Values ਲਈ Hiring, ਸਿਰਫ਼ Skills ਲਈ ਨਹੀਂ

ਕਾਫ਼ੀ hiring debriefs ਵਿੱਚ ਬੈਠੋ ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ ਚੀਜ਼ ਵੇਖੋਗੇ। ਜਦੋਂ ਇੱਕ team ਅਜਿਹੇ candidate 'ਤੇ ਝਿਜਕਦੀ ਹੈ ਜੋ ਕਾਗ਼ਜ਼ 'ਤੇ ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਲੱਗਦਾ ਹੈ, ਇਤਰਾਜ਼ ਲਗਭਗ ਕਦੇ skill ਬਾਰੇ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਇਹ "ਮੈਨੂੰ ਯਕੀਨ ਨਹੀਂ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨਾਲ ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਕਿਹੋ ਜਿਹਾ ਹੋਵੇਗਾ" ਦਾ ਕੋਈ ਰੂਪ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਉਹ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਝਿਜਕ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਸਭ ਤੋਂ ਅਹਿਮ signal ਹੁੰਦੀ ਹੈ — ਅਤੇ ਉਹ ਜਿਸ ਨੂੰ ਇੱਕ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ résumé ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਰੱਦ ਕਰ ਦੇਣ ਵਾਲੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।

ਅਸੀਂ ਕੀ ਗ਼ਲਤ ਹੁੰਦਾ ਵੇਖਿਆ ਹੈ

ਇੱਕ team ਜਿਸ ਨਾਲ ਅਸੀਂ ਕੰਮ ਕੀਤਾ, ਉਸ ਨੇ ਆਪਣੇ ਸਭ ਤੋਂ technically ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ candidate ਨੂੰ ਇੱਕ ਥੋੜ੍ਹੇ ਘੱਟ polished candidate ਉੱਤੇ chosen ਕੀਤਾ ਜਿਸ ਨਾਲ panel "ਬੱਸ ਜੁੜ ਗਿਆ" ਸੀ। ਛੇ ਮਹੀਨੇ ਬਾਅਦ, ਦੋ ਮਜ਼ਬੂਤ engineers ਚੁੱਪ ਹੋ ਗਏ ਸਨ ਅਤੇ ਇੱਕ ਛੱਡ ਗਿਆ ਸੀ। ਨਵੇਂ hire ਨੇ ਆਪਣਾ ਕੰਮ ਬੇਮਿਸਾਲ ਢੰਗ ਨਾਲ ਕੀਤਾ — ਅਤੇ ਅਜਿਹਾ ਕਰਦੇ ਹੋਏ ਆਪਣੇ ਆਲੇ-ਦੁਆਲੇ ਦੇ ਹਰ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਥੋੜ੍ਹਾ ਛੋਟਾ ਬਣਾ ਦਿੱਤਾ। scorecard 'ਤੇ ਕਿਸੇ ਚੀਜ਼ ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ ਮਾਪਿਆ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਇਸ ਚੂਕ ਦੀ ਲਾਗਤ ਇੱਕ ਗ਼ਲਤ hire ਨਹੀਂ ਸੀ; ਇਹ ਉਹ ਤਿੰਨ ਚੰਗੇ ਲੋਕ ਸਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਆਲੇ-ਦੁਆਲੇ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਢਾਲ ਲਿਆ।

ਇਹੀ ਪੈਟਰਨ ਹੈ: skills ਦੀਆਂ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਨਜ਼ਰ ਆਉਂਦੀਆਂ ਹਨ ਅਤੇ ਠੀਕ ਹੋ ਸਕਦੀਆਂ ਹਨ। Values ਦੀ ਬੇਮੇਲਤਾ offer ਦੇ ਪੜਾਅ 'ਤੇ ਅਣਦਿਖ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਸਾਲਾਂ ਤੱਕ ਮਹਿੰਗੀ ਪੈਂਦੀ ਹੈ।

The Multiplier Test

ਇਸ ਲਈ ਅਸੀਂ hiring ਦੇ ਮੂਲ ਸਵਾਲ ਨੂੰ ਨਵੇਂ ਸਿਰੇ ਤੋਂ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਕਰਦੇ ਹਾਂ। "ਕੀ ਇਹ ਬੰਦਾ ਇਹ ਕੰਮ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ?" — ਜੋ ਬੁਨਿਆਦੀ ਸ਼ਰਤ ਹੈ — ਦੀ ਬਜਾਏ ਅਸੀਂ ਪੁੱਛਦੇ ਹਾਂ:

ਕੀ ਇਹ ਬੰਦਾ ਆਪਣੇ ਆਲੇ-ਦੁਆਲੇ ਦੇ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਛੱਤ ਉੱਚੀ ਕਰੇਗਾ, ਜਾਂ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਸੀਟ ਭਰੇਗਾ?

ਅਸੀਂ ਇਸ ਨੂੰ Multiplier Test ਕਹਿੰਦੇ ਹਾਂ, ਅਤੇ ਇਹ ਚਾਰ signals 'ਤੇ ਟਿਕਿਆ ਹੈ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸੋਚ-ਸਮਝ ਕੇ ਪਰਖਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ:

• Judgment under ambiguity — ਜਦੋਂ ਜਾਣਕਾਰੀ ਅਧੂਰੀ ਹੋਵੇ ਤਾਂ ਉਹ ਕਿਵੇਂ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਦੇ ਹਨ?
• Disagree-and-commit — ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਫ਼ੈਸਲਾ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਖ਼ਿਲਾਫ਼ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਕੀ ਉਹ ਉਸ ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਖੜ੍ਹਦੇ ਹਨ ਜਾਂ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਉਸ ਨੂੰ ਕਮਜ਼ੋਰ ਕਰਦੇ ਹਨ?
• Ownership beyond their lane — ਕੀ ਉਹ ਟੁੱਟੀ ਹੋਈ ਚੀਜ਼ ਠੀਕ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਜਾਂ ਇਹ ਨੋਟ ਕਰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਇਹ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਸੀ?
• Lift — ਕੀ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਨੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨਾਲ ਕੰਮ ਕੀਤਾ ਹੈ ਉਹ ਬਿਹਤਰ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਜਾਂ ਸਿਰਫ਼ ਜ਼ਿਆਦਾ ਰੁੱਝੇ?

ਇੱਕ candidate ਜੋ skills ਦੀ ਫ਼ਰਸ਼ ਪਾਰ ਕਰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ Multiplier Test ਵੀ ਪਾਸ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਉਹੀ ਉਹ hire ਹੈ ਜੋ compound ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਜੋ ਸਿਰਫ਼ ਪਹਿਲੀ ਪਾਰ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਇੱਕ coin flip ਹੈ।

ਪ੍ਰਚਲਿਤ ਸੋਚ ਦੇ ਉਲਟ ਹਿੱਸਾ: values fit "culture fit" ਨਹੀਂ ਹੈ

ਇੱਥੇ ਨੇਕ ਨੀਅਤ ਗ਼ਲਤ ਹੋ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। "Culture fit" ਚੁੱਪ-ਚਾਪ "ਕੀ ਮੈਂ ਇਨ੍ਹਾਂ ਨਾਲ ਬੀਅਰ ਪੀਣਾ ਚਾਹਾਂਗਾ" ਵਿੱਚ ਡਿੱਗ ਜਾਂਦੀ ਹੈ — ਜੋ ਬੱਸ ਅਜਿਹੇ ਲੋਕਾਂ ਲਈ ਇੱਕ filter ਹੈ ਜੋ ਪਹਿਲਾਂ ਤੋਂ ਮੌਜੂਦ ਲੋਕਾਂ ਵਾਂਗ ਦਿਖਦੇ, ਬੋਲਦੇ ਅਤੇ ਸੋਚਦੇ ਹਨ। ਇਹ values fit ਨਹੀਂ; ਇਹ ਇੱਕਸਾਰਤਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਇੱਕ ਨਾਜ਼ੁਕ, ਇੱਕੋ ਜਿਹੀ team ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਵਿੱਚ bias ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।

Values fit ਇੱਕ ਸਾਂਝੇ how ਬਾਰੇ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ ਇੱਕ ਸਾਂਝੇ background ਬਾਰੇ। ਦੋ ਲੋਕ ਲਗਭਗ ਹਰ ਚੀਜ਼ 'ਤੇ ਅਸਹਿਮਤ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਫਿਰ ਵੀ ਇਸ ਗੱਲ ਵਿੱਚ ਸਾਂਝ ਰੱਖ ਸਕਦੇ ਹਨ ਕਿ ਉਹ ownership, ਅਸਹਿਮਤੀ ਅਤੇ ਸੱਚ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਸੰਭਾਲਦੇ ਹਨ। ਇਹੀ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜਿਸ ਲਈ ਤੁਸੀਂ hire ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ। Values 'ਤੇ alignment ਨਾਲ ਨਜ਼ਰੀਏ ਦੀ ਵਿਭਿੰਨਤਾ ਉਹ ਮੇਲ ਹੈ ਜੋ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਇੱਕ team ਨੂੰ ਉੱਚਾ ਚੁੱਕਦਾ ਹੈ।

ਕਿਉਂ structure gut feel ਨੂੰ ਮਾਤ ਦਿੰਦਾ ਹੈ

"ਬੱਸ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਅੰਦਾਜ਼ਾ ਲਾ ਲੈਣ" ਦੀ ਪ੍ਰਵਿਰਤੀ ਠੀਕ ਉਹੀ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜੋ values hiring ਨੂੰ ਅਭਰੋਸੇਯੋਗ ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ। ਦਹਾਕਿਆਂ ਦੀ selection research ਇੱਕੋ ਦਿਸ਼ਾ ਵੱਲ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰਦੀ ਹੈ: structured interviews — ਉਹੀ ਸਵਾਲ, ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ criteria ਦੇ ਖ਼ਿਲਾਫ਼ score ਕੀਤੇ — unstructured, ਪ੍ਰਭਾਵ-ਆਧਾਰਿਤ ਇੰਟਰਵਿਊਆਂ ਨਾਲੋਂ on-the-job performance ਦੀ ਕਿਤੇ ਬਿਹਤਰ ਭਵਿੱਖਬਾਣੀ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ। Unstructured ਗੱਲਬਾਤਾਂ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ rapport ਮਾਪਦੀਆਂ ਹਨ, ਜਿੱਥੇ bias ਵਸਦੀ ਹੈ। ਉਸ research ਵਿੱਚ ਚੰਗੀ ਖ਼ਬਰ ਇਹ ਹੈ ਕਿ values-ਆਧਾਰਿਤ behavior ਪਰਖਣ-ਯੋਗ ਹੈ — past-behavior ਸਵਾਲਾਂ ਅਤੇ ਇੱਕ ਸਾਂਝੀ rubric ਰਾਹੀਂ — ਨਾ ਕਿ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਜਿਸ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਸਿਰਫ਼ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ।

ਇੱਕ ਵਿਹਾਰਕ checklist

ਆਪਣੀ ਅਗਲੀ role live ਹੋਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ:

• ਆਪਣੀਆਂ values ਨੂੰ behaviors ਵਜੋਂ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਕਰੋ — ਹਰ ਇੱਕ ਅਸਲ ਕੰਮ ਵਿੱਚ ਕਿਹੋ ਜਿਹੀ ਦਿਖਦੀ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ ਕੰਧ 'ਤੇ ਇੱਕ ਸ਼ਬਦ ਵਜੋਂ?
• Structured ਸਵਾਲ ਲਿਖੋ ਜੋ past behavior ਮੰਗਣ ("ਮੈਨੂੰ ਉਸ ਸਮੇਂ ਬਾਰੇ ਦੱਸੋ ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਕਿਸੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਨਾਲ ਅਸਹਿਮਤ ਸੀ ਪਰ ਉਹ ਫਿਰ ਵੀ ਅੱਗੇ ਵਧ ਗਿਆ"), ਨਾ ਕਿ ਕਾਲਪਨਿਕ ਸਥਿਤੀਆਂ।
• ਇੱਕ ਸਾਂਝਾ scorecard ਵਰਤੋ ਤਾਂ ਜੋ ਹਰ interviewer ਉਹੀ signals ਉਸੇ bar ਦੇ ਖ਼ਿਲਾਫ਼ rate ਕਰੇ।
• Values signals ਨੂੰ panel ਵਿੱਚ ਵੰਡੋ ਤਾਂ ਜੋ ਉਹ ਸੋਚ-ਸਮਝ ਕੇ cover ਹੋਣ, ਮੌਕੇ 'ਤੇ ਨਾ ਛੱਡੇ ਜਾਣ।
• "Skill" ਅਤੇ "values" scores ਨੂੰ ਅਲੱਗ ਰੱਖੋ ਤਾਂ ਜੋ ਇੱਕ 'ਤੇ ਉੱਚਾ score ਦੂਜੇ 'ਤੇ ਘੱਟ score ਨੂੰ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਢੱਕ ਨਾ ਸਕੇ।
• ਫ਼ੈਸਲੇ ਦਾ ਨਿਯਮ ਪਹਿਲਾਂ ਤੋਂ ਤੈਅ ਕਰੋ — ਇੱਕ values red flag ਮਤਲਬ ਨਾਂਹ, ਭਾਵੇਂ skills ਕਿੰਨੀਆਂ ਵੀ ਚੰਗੀਆਂ ਹੋਣ।

ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਪੁੱਛੋ

• ਕੀ ਤੁਹਾਡੇ interviewers ਨੂੰ ਪਤਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਹਾਡੀਆਂ values behaviors ਵਜੋਂ ਕਿਹੋ ਜਿਹੀਆਂ ਦਿਖਦੀਆਂ ਹਨ, ਜਾਂ ਸਿਰਫ਼ ਸ਼ਬਦਾਂ ਵਜੋਂ?
• ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ "culture fit" ਕਹਿੰਦੇ ਹੋ, ਕੀ ਤੁਸੀਂ ਸਾਂਝੀਆਂ values ਮਾਪ ਰਹੇ ਹੋ — ਜਾਂ ਸਾਂਝੇ backgrounds?
• ਕੀ ਦੋ interviewers ਉਸੇ ਗੱਲਬਾਤ ਤੋਂ ਉਲਟ, ਪਰ ਬਰਾਬਰ ਪੱਕੇ ਨਤੀਜੇ ਲੈ ਕੇ ਨਿਕਲ ਸਕਦੇ ਹਨ?
• ਆਖ਼ਰੀ ਵਾਰ ਕਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ ਸ਼ਾਨਦਾਰ candidate ਨੂੰ values 'ਤੇ ਮਨ੍ਹਾਂ ਕੀਤਾ ਸੀ — ਅਤੇ ਕੀ team ਉਸ ਨਾਲ ਬਿਹਤਰ ਹੋਈ?

ਮੁੱਖ ਗੱਲ

Skills ਫ਼ਰਸ਼ ਹਨ, bar ਨਹੀਂ। ਉਹ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਗੱਲਬਾਤ ਵਿੱਚ ਲੈ ਆਉਂਦੀਆਂ ਹਨ; ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਕੰਮ ਕਰਨ ਦਾ ਤਰੀਕਾ ਤੈਅ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ team ਉੱਚੀ ਉੱਠਦੀ ਹੈ ਜਾਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਆਲੇ-ਦੁਆਲੇ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਸੁੰਗੜ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ skills ਨੂੰ judgment ਅਤੇ ਚਰਿੱਤਰ ਸਿਖਾਉਣ ਨਾਲੋਂ ਕਿਤੇ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਸਿਖਾ ਸਕਦੇ ਹੋ — ਇਸ ਲਈ ਜਦੋਂ panel ਝਿਜਕੇ, ਸੁਣੋ। ਉਸ multiplier ਨੂੰ hire ਕਰੋ।