇ ਵਿਸਥਾਰ ਨਾਲ Decision Drift: ਕੀ ਤੁਹਾਡੇ ਲੋਕਾਂ ਦੇ decisions ਸੱਚਮੁੱਚ ਤੁਹਾਡੀ strategy ਨਾਲ aligned ਹਨ? ਵਿੱਚ ਲਿਖਿਆ ਹੈ — huddle ਬਸ ਉਹ ਥਾਂ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਇਹ ਸਭ ਤੋਂ ਜ਼ਾਹਰਾ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸਫਲ ਜਾਂ ਫੇਲ੍ਹ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।)

ਇਹ ਕਿਉਂ ਵਾਪਰਦਾ ਹੈ — ਇਹ discipline ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਨਹੀਂ

control-ਸ਼ਕਲ ਵਾਲੀ huddle ਨੂੰ ਇਹ ਪੜ੍ਹ ਲੈਣ ਦਾ ਮਨ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ leader ਇੱਕ control freak ਹੈ। ਇਹ ਲਗਭਗ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਦੋ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਸਮਝੇ ਜਾਂਦੇ ਬਲ ਆਪਣੇ-ਆਪ meeting ਨੂੰ control ਵੱਲ ਮੋੜ ਦਿੰਦੇ ਹਨ।

ਪਹਿਲਾ ਹੈ information asymmetry ਅਤੇ ਚਿੰਤਾ। leader outcomes ਦੀ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀ ਚੁੱਕਦਾ ਹੈ ਪਰ ਰੋਜ਼ਾਨਾ ਦੇ ਕੰਮ ਤੋਂ ਸਭ ਤੋਂ ਦੂਰ ਬੈਠਦਾ ਹੈ, ਇਸ ਲਈ ਉਸਨੂੰ ਇੱਕ structural ਖਿੱਚ ਮਹਿਸੂਸ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਕਿ information ਉੱਪਰ ਖਿੱਚੇ — ਇਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਉਹ ਉਸ ਅਨਿਸ਼ਚਿਤਤਾ ਨੂੰ ਘਟਾਉਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ਉਸਦੀ ਭੂਮਿਕਾ ਪੈਦਾ ਕਰਦੀ ਹੈ। huddle ਉਸ ਰਾਹਤ ਦਾ ਸਾਧਨ ਬਣ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਕੁਝ ਮਾੜਾ ਨਹੀਂ; ਇਹ org chart ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ agenda ਰਾਹੀਂ ਜ਼ਾਹਰ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ।

ਦੂਜਾ ਉਹ ਹੈ ਜਿਸਨੂੰ behavioral researchers streetlight effect (ਸਟ੍ਰੀਟਲਾਈਟ ਅਸਰ) ਆਖਦੇ ਹਨ — ਅਸੀਂ ਉੱਥੇ ਲੱਭਦੇ ਹਾਂ ਜਿੱਥੇ ਰੋਸ਼ਨੀ ਹੈ, ਉੱਥੇ ਨਹੀਂ ਜਿੱਥੇ ਜਵਾਬ ਹੈ। Status legible (ਪੜ੍ਹਨਯੋਗ) ਹੈ: ਇਹ ਇੱਕ ਵਾਕ ਵਿੱਚ ਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਹਰਾ ਜਾਂ ਲਾਲ ਦਿਖਦਾ ਹੈ, round-robin ਵਿੱਚ report ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ। Strategic context ਉਨ੍ਹਾਂ ਹੀ ਪੰਦਰਾਂ ਮਿੰਟਾਂ ਵਿੱਚ ਅਪੜ੍ਹਨਯੋਗ ਹੈ: ਇਹ ਅਸਪਸ਼ਟ ਹੈ, ਹਾਲਾਤ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਹੈ, compress ਕਰਨਾ ਔਖਾ ਹੈ। ਇਸ ਲਈ meeting ਪੜ੍ਹਨਯੋਗ ਚੀਜ਼ ਨਾਲ ਭਰ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਅਪੜ੍ਹਨਯੋਗ ਨੂੰ ਪਾਸੇ ਧੱਕ ਦਿੰਦੀ ਹੈ। team ਜਲਦੀ ਸਿੱਖ ਲੈਂਦੀ ਹੈ ਕਿ huddle ਕੋਈ ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰੀ report-ਯੋਗ ਚੀਜ਼ ਹੋਣ ਨੂੰ ਇਨਾਮ ਦਿੰਦੀ ਹੈ — ਅਤੇ ਇੱਕ ਵਾਰ ਇਹ incentive ਬਣ ਜਾਵੇ, ਤਾਂ ਲੋਕ ਕਿਸੇ ਔਖੇ ਸਵਾਲ ਦੀ ਥਾਂ ਇੱਕ ਸਾਫ਼ status update ਲਈ optimize ਕਰਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ control loop ਰੋਜ਼ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਮਜ਼ਬੂਤ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਇਹੀ ਕਾਰਨ ਹੈ ਕਿ "ਬਸ standup ਵਿੱਚ ਇੱਕ strategy slide ਜੋੜ ਦਿਓ" ਕਦੇ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ: ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ structural ਵਹਾਅ ਨੂੰ ਇੱਕ agenda item ਨਾਲ ਹਰਾ ਨਹੀਂ ਸਕਦੇ।

ਇੱਕ control huddle ਨੂੰ alignment huddle ਵਿੱਚ ਕਿਵੇਂ ਬਦਲਣਾ ਹੈ

ਤੁਸੀਂ ਇਸਨੂੰ huddle ਰੱਦ ਕਰਕੇ ਠੀਕ ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ — status flow ਸੱਚਮੁੱਚ ਫ਼ਾਇਦੇਮੰਦ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਇਸਨੂੰ ਜਾਣ-ਬੁੱਝ ਕੇ ਹੇਠਾਂ ਵੱਲ ਦਾ ਵਹਾਅ ਜੋੜ ਕੇ ਠੀਕ ਕਰਦੇ ਹੋ ਜਦੋਂ ਤੱਕ meeting "alignment" ਸ਼ਬਦ ਦੀ ਹੱਕਦਾਰ ਨਾ ਬਣ ਜਾਵੇ। ਮੋਟੇ ਤੌਰ 'ਤੇ leverage ਦੇ ਕ੍ਰਮ ਵਿੱਚ:

• ਪਹਿਲੇ ਦੋ ਮਿੰਟ ਉਲਟਾ ਦਿਓ। ਕਿਸੇ ਵੱਲੋਂ ਉੱਪਰ report ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ, leader ਦੱਸੇ ਕਿ ਇਹ ਹਫ਼ਤਾ ਕਿਉਂ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ — ਅਸੀਂ ਕਿਹੜੀ priority ਦੀ ਸੇਵਾ ਕਰ ਰਹੇ ਹਾਂ ਅਤੇ ਇਸਦੇ ਲਈ ਕੀ ਕੁਰਬਾਨ ਕਰਨ ਨੂੰ ਤਿਆਰ ਹਾਂ। status ਇਕੱਠਾ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ criteria ਤੈਅ ਕਰੋ, ਨਹੀਂ ਤਾਂ status ਕੋਲ align ਹੋਣ ਲਈ ਕੁਝ ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ।
• "ਤੁਸੀਂ ਕੀ ਕੀਤਾ?" ਦੀ ਥਾਂ "ਤੁਸੀਂ ਕੀ decide ਕੀਤਾ?" ਪਾਓ। Status ਅਤੀਤ report ਕਰਦਾ ਹੈ; decisions ਉਹ criteria ਜ਼ਾਹਰ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਲੋਕ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਵਰਤ ਰਹੇ ਹਨ। ਜਿਸ ਪਲ ਤੁਸੀਂ ਕੋਈ ਅਜਿਹਾ call ਸੁਣੋ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਵੱਖਰਾ ਲੈਂਦੇ, ਤੁਹਾਨੂੰ ਇੱਕ ਟੁੱਟਿਆ translation ਮਿਲ ਗਿਆ — task ਨਹੀਂ, criteria ਠੀਕ ਕਰੋ।
• ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਉੱਚੀ ਆਵਾਜ਼ ਵਿੱਚ translate ਕਰਵਾਓ। ਹਫ਼ਤੇ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਵਾਰ, ਕਿਸੇ team member ਨੂੰ ਕਹੋ ਕਿ ਉਹ ਆਪਣੇ ਮੌਜੂਦਾ ਕੰਮ ਨੂੰ strategy ਨਾਲ ਇੱਕ ਵਾਕ ਵਿੱਚ ਜੋੜੇ। ਜੇ ਉਹ ਨਹੀਂ ਜੋੜ ਸਕਦਾ — ਅਤੇ ਸ਼ੁਰੂ ਵਿੱਚ ਕਈ ਨਹੀਂ ਜੋੜ ਸਕਦੇ — ਤਾਂ cascade ਉਸ ਤੋਂ ਉੱਪਰ ਟੁੱਟਿਆ ਹੋਇਆ ਹੈ, ਅਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਹੁਣੇ ਠੀਕ ਪਤਾ ਲੱਗ ਗਿਆ ਕਿ ਕਿੱਥੇ।
• "ਮੇਰੇ ਬਿਨਾਂ decide ਕਰੋ" test ਚਲਾਓ। ਇੱਕ ਅਸਲੀ trade-off ਚੁਣੋ ਜੋ team ਨੂੰ ਇਸ ਹਫ਼ਤੇ ਪੇਸ਼ ਆਵੇਗਾ। ਕੀ ਉਹ escalate ਕੀਤੇ ਬਿਨਾਂ ਤੁਹਾਡੀ ਵਾਲੀ call ਤੱਕ ਪਹੁੰਚ ਜਾਣਗੇ? ਜਿੱਥੇ ਜਵਾਬ ਨਾਂਹ ਹੈ, ਉੱਥੇ huddle ਨੇ ਉਸ decision ਤੱਕ ਅਜੇ ਕਾਫ਼ੀ criteria cascade ਨਹੀਂ ਕੀਤੇ।
• ਹਰ ਮਹੀਨੇ direction of flow ਦਾ audit ਕਰੋ। ਸ਼ਾਬਦਿਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਗਿਣੋ: airtime ਦਾ ਕਿੰਨਾ ਹਿੱਸਾ ਉੱਪਰ ਗਿਆ (status) ਬਨਾਮ ਹੇਠਾਂ (context, criteria, ਕਿਉਂ)? ਇੱਕ ਸਿਹਤਮੰਦ alignment huddle 100% ਹੇਠਾਂ ਵੱਲ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ — ਪਰ ਜੇ ਇਹ 95% ਉੱਪਰ ਵੱਲ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ alignment ਦਾ ਨਾਮ ਟੈਗ ਪਾ ਕੇ ਇੱਕ control meeting ਚਲਾ ਰਹੇ ਹੋ।
• ਜ਼ਿਆਦਾ frequency ਨੂੰ ਹੱਲ ਮੰਨਣ ਤੋਂ ਬਚੋ। ਜਦੋਂ alignment ਗ਼ਲਤ ਮਹਿਸੂਸ ਹੋਵੇ, ਪ੍ਰਵਿਰਤੀ ਵੱਧ ਮਿਲਣ ਦੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਲਗਭਗ ਹਮੇਸ਼ਾ control ਨੂੰ ਹੋਰ ਡੂੰਘਾ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਪੰਜ daily ਨਾਲੋਂ ਜੋ ਕੁਸ਼ਲਤਾ ਨਾਲ status ਕੱਢਦੀਆਂ ਹਨ, ਇੱਕ ਹਫ਼ਤਾਵਾਰ huddle ਬਿਹਤਰ ਹੈ ਜੋ ਸੱਚਮੁੱਚ strategy translate ਕਰਦੀ ਹੈ।

ਆਪਣੇ ਆਪ ਤੋਂ ਪੁੱਛੋ

ਇਸ ਹਫ਼ਤੇ ਆਪਣੀ ਹੀ huddle ਵਿੱਚ chair ਵਜੋਂ ਨਹੀਂ, ਇੱਕ observer ਵਜੋਂ ਬੈਠੋ, ਅਤੇ ਪੁੱਛੋ:

• ਜੇ ਤੁਸੀਂ airtime ਗਿਣੋ, ਤਾਂ ਕਿੰਨਾ ਹਿੱਸਾ ਉੱਪਰ ਤੁਹਾਡੇ ਵੱਲ ਵਹਿੰਦਾ ਰਿਹਾ ਬਨਾਮ ਹੇਠਾਂ team ਵੱਲ — ਅਤੇ ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਕਿਹੜਾ number ਮੰਨ ਰੱਖਿਆ ਸੀ?
• ਕੀ ਹਰ ਵਿਅਕਤੀ ਅੱਜ ਦੇ task ਨੂੰ strategy ਨਾਲ ਇੱਕ ਵਾਕ ਵਿੱਚ ਜੋੜ ਸਕਦਾ ਸੀ — ਜਾਂ ਸਿਰਫ਼ task ਦਾ ਵਰਣਨ ਕਰ ਸਕਦਾ ਸੀ?
• ਆਖ਼ਰੀ ਵਾਰ ਕਦੋਂ ਕੋਈ ਤੁਹਾਡੀ huddle ਤੋਂ ਅਜਿਹਾ ਔਖਾ call ਲੈਣ ਦੇ ਯੋਗ ਹੋ ਕੇ ਨਿਕਲਿਆ ਜੋ ਉਹ ਇਸ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਨਹੀਂ ਲੈ ਸਕਦਾ ਸੀ?
• ਕੀ ਤੁਹਾਡੀ strategy ਹਰ level 'ਤੇ translate ਹੋ ਰਹੀ ਹੈ, ਜਾਂ ਬਸ ਬਿਨਾਂ ਬਦਲੇ forward ਹੋ ਰਹੀ ਹੈ ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਇਹ ਉਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਤੱਕ ਨਾ ਪਹੁੰਚੇ ਜੋ ਇਸ ਨਾਲ decide ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ?
• ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਦੋ ਹਫ਼ਤੇ huddle ਛੱਡ ਦਿਓ, ਤਾਂ ਕੀ alignment ਸੱਚਮੁੱਚ ਘਟੇਗਾ — ਜਾਂ ਸਿਰਫ਼ ਤੁਹਾਡੀ visibility ਘਟੇਗੀ? (ਇਮਾਨਦਾਰ ਜਵਾਬ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸ ਦੇਵੇਗਾ ਕਿ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਹੜੀ meeting ਹੈ।)

ਮੁੱਖ ਗੱਲ

ਇੱਕ daily huddle ਸਿਰਫ਼ ਵਾਪਰ ਕੇ ਤੁਹਾਡੀ strategy cascade ਨਹੀਂ ਕਰਦੀ। ਇਹ ਉਹੀ cascade ਕਰਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ ਇਹ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ decide ਕਰਵਾਉਂਦੀ ਹੈ — ਅਤੇ ਜੇ ਇਹ ਸਿਰਫ਼ status ਇਕੱਠਾ ਕਰਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਹ ਤੁਹਾਨੂੰ control ਦੇ ਰਹੀ ਹੈ ਅਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਸਨੂੰ alignment ਆਖਣ ਦੇ ਰਹੀ ਹੈ। ਹੱਲ ਕੋਈ ਬਿਹਤਰ agenda ਜਾਂ ਵੱਧ cadence ਨਹੀਂ; ਇਹ direction of flow ਨੂੰ ਬਦਲਣਾ ਹੈ ਤਾਂ ਜੋ context ਅਤੇ criteria ਉਨੀ ਹੀ ਜਾਣ-ਬੁੱਝ ਕੇ ਹੇਠਾਂ ਸਫ਼ਰ ਕਰਨ ਜਿੰਨੀ ਜਾਣ-ਬੁੱਝ ਕੇ status ਉੱਪਰ ਸਫ਼ਰ ਕਰਦਾ ਹੈ। Strategy ਤੁਹਾਡੀ organization ਦੇ ਕਿਨਾਰੇ ਤੱਕ ਸਿਰਫ਼ ਉਨੀ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਪਹੁੰਚਦੀ ਹੈ ਜਿੰਨੀ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਹਰ layer ਇਸਨੂੰ ਅਗਲੇ layer ਦੇ decisions ਵਿੱਚ translate ਕਰਨ ਨੂੰ ਤਿਆਰ ਹੈ। Alignment ਇਸ ਗੱਲ ਨਾਲ ਨਹੀਂ ਮਾਪਿਆ ਜਾਂਦਾ ਕਿ ਹਰ ਕੋਈ meeting ਵਿੱਚ ਆਇਆ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਇਸ ਗੱਲ ਨਾਲ ਮਾਪਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਕਿ, ਜਿਸ ਪਲ ਉਹ ਇਸ ਤੋਂ ਬਾਹਰ ਨਿਕਲਦੇ ਹਨ, ਕੀ ਉਹ ਤੁਹਾਡੇ room ਵਿੱਚ ਹੋਏ ਬਿਨਾਂ ਤੁਹਾਡੀ ਵਾਲੀ call ਲੈ ਸਕਦੇ ਹਨ।