ਉਹ Ping Pong Culture ਜਿਸ ਬਾਰੇ ਕੋਈ ਗੱਲ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ — ਤੇ ਉਹ ਜੋ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਤੁਹਾਡੀ Strategy ਨੂੰ ਮਾਰ ਰਹੀ ਹੈ

ਇੱਕ ping pong match ਦੀ ਕਲਪਨਾ ਕਰੋ।

ਦੋ players। ਇੱਕ table। ਇੱਕ ਤੇਜ਼ ਚੱਲਦੀ ball — ਅੱਗੇ-ਪਿੱਛੇ, ਅੱਗੇ-ਪਿੱਛੇ — ਕੋਈ ਵੀ ਪਾਸਾ ਉਸਨੂੰ ਆਪਣੇ ਵੱਲ ਡਿੱਗਣ ਦੇਣ ਨੂੰ ਤਿਆਰ ਨਹੀਂ। Rally ਚੱਲਦੀ ਰਹਿੰਦੀ ਹੈ। ਕੋਈ point ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਬਣਦਾ। ਕੋਈ ਨਹੀਂ ਜਿੱਤਦਾ। ਪਰ ਕੋਈ ਹਾਰਦਾ ਵੀ ਨਹੀਂ, ਕਿਉਂਕਿ ਖੇਡ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਦੇ ਮੁੱਕਦੀ ਹੀ ਨਹੀਂ।

ਹੁਣ players ਦੀ ਥਾਂ departments ਰੱਖ ਦਿਓ। Ball ਦੀ ਥਾਂ ਇੱਕ business problem ਰੱਖ ਦਿਓ, ਇੱਕ strategic initiative, ਇੱਕ ਅਣਸੁਲਝਿਆ ਫ਼ੈਸਲਾ। Table ਦੀ ਥਾਂ ਹਰ ਉਹ cross-functional meeting ਰੱਖ ਦਿਓ ਜੋ ਇੱਕ ਸਾਫ਼ owner ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਖ਼ਤਮ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।

ਤੁਸੀਂ ਹੁਣੇ-ਹੁਣੇ tech ਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਮਹਿੰਗੀ ਖੇਡ ਦੇਖੀ ਹੈ।

ਅਸੀਂ ਇਸਨੂੰ Departmental Ping Pong ਕਹਿੰਦੇ ਆਂ — ਤੇ ਅਸੀਂ ਸਾਰਿਆਂ ਨੇ ਇਹ ਦੇਖੀ ਹੈ, ਇਸ ਵਿੱਚ ਹਿੱਸਾ ਲਿਆ ਹੈ, ਤੇ ਜੇ ਅਸੀਂ ਈਮਾਨਦਾਰ ਹੋਈਏ ਤਾਂ ਇਸਨੂੰ ਚੱਲਣ ਦਿੱਤਾ ਵੀ ਹੈ। ਇਹ ਕੋਈ communication problem ਨਹੀਂ। ਇਹ ਕੋਈ process problem ਨਹੀਂ। ਇਹ ਤਾਂ team problem ਵੀ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਇੱਕ leadership failure ਹੈ, ਇੱਕ ਬਹੁਤ ਯਕੀਨ ਦਿਵਾਊ ਭੇਸ ਵਿੱਚ।

ਇਹ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਵੇਂ ਦਿੱਸਦੀ ਹੈ

ਇਹ ਨਜ਼ਾਰਾ ਜਾਣਿਆ-ਪਛਾਣਿਆ ਹੈ। ਇੱਕ SaaS company ਆਪਣੀ annual strategy execute ਕਰਦੇ ਛੇ ਮਹੀਨੇ ਅੰਦਰ ਹੈ। Product ਇੱਕ ਨਵਾਂ feature launch ਕਰਨਾ ਚਾਹੁੰਦਾ ਹੈ। Tech ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ infrastructure ਤਿਆਰ ਨਹੀਂ। Operations ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ infrastructure gap ਬਾਰੇ ਕਿਸੇ ਨੇ ਦੱਸਿਆ ਹੀ ਨਹੀਂ। Tech ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ ਇਹ roadmap ਵਿੱਚ ਸੀ। Operations ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ roadmap ਉਹਨਾਂ ਨਾਲ share ਹੀ ਨਹੀਂ ਹੋਇਆ। Product ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਕੋਈ ਫ਼ੈਸਲਾ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ, ਉਹ blocked ਨੇ।

Leadership ਇੱਕ meeting ਸੱਦਦੀ ਹੈ। Meeting ਇੱਕ follow-up meeting ਪੈਦਾ ਕਰਦੀ ਹੈ। Follow-up meeting ਇੱਕ action item ਪੈਦਾ ਕਰਦੀ ਹੈ ਜੋ "all parties" ਨੂੰ assign ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਛੇ ਹਫ਼ਤੇ ਲੰਘ ਜਾਂਦੇ ਨੇ। Feature late ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ key client churn ਕਰ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। Post-mortem ਪੁੱਛਦੀ ਹੈ: ਕੀ ਗ਼ਲਤ ਹੋਇਆ?

ਹਰ department ਕੋਲ਼ ਇੱਕ ਜਵਾਬ ਹੈ। ਹਰ ਜਵਾਬ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਪਾਸੇ ਵੱਲ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰਦਾ ਹੈ।

Ball ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਡਿੱਗੀ। ਉਸਨੂੰ ਡਿੱਗਣਾ ਪਿਆ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਕਿਉਂਕਿ ਉਸ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਕਦੇ ਕਿਸੇ ਨੇ ਇਹ ਤੈਅ ਹੀ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਕਿ ਉਸਨੂੰ ਫੜਨਾ ਕਿਸ ਨੇ ਸੀ।

ਜਦੋਂ organizational goals, strategies, ਤੇ values ਸਾਫ਼ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੇ, ਤਾਂ ਕਈ ਵਾਰ ਵੱਖ-ਵੱਖ groups ਵੱਖ-ਵੱਖ objectives ਵੱਲ ਕੰਮ ਕਰਨ ਲੱਗ ਪੈਂਦੇ ਨੇ। ਜੋ group customer service ਨੂੰ cost ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਮੁੱਲ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਉਸ group ਨਾਲ ਟਕਰਾਏਗਾ ਜੋ ਖ਼ਰਚੇ ਘਟਾਉਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ — ਤੇ blame ਇੱਕ ਐਸਾ ਹੱਲ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਧਿਆਨ ਨੂੰ long-term structural ਹੱਲਾਂ ਤੋਂ ਪਾਸੇ ਮੋੜ ਦਿੰਦਾ ਹੈ।

ਇਹੀ ਉਹ ਜਾਲ ਹੈ। ਤੇ ਇਹ ਉੱਤੇ ਵਿਛਾਇਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਥੱਲੇ ਨਹੀਂ।

ਉਹ ਤਿੰਨ Engines ਜੋ Ball ਨੂੰ ਹਵਾ ਵਿੱਚ ਰੱਖਦੇ ਨੇ

Departmental ping pong ਇਤਫ਼ਾਕ ਨਾਲ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ। ਇਹ ਤਿੰਨ systemic failures ਦਾ ਇੱਕ ਪੱਕਾ ਨਤੀਜਾ ਹੈ ਜੋ ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਨੂੰ ਵਧਾਉਂਦੇ ਨੇ।

Engine 1: Silos ਵਿੱਚ ਬਣੇ Goals। ਜਦੋਂ Tech ਆਪਣੇ OKRs Operations ਨੂੰ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਰੱਖੇ ਬਿਨਾਂ ਤੈਅ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਤੇ Operations ਆਪਣੇ KPIs Tech ਦੇ roadmap ਦੀ visibility ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ ਤੈਅ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ alignment ਨਹੀਂ ਬਣਾਈ — ਤੁਸੀਂ parallel tracks ਬਣਾਏ ਨੇ ਜੋ ਆਖ਼ਰ ਟਕਰਾਉਣਗੇ। ਜਦੋਂ funding ਦੇ ਫ਼ੈਸਲੇ enterprise lens ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ department-level justifications ਦੇ ਆਧਾਰ 'ਤੇ ਹੁੰਦੇ ਨੇ, ਤੇ financial KPIs siloed systems ਵਿਚਕਾਰ reconcile ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੇ, ਤਾਂ resources ਮਾੜੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਵਰਤੇ ਜਾਂਦੇ ਨੇ ਤੇ planning strategic clarity ਦਾ driver ਬਣਨ ਦੀ ਥਾਂ ਇੱਕ bureaucratic bottleneck ਬਣ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਹਰ team ਆਪਣੇ ਹੀ scoreboard ਲਈ optimize ਕਰ ਰਹੀ ਹੈ। ਕੰਪਨੀ ਦੇ scoreboard ਲਈ ਕੋਈ ਨਹੀਂ।

Engine 2: Departments ਵਿਚਕਾਰ ਅਸਪਸ਼ਟ Ownership। Organizational silos information ਤੇ resources ਨੂੰ ਰੋਕਦੇ ਨੇ, ਤੇ progress ਤੇ innovation ਨੂੰ ਅੜਚਣ ਪਾਉਂਦੇ ਨੇ। ਪਰ ਜ਼ਿਆਦਾ ਖ਼ਤਰਨਾਕ ਨਤੀਜਾ information gap ਨਹੀਂ — ਇਹ ownership gap ਹੈ। ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਫ਼ੈਸਲਾ ਦੋ departments ਦੇ ਵਿਚਕਾਰ ਵੱਸਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਉਹ ਕਿਸੇ ਦਾ ਵੀ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਦੋਵੇਂ teams ਆਪਣੇ deliverables ਵੱਲ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰ ਸਕਦੀਆਂ ਨੇ, ਦਿਖਾ ਸਕਦੀਆਂ ਨੇ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਆਪਣਾ ਹਿੱਸਾ ਕਰ ਦਿੱਤਾ, ਤੇ ball ਪਾਸ ਕਰ ਸਕਦੀਆਂ ਨੇ। ਫ਼ੈਸਲਾ ਵਿਚਕਾਰ ਕਿਤੇ ਮਰ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਤੇ ਕਿਉਂਕਿ ਉਸਨੂੰ ਕਿਸੇ ਨੇ ਡੇਗਿਆ ਨਹੀਂ, ਉਸ ਲਈ ਕੋਈ accountable ਵੀ ਨਹੀਂ।

Engine 3: ਉਹ Leadership ਜੋ ਪਾਸਾ ਲੈਣ ਤੋਂ ਬਚਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਉਹ engine ਹੈ ਜਿਸ ਬਾਰੇ ਕੋਈ ਗੱਲ ਨਹੀਂ ਕਰਨਾ ਚਾਹੁੰਦਾ। Toxic blame-shifting ਆਖ਼ਰਕਾਰ team performance, employee engagement, leadership ਵਿੱਚ trust, ਤੇ organizational progress ਨੂੰ ਖੋਖਲਾ ਕਰ ਦਿੰਦੀ ਹੈ। ਪਰ ਉਹ blame culture teams ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ। ਉਹ ਉਦੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਦੋਂ leaders ਲਗਾਤਾਰ ਇੱਕ ਸਾਫ਼ owner ਦਾ ਨਾਮ ਲੈਣ ਤੋਂ ਇਨਕਾਰ ਕਰਦੇ ਨੇ, ਲਗਾਤਾਰ ਕਿਸੇ conflict ਦੇ ਦੋਵੇਂ ਪਾਸਿਆਂ ਨੂੰ ਬਿਨਾਂ ਕਿਸੇ ਨਤੀਜੇ ਦੇ validate ਕਰਦੇ ਨੇ, ਤੇ ਲਗਾਤਾਰ neutrality ਨੂੰ wisdom ਸਮਝ ਬੈਠਦੇ ਨੇ। ਜਦੋਂ leader ball ਨਹੀਂ ਫੜੇਗਾ, ਤਾਂ departments ਸਿੱਖ ਜਾਂਦੇ ਨੇ — ਬੜੀ ਸਮਝਦਾਰੀ ਨਾਲ, ਬੜੇ ਤਰਕ ਨਾਲ — ਕਿ ਉਸਨੂੰ ਮੋੜਦੇ ਰਹੋ।

ਇਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੀ ਮਹਿੰਗੀ ਪੈ ਰਹੀ ਹੈ (ਜੋ ਸਾਫ਼ ਦਿੱਸਦਾ ਹੈ ਉਸ ਤੋਂ ਪਰੇ)

Late ਹੋਇਆ product launch ਦਿੱਸਦਾ ਹੈ। Churn ਹੋਇਆ client ਮਾਪਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਪਰ departmental ping pong ਦੀ ਅਸਲੀ ਕੀਮਤ ਕਿਤੇ ਡੂੰਘੀ ਤੇ ਕਿਤੇ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਚੱਲਦੀ ਹੈ।

ਇਹ ਤੁਹਾਡੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਪਹਿਲਾਂ ਖੋਰਾ ਲਾਉਂਦੀ ਹੈ। High performers ਕੋਲ਼ options ਹੁੰਦੇ ਨੇ। ਜਦੋਂ ਉਹ ਮਹੀਨਿਆਂ ਤੱਕ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਨੂੰ ਬਿਨਾਂ ਡਿੱਗੇ organization ਦੁਆਲੇ ਘੁੰਮਦੇ ਦੇਖਦੇ ਨੇ, ਤਾਂ ਉਹ complaint file ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ — ਉਹ resignation file ਕਰਦੇ ਨੇ। ਜਦੋਂ team members ਟੁੱਟੇ ਹੋਏ ਤੇ ਆਪਣੇ ਕੰਮ ਵਿੱਚ ਅਣ-invested ਲੱਗਣ, ਤਾਂ ਸੰਭਵ ਹੈ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਉਹ purpose ਗੁਆ ਲਿਆ ਜੋ ਰੋਜ਼ਾਨਾ ਕੰਮ ਨੂੰ organizational goals ਨਾਲ align ਕਰਨ ਵਿੱਚੋਂ ਆਉਂਦਾ ਹੈ। Trust ਉਦੋਂ ਟੁੱਟਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਲੋਕ ਜੋ ਵਾਅਦਾ ਕੀਤਾ ਸੀ ਉਹ deliver ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ — ਤੇ accountability ਦੀ ਘਾਟ ਇਸ ਦਾ ਕਾਰਨ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ outcomes ਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਪਰਵਾਹ ਹੈ, ਠੀਕ ਉਹੀ ਉਸ culture ਤੋਂ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਥੱਕ ਜਾਂਦੇ ਨੇ ਜਿੱਥੇ outcomes ਦਾ ਕਦੇ ਕੋਈ owner ਹੁੰਦਾ ਹੀ ਨਹੀਂ।

ਇਹ ਤੁਹਾਡੀ strategy ਨੂੰ theater ਬਣਾ ਦਿੰਦੀ ਹੈ। ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਕੋਲ਼ ਖ਼ੂਬਸੂਰਤੀ ਨਾਲ design ਕੀਤੇ OKRs ਹੋ ਸਕਦੇ ਨੇ, ਇੱਕ ਦਮਦਾਰ annual strategy deck, ਤੇ ਇੱਕ leadership team ਜੋ execution ਬਾਰੇ ਫ਼ਰਾਟੇਦਾਰ ਗੱਲ ਕਰਦੀ ਹੈ — ਤੇ ਫੇਰ ਵੀ ਕੁਝ ਪੈਦਾ ਨਾ ਕਰੇ, ਕਿਉਂਕਿ ਹਰ initiative ਕਿਸੇ departmental boundary ਉੱਤੇ ਅਟਕ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। Siloed departments information ਦੇ transfer ਨੂੰ ਰੋਕਦੇ ਨੇ ਤੇ transparency, accountability, ਤੇ risk management ਨੂੰ ਮਾੜੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਪ੍ਰਭਾਵਿਤ ਕਰ ਕੇ organizations ਵਿੱਚ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਖੜ੍ਹੀਆਂ ਕਰਦੇ ਨੇ। Accountability architecture ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ strategy ਬਸ ਇੱਕ ਮਹਿੰਗਾ document ਹੈ।

ਇਹ departments ਨੂੰ ਸਿਖਾਉਂਦੀ ਹੈ ਕਿ ਬਚ ਜਾਣਾ deliver ਕਰਨ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਉਹ cultural ਨੁਕਸਾਨ ਹੈ ਜੋ ਸਭ ਤੋਂ ਲੰਮਾ ਟਿਕਦਾ ਹੈ। ਜਦੋਂ teams ਸਿੱਖ ਜਾਂਦੀਆਂ ਨੇ ਕਿ goal ball ਮੋੜਨਾ ਹੈ — ਫੜਨਾ ਨਹੀਂ — ਤਾਂ ਉਹ ਐਸੀਆਂ organizations ਬਣਾਉਣ ਲੱਗ ਪੈਂਦੀਆਂ ਨੇ ਜੋ self-protection ਲਈ optimize ਹੁੰਦੀਆਂ ਨੇ। Meetings document ਇਸ ਲਈ ਹੁੰਦੀਆਂ ਨੇ ਕਿ action ਚਲੇ, ਨਹੀਂ — ਸਗੋਂ evidence ਬਣਾਉਣ ਲਈ। Emails CC ਇਸ ਲਈ ਹੁੰਦੀਆਂ ਨੇ ਕਿ inform ਕਰਨ, ਨਹੀਂ — ਸਗੋਂ ਇੱਕ paper trail ਖੜ੍ਹੀ ਕਰਨ ਲਈ। Blame ਕੁਝ ਫ਼ੌਰੀ ਰਾਹਤ ਤੇ ਸਮੱਸਿਆ ਹੱਲ ਕਰ ਲੈਣ ਦਾ ਅਹਿਸਾਸ ਦਿੰਦੀ ਹੈ, ਪਰ ਇਹ communication ਨੂੰ ਵੀ ਖੋਰਾ ਲਾਉਂਦੀ ਹੈ ਤੇ focus ਨੂੰ accountability ਤੋਂ ਹੋਰ ਵੀ ਦੂਰ ਖਿੱਚ ਲੈਂਦੀ ਹੈ। ਸਮੇਂ ਨਾਲ, ਪੂਰੀ organization ਆਪਣੀ ਰਾਖੀ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਬਿਹਤਰ ਤੇ ਅੱਗੇ ਵਧਣ ਵਿੱਚ ਮਾੜੀ ਹੁੰਦੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ।

ਇਹ ਹਮੇਸ਼ਾ ਇੱਕ Leadership Problem ਹੁੰਦੀ ਹੈ

ਇਹ ਗੱਲ ਸਾਨੂੰ ਸਾਫ਼-ਸਾਫ਼ ਕਹਿਣੀ ਪਵੇਗੀ, ਕਿਉਂਕਿ organizations ਇਸਨੂੰ ਕਿਤੇ ਹੋਰ diagnose ਕਰਨਾ ਪਸੰਦ ਕਰਦੀਆਂ ਨੇ: departmental ping pong ਕੋਈ team failure ਨਹੀਂ। ਇਹ ਇੱਕ leadership failure ਹੈ।

Silos ਨੂੰ ਅਕਸਰ ਇੱਕ leadership problem ਮੰਨਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ — ਇਸ ਲਈ silos manage ਕਰਨ ਤੋਂ systems manage ਕਰਨ ਵੱਲ ਇੱਕ shift ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਤੇ Patrick Lencioni, ਜਿਸ ਦਾ organizational health ਉੱਤੇ ਕੰਮ ਇਸ ਖੇਤਰ ਵਿੱਚ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ practically useful ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ, ਨੇ ਹੱਲ ਸਾਫ਼-ਸਾਫ਼ ਪਛਾਣਿਆ: ਇੱਕ thematic goal ਤੈਅ ਕਰੋ, ਉਸ ਲਈ objectives define ਕਰੋ, standard operating objectives ਮਿੱਥੋ, ਤੇ — ਸਭ ਤੋਂ ਜ਼ਰੂਰੀ — ਉਹ shared metrics ਚੁਣੋ ਜੋ departmental lines ਨੂੰ ਆਰ-ਪਾਰ ਕੱਟਦੇ ਨੇ।

Shared metrics ਖੇਡ ਨੂੰ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਬਦਲ ਦਿੰਦੇ ਨੇ। ਜਦੋਂ Tech ਤੇ Operations ਦੋਵੇਂ time-to-deployment ਤੇ client satisfaction ਦੇ ਮੁਕਾਬਲੇ ਮਾਪੇ ਜਾਂਦੇ ਨੇ — ਨਾ ਕਿ ਸਿਰਫ਼ ਆਪਣੇ individual KPIs — ਤਾਂ ball ਮੋੜਨ ਦਾ incentive ਬਦਲ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਅਚਾਨਕ, ਉਸਨੂੰ ਫੜਨਾ ਹਰ ਕਿਸੇ ਦੇ ਹਿੱਤ ਵਿੱਚ ਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।

ਜਦੋਂ ਵੱਖ-ਵੱਖ departments ਦੇ ਲੋਕ results ਦੀ shared ownership ਵਾਲੀਆਂ cross-functional teams ਵਿੱਚ ਸ਼ਾਮਲ ਹੁੰਦੇ ਨੇ, ਤਾਂ failures ਨੂੰ ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਬੰਦੇ ਜਾਂ group ਉੱਤੇ ਥੋਪਣਾ ਘੱਟ feasible ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। Teams defensive blaming ਦੀ ਥਾਂ root causes ਨੂੰ holistically ਸਮਝਣ ਉੱਤੇ focus ਕਰਦੀਆਂ ਨੇ।

ਪਰ ਉਹ structure ਆਪਣੇ ਆਪ ਨਹੀਂ ਬਣਦੀ। ਇੱਕ leader ਨੂੰ ਇਸਨੂੰ ਬਣਾਉਣ ਦਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ — ਤੇ ਇਸ ਤੋਂ ਵੀ ਜ਼ਰੂਰੀ, owners ਦਾ ਨਾਮ ਲੈਣ, calls ਲੈਣ, ਤੇ ਉਹਨਾਂ teams ਨੂੰ reward ਕਰਨਾ ਬੰਦ ਕਰਨ ਲਈ ਤਿਆਰ ਹੋਣਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ball ਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਸੋਹਣੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਮੋੜਦੀਆਂ ਨੇ।

ਕੀ ਤੁਹਾਡੀ ਕੰਪਨੀ Departmental Ping Pong ਖੇਡ ਰਹੀ ਹੈ? ਇੱਕ Checklist

ਇਸ ਨੂੰ ਈਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲ ਪੜ੍ਹੋ। ਪੰਜ ਜਾਂ ਵੱਧ signals ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ ਖੇਡ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਚੱਲ ਰਹੀ ਹੈ — ਤੇ leadership ਹੀ net ਹੈ।

• Cross-functional meetings ਇੱਕ named decision-owner ਨਾਲ ਖ਼ਤਮ ਹੋਣ ਨਾਲੋਂ ਜ਼ਿਆਦਾ ਵਾਰ "we'll follow up" ਨਾਲ ਖ਼ਤਮ ਹੁੰਦੀਆਂ ਨੇ
• ਉਹੀ problem ਤਿੰਨ ਜਾਂ ਵੱਧ leadership meetings ਵਿੱਚ ਬਿਨਾਂ ਕਿਸੇ ਹੱਲ ਦੇ ਆ ਚੁੱਕੀ ਹੈ
• Tech ਤੇ Operations ਦੇ ਵੱਖਰੇ OKRs ਨੇ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿਚਕਾਰ ਕੋਈ shared success metric ਨਹੀਂ
• ਜਦੋਂ ਕੋਈ project fail ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਹਰ department ਦਿਖਾ ਸਕਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਸਨੇ ਆਪਣਾ ਹਿੱਸਾ ਪੂਰਾ ਕੀਤਾ
• Leadership ਤੱਕ escalations ਫ਼ੈਸਲੇ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਹੋਰ meetings ਪੈਦਾ ਕਰਦੀਆਂ ਨੇ
• High performers ਜਾ ਰਹੇ ਨੇ ਤੇ exit interviews ਵਿੱਚ "lack of clarity" ਜਾਂ "politics" ਦਾ ਹਵਾਲਾ ਦੇ ਰਹੇ ਨੇ
• Teams ਅਗਲਾ ਕੀ ਕਰਨਾ ਹੈ ਇਹ ਤੈਅ ਕਰਨ ਨਾਲੋਂ ਜੋ ਕੀਤਾ ਉਸਨੂੰ document ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਜ਼ਿਆਦਾ energy ਲਾਉਂਦੀਆਂ ਨੇ
• ਤੁਹਾਡੀ organization ਵਿੱਚ "That's not our responsibility" ਇੱਕ ਪੂਰਾ ਵਾਕ ਹੈ
• Strategic initiatives idea stage ਉੱਤੇ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ departmental handoff points ਉੱਤੇ ਅਟਕਦੀਆਂ ਨੇ
• Leadership ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ "facilitating alignment" ਦੱਸਦੀ ਹੈ — ਪਰ ਕਦੇ ਇਹ ਨਾਮ ਨਹੀਂ ਲੈਂਦੀ ਕਿ ਕਿਸ ਦੀ ਮਾਲਕੀ ਕੀ ਹੈ

ਤੁਹਾਡੇ breakroom ਵਿਚਲੀ ping pong table ਮਾਸੂਮ ਹੈ। ਤੁਹਾਡੀਆਂ strategy meetings ਵਿਚਲੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਜਿੰਨਾ ਤੁਸੀਂ ਸੋਚਦੇ ਹੋ ਉਸ ਤੋਂ ਕਿਤੇ ਵੱਧ ਮਹਿੰਗੀ ਪੈ ਰਹੀ ਹੈ।

ਹੱਲ ਕੋਈ ਨਵਾਂ process ਨਹੀਂ, ਕੋਈ ਬਿਹਤਰ RACI matrix ਨਹੀਂ, ਜਾਂ ਕੋਈ authority ਤੋਂ ਸੱਖਣੀ cross-functional task force ਨਹੀਂ। ਹੱਲ ਉਹ leaders ਨੇ ਜੋ rally ਨੂੰ ਖ਼ਤਮ ਕਰਨ ਲਈ ਤਿਆਰ ਨੇ — ਇੱਕ owner ਦਾ ਨਾਮ ਲੈਣ, accountability ਨੂੰ ਫੜੀ ਰੱਖਣ, ਤੇ conflict ਦੀ ਗ਼ੈਰ-ਮੌਜੂਦਗੀ ਨੂੰ alignment ਦੀ ਮੌਜੂਦਗੀ ਸਮਝਣ ਦੀ ਗ਼ਲਤੀ ਕਰਨੀ ਛੱਡ ਦੇਣ ਲਈ ਤਿਆਰ ਨੇ।

Ball ਫੜੋ। ਖੇਡ ਉਦੋਂ ਮੁੱਕਦੀ ਹੈ ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਫੜਦੇ ਹੋ।