Founder ਤੋਂ CEO ਤੱਕ: ਜਿਉਂ-ਜਿਉਂ ਤੁਹਾਡੀ ਕੰਪਨੀ ਵਧਦੀ ਹੈ, ਉਸ ਭੂਮਿਕਾ ਵਿੱਚ ਢਲਣਾ

ਇੱਕ ਤਬਦੀਲੀ ਹੈ ਜਿਸ ਦਾ ਸਾਹਮਣਾ ਹਰ ਸਫ਼ਲ founder ਨੂੰ ਆਖ਼ਰ ਕਰਨਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਲਗਭਗ ਕੋਈ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਇਸ ਬਾਰੇ ਚੇਤਾਵਨੀ ਨਹੀਂ ਦਿੰਦਾ। ਇਹ ਕੋਈ funding round, ਕੋਈ ਅਹਿਮ hire, ਜਾਂ ਕੋਈ product pivot ਨਹੀਂ। ਇਹ ਉਹ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ, ਘਬਰਾਹਟ ਭਰਿਆ ਅਹਿਸਾਸ ਹੈ ਕਿ ਜਿਸ ਕੰਮ ਨੇ ਕੰਪਨੀ ਬਣਾਈ ਉਹ ਉਹ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਜੋ ਇਸ ਨੂੰ ਚਲਾਉਂਦਾ ਹੈ — ਅਤੇ ਜਿਸ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਬਦਲਣਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ ਉਹ ਤੁਸੀਂ ਹੋ।

"ਮੈਨੂੰ ਆਪਣੀ ਮਨਪਸੰਦ ਨੌਕਰੀ ਤੋਂ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਕੱਢਣਾ ਪਿਆ"

ਇੱਕ founder ਜਿਸ ਨਾਲ ਅਸੀਂ ਕੰਮ ਕੀਤਾ ਉਸ ਨੇ ਇਹ ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਕਿਹਾ: "ਮੈਨੂੰ ਆਪਣੀ ਮਨਪਸੰਦ ਨੌਕਰੀ ਤੋਂ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਕੱਢਣਾ ਪਿਆ।" ਸਾਲਾਂ ਤੱਕ ਉਹ ਕੰਪਨੀ ਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ salesperson ਰਹੀ — ਉਹ ਔਖੇ deals ਖ਼ੁਦ close ਕਰਦੀ ਸੀ, ਅਤੇ ਉਸ ਨੂੰ ਇਹ ਪਸੰਦ ਸੀ। ਲਗਭਗ ਅੱਸੀ ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ, ਉਸ ਨੇ ਵੇਖਿਆ ਕਿ ਉਸ ਦੀ sales team ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਉਸ role ਵਿੱਚ ਵਧਣਾ ਬੰਦ ਕਰ ਚੁੱਕੀ ਸੀ, ਕਿਉਂਕਿ ਜਿਵੇਂ ਹੀ ਕੋਈ deal ਔਖਾ ਹੁੰਦਾ, ਉਹ ਝਪਟ ਕੇ ਆ ਜਾਂਦੀ ਅਤੇ ਉਸ ਨੂੰ ਫੜ ਲੈਂਦੀ। "ਮੈਂ closer ਵਜੋਂ ਆਪਣੀ ਪਛਾਣ ਦੀ ਰਾਖੀ ਕਰ ਰਹੀ ਸੀ," ਉਸ ਨੇ ਕਿਹਾ, "ਅਤੇ ਆਪਣੀ team ਨੂੰ ਉਸ ਪੱਧਰ 'ਤੇ ਸੀਮਤ ਕਰ ਰਹੀ ਸੀ ਜਿੱਥੇ ਤੱਕ ਮੈਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਜਾਣ ਦੇਣ ਲਈ ਤਿਆਰ ਸੀ।" ਜਿਸ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਉਹ ਸਭ ਤੋਂ ਚੰਗੀ ਸੀ ਉਸ ਤੋਂ ਪਿੱਛੇ ਹਟਣਾ ਸਭ ਤੋਂ ਔਖਾ — ਅਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਅਹਿਮ — ਕਦਮ ਸੀ ਜੋ ਉਸ ਨੇ ਇੱਕ leader ਵਜੋਂ ਚੁੱਕਿਆ।

ਇਹੀ founder-ਤੋਂ-CEO ਤਬਦੀਲੀ ਇੱਕ ਕਹਾਣੀ ਵਿੱਚ ਹੈ। Founding ਕਰਨ ਬਾਰੇ ਹੈ। CEO-ing ਉਸ system ਨੂੰ design ਕਰਨ ਬਾਰੇ ਹੈ ਜੋ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਵੱਖਰੀਆਂ ਨੌਕਰੀਆਂ ਹਨ ਜੋ ਇਤਫ਼ਾਕ ਨਾਲ ਇੱਕੋ ਕੁਰਸੀ ਸਾਂਝੀ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ।

The Three Handoffs

ਅਸੀਂ ਇਸ ਤਬਦੀਲੀ ਨੂੰ ਤਿੰਨ ਸੋਚੇ-ਸਮਝੇ handoffs ਵਜੋਂ ਪੇਸ਼ ਕਰਦੇ ਹਾਂ — ਉਹ ਤਿੰਨ ਚੀਜ਼ਾਂ ਜੋ ਇੱਕ founder ਨੂੰ ਸੋਚ-ਸਮਝ ਕੇ ਛੱਡਣੀਆਂ ਪੈਂਦੀਆਂ ਹਨ ਤਾਂ ਜੋ ਉਹ ਕੰਪਨੀ ਦੀ ਛੱਤ ਬਣਨਾ ਬੰਦ ਕਰ ਦੇਵੇ:

1. ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਸੌਂਪੋ → design ਕਰਨਾ ਅਪਣਾਓ

ਸ਼ੁਰੂ ਵਿੱਚ, ਤੁਹਾਡੀ ਕੀਮਤ ਸਿੱਧਾ output ਹੈ: ਤੁਸੀਂ code ਲਿਖਦੇ ਹੋ, deals close ਕਰਦੇ ਹੋ, tickets ਦੇ ਜਵਾਬ ਦਿੰਦੇ ਹੋ। ਉਸ ਪੜਾਅ ਲਈ ਇਹ ਠੀਕ ਹੈ। ਪਰ ਜਿਉਂ-ਜਿਉਂ ਤੁਸੀਂ ਵਧਦੇ ਹੋ, ਹਰ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਹੋਣਾ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਰੋਕ ਰਹੀ ਹੈ। ਨੌਕਰੀ ਕੰਮ ਕਰਨ ਤੋਂ ਬਦਲ ਕੇ ਉਸ organization ਨੂੰ ਬਣਾਉਣ ਵੱਲ ਹੋ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਜੋ ਇਹ ਕਰਦਾ ਹੈ — design ਕਰਨਾ ਕਿ ਕੌਣ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਕਿਵੇਂ, ਉਹ standards ਬਣਾਉਣਾ ਜੋ ਮਿਆਰ ਕਾਇਮ ਰੱਖਦੇ ਹਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ hire ਅਤੇ align ਕਰਨਾ ਜੋ ਨਤੀਜੇ ਦਿੰਦੇ ਹਨ।

Founder ਪੁੱਛਦਾ ਹੈ, "ਮੈਂ ਇਸ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਹੱਲ ਕਰਾਂ?" CEO ਪੁੱਛਦਾ ਹੈ, "ਇਸ ਦਾ ਮਾਲਕ ਕਿਸ ਨੂੰ ਹੋਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਇਸ ਨੂੰ — ਅਤੇ ਇਸ ਵਰਗੀ ਹਰ ਸਮੱਸਿਆ ਨੂੰ — ਮੇਰੇ ਬਿਨਾਂ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਹੱਲ ਕਰਨ ਲਈ ਕੀ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ?"

2. ਫ਼ੈਸਲੇ ਸੌਂਪੋ → ਫ਼ੈਸਲੇ ਦਾ system ਅਪਣਾਓ

ਜੇ ਹਰ ਫ਼ੈਸਲਾ ਹਾਲੇ ਵੀ ਤੁਹਾਡੇ ਰਾਹੀਂ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ authority ਨਹੀਂ ਸੌਂਪੀ — ਤੁਸੀਂ ਕੰਮ ਸੌਂਪਿਆ ਹੈ ਜਦਕਿ bottleneck ਆਪਣੇ ਕੋਲ ਰੱਖਿਆ ਹੈ। Handoff ਫ਼ੈਸਲੇ ਸੁੱਟਣਾ ਨਹੀਂ; ਇਹ design ਕਰਨਾ ਹੈ ਕਿ ਫ਼ੈਸਲੇ ਕਿਵੇਂ ਲਏ ਜਾਂਦੇ ਹਨ: ਕੌਣ ਕਿਹੜੇ ਫ਼ੈਸਲਿਆਂ ਦਾ ਮਾਲਕ ਹੈ, ਕਿਸ ਦੀ ਸਲਾਹ ਲਈ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਲੋਕਾਂ 'ਤੇ ਇੰਨਾ ਭਰੋਸਾ ਕਰਨਾ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਰੱਦ ਨਾ ਕੀਤਾ ਜਾਵੇ। ਚੰਗੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਫ਼ੈਸਲੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਵੱਲ ਧੱਕਦੀਆਂ ਹਨ ਜੋ ਜਾਣਕਾਰੀ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਨੇੜੇ ਹਨ।

3. ਪਛਾਣ ਸੌਂਪੋ → ਕੰਪਨੀ ਅਪਣਾਓ

ਇਹ ਸਭ ਤੋਂ ਡੂੰਘਾ ਹੈ। ਸਾਲਾਂ ਤੱਕ ਤੁਹਾਡੀ ਆਤਮ-ਕੀਮਤ ਉਸ ਬੰਦੇ ਹੋਣ ਨਾਲ ਜੁੜੀ ਸੀ ਜੋ ਕਰਦਾ ਹੈ — ships, sells, solves। ਹੁਣ ਤੁਹਾਡਾ ਸਭ ਤੋਂ ਉੱਚੀ-ਕੀਮਤ ਵਾਲਾ ਰੂਪ ਇਸ ਵਿੱਚੋਂ ਲਗਭਗ ਕੁਝ ਵੀ ਸਿੱਧਾ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ। ਇੰਜ ਲੱਗ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜਿਵੇਂ ਤੁਸੀਂ ਘੱਟ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੋ ਗਏ ਹੋ ਭਾਵੇਂ ਤੁਸੀਂ ਜ਼ਿਆਦਾ ਅਹਿਮ ਹੋ ਗਏ ਹੋ। ਉਹ ਬੇਚੈਨੀ ਹੀ ਤਬਦੀਲੀ ਹੈ, ਇਸ ਗੱਲ ਦਾ ਨਿਸ਼ਾਨ ਨਹੀਂ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਵਿੱਚ ਨਾਕਾਮ ਹੋ ਰਹੇ ਹੋ।

ਇਹ ਇੰਨਾ ਔਖਾ ਕਿਉਂ ਹੈ (ਅਤੇ ਇਹ strategy ਨਹੀਂ ਹੈ)

ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ founder-ਤੋਂ-CEO ਸੰਘਰਸ਼ ਬੌਧਿਕ ਨਹੀਂ ਹੈ — ਇਹ ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਉਸ ਨਾਲ ਮੇਲ ਖਾਂਦਾ ਹੈ ਜੋ founder transitions ਬਾਰੇ ਲੰਮੇ ਸਮੇਂ ਤੋਂ ਵੇਖਿਆ ਜਾਂਦਾ ਰਿਹਾ ਹੈ: ਜੋ skills ਇੱਕ ਸ਼ਾਨਦਾਰ founder ਬਣਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ (hands-on, ਤੇਜ਼, ਖ਼ੁਦ-ਕਰੋ) ਉਹ ਲਗਭਗ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਉਲਟ ਹਨ ਜੋ ਇੱਕ ਸ਼ਾਨਦਾਰ scale-stage CEO ਬਣਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ (delegation, system-building, ਸਬਰ)। ਜੋ founders ਕਾਮਯਾਬ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਉਹ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਨਿੱਜੀ output ਨਾਲ ਮਾਪਣਾ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੰਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਉਸ organization ਦੀ ਸਿਹਤ ਤੇ ਸਮਰੱਥਾ ਨਾਲ ਮਾਪਣਾ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰ ਦਿੰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਬਣਾਇਆ ਹੈ। ਸਵਾਲ "ਕੀ ਮੈਂ ਹਾਲੇ ਵੀ ਉਹ ਹਾਂ ਜੋ ਔਖੀਆਂ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਹੱਲ ਕਰਦਾ ਹੈ?" ਤੋਂ ਬਦਲ ਕੇ "ਕੀ ਮੈਂ ਅਜਿਹੀ ਕੰਪਨੀ ਬਣਾਈ ਹੈ ਜੋ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਮੇਰੇ ਬਿਨਾਂ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਹੱਲ ਕਰਦੀ ਹੈ?" ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।

ਇੱਕ ਵਿਹਾਰਕ checklist

ਉਹ signals ਜੋ ਦੱਸਦੇ ਹਨ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਇਹ ਤਬਦੀਲੀ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ — ਜਾਂ ਨਹੀਂ:

• ਸਿਹਤਮੰਦ: ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਛੁੱਟੀ 'ਤੇ ਹੁੰਦੇ ਹੋ ਤਾਂ ਅਹਿਮ ਫ਼ੈਸਲੇ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਲਏ ਜਾਂਦੇ ਹਨ।
• ਸਿਹਤਮੰਦ: ਤੁਹਾਡੇ calendar 'ਤੇ ਲੋਕ, ਦਿਸ਼ਾ, ਅਤੇ structure ਦਾ ਬੋਲਬਾਲਾ ਹੈ — firefighting ਦਾ ਨਹੀਂ।
• ਸਿਹਤਮੰਦ: ਤੁਹਾਡੀ team ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਘੱਟ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਅਤੇ ਜ਼ਿਆਦਾ ਪਹਿਲਾਂ ਤੋਂ ਲਏ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲੈ ਕੇ ਆਉਂਦੀ ਹੈ।
• ਚੇਤਾਵਨੀ: ਹਰ ਚੀਜ਼ ਹਾਲੇ ਵੀ ਤੁਹਾਡੇ ਵੱਲ escalate ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
• ਚੇਤਾਵਨੀ: ਤੁਸੀਂ ਹਰ meeting ਵਿੱਚ ਸਭ ਤੋਂ ਸਿਆਣੇ ਬੰਦੇ ਹੋ ਕਿਉਂਕਿ ਤੁਸੀਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ execute ਕਰਨ ਲਈ hire ਕੀਤਾ ਸੀ, ਸੋਚਣ ਲਈ ਨਹੀਂ।
• ਚੇਤਾਵਨੀ: Growth ਲਗਭਗ ਤੁਹਾਡੀ ਆਪਣੀ ਨਿੱਜੀ bandwidth ਦੀ ਹੱਦ 'ਤੇ ਰੁਕ ਗਈ ਹੈ।

ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਪੁੱਛੋ

• ਉਹ ਇੱਕ ਚੀਜ਼ ਕੀ ਹੈ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਤੁਸੀਂ ਸਭ ਤੋਂ ਚੰਗੇ ਹੋ ਅਤੇ ਜਿਸ ਨੂੰ ਖ਼ੁਦ ਕਰਨਾ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਬੰਦ ਕਰਨ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ?
• ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ ਮਹੀਨੇ ਲਈ ਗ਼ਾਇਬ ਹੋ ਜਾਓ, ਕਿਹੜੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਬੱਸ ਤੁਹਾਡੀ ਉਡੀਕ ਕਰਨਗੇ?
• ਕੀ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਇਸ ਨਾਲ ਮਾਪ ਰਹੇ ਹੋ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕੀ ਪੈਦਾ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਜਾਂ ਇਸ ਨਾਲ ਕਿ ਤੁਹਾਡਾ organization ਤੁਹਾਡੇ ਬਿਨਾਂ ਕੀ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ?
• ਤੁਸੀਂ ਕਿੱਥੇ ਕੰਪਨੀ ਦੀ ਕੀਮਤ 'ਤੇ "ਉਹ ਜੋ ਕਰਦਾ ਹੈ" ਵਜੋਂ ਆਪਣੀ ਪਛਾਣ ਦੀ ਰਾਖੀ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ?

ਮੁੱਖ ਗੱਲ

CEO ਬਣਨਾ ਕੋਈ promotion ਨਹੀਂ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਸੌਂਪੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ — ਇਹ ਇੱਕ ਰੂਪਾਂਤਰਣ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਚੁਣਦੇ ਹੋ, ਵਾਰ-ਵਾਰ, ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਆਪਣੀਆਂ ਹੀ ਪ੍ਰਵਿਰਤੀਆਂ ਦੇ ਖ਼ਿਲਾਫ਼। Founder ਕੰਪਨੀ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ; CEO ਉਹ ਕੰਪਨੀ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ ਜੋ ਕੰਪਨੀ ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ। ਪੂਰੀ ਨੌਕਰੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੋਵਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕ-ਦੂਜੇ ਤੋਂ ਵੱਖ ਕਰਨਾ ਸਿੱਖਣਾ ਹੈ — ਅਤੇ ਆਪਣੀ ਖ਼ੁਦ ਦੀ bandwidth ਉਸ ਛੱਤ ਬਣਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ Three Handoffs ਕਰ ਲੈਣਾ ਜਿਸ ਨਾਲ ਤੁਹਾਡੀ ਕੰਪਨੀ ਟਕਰਾਉਂਦੀ ਹੈ।