OKRs — ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਹੀ ਸਮਰੱਥਾ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ

ਸਾਡੀ ਜਾਣ-ਪਛਾਣ ਦਾ ਇੱਕ CEO ਹਰ ਤਿਮਾਹੀ ਸਮੀਖਿਆ ਓਸੇ ਇੱਕ ਵਾਕ ਨਾਲ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਦਾ ਸੀ: "ਸਾਡੀ ਤਿਮਾਹੀ ਮਜ਼ਬੂਤ ਰਹੀ।" ਵੇਰਵਿਆਂ ਲਈ ਦਬਾਓ ਪਾਓ — ਕੀ ਹਿੱਲਿਆ, ਕਿੰਨਾ, ਕਿਸ ਨਿਸ਼ਾਨੇ ਦੇ ਮੁਕਾਬਲੇ — ਤਾਂ ਜਵਾਬ ਪਿਘਲ ਜਾਂਦੇ। ਗਾਹਕ ਸੰਤੁਸ਼ਟੀ ਵਿੱਚ ਸੁਧਾਰ ਹੋਇਆ ਸੀ। ਟੀਮ ਵਧੇਰੇ ਇੱਕਸੁਰ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਦੀ ਸੀ। ਉਹ ਸਹੀ ਦਿਸ਼ਾ ਵੱਲ ਵਧ ਰਹੇ ਸਨ। ਬਿਲਕੁਲ ਇਸੇ ਭਾਸ਼ਾ ਦੀਆਂ ਲਗਾਤਾਰ ਤੀਜੀ ਤਿਮਾਹੀ ਤੋਂ ਬਾਅਦ, ਇੱਕ ਬੋਰਡ ਮੈਂਬਰ ਨੇ ਓਹੀ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਸਵਾਲ ਪੁੱਛਿਆ ਜੋ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਸੀ: ਵਧ ਕਿਸ ਵੱਲ ਰਹੇ ਹੋ, ਬਿਲਕੁਲ ਠੀਕ-ਠੀਕ?

ਓਸ ਸੰਗਠਨ ਕੋਲ ਰਣਨੀਤੀ ਸੀ। ਉਸ ਕੋਲ ਪਹਿਲਕਦਮੀਆਂ, ਊਰਜਾ, ਅਤੇ ਗਤੀ ਦਾ ਇੱਕ ਸੱਚਾ ਅਹਿਸਾਸ ਸੀ। ਜੋ ਉਸ ਕੋਲ ਨਹੀਂ ਸੀ ਉਹ ਇਸ ਸਭ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਵੀ ਓਹੋ ਜਿਹੇ ਨਤੀਜਿਆਂ ਵਿੱਚ ਬਦਲਣ ਦਾ ਸਿਸਟਮ ਸੀ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਕੋਈ ਬੰਦਾ ਨਾਂ ਲੈ ਸਕੇ, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਮਾਲਕ ਬਣ ਸਕੇ, ਅਤੇ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਪਰਖ ਸਕੇ। OKRs ਓਹੀ ਸਿਸਟਮ ਹੈ ਜੋ ਬਿਲਕੁਲ ਇਸ ਪਾੜੇ ਨੂੰ ਬੰਦ ਕਰਨ ਲਈ ਬਣਾਇਆ ਗਿਆ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸ ਕੰਪਨੀ ਲਈ ਇਹ ਇੱਕ ਸੱਚਾ ਸੁਧਾਰ ਹੁੰਦਾ — "ਅਸੀਂ ਇੱਕਸੁਰ ਹਾਂ" ਅਤੇ "ਇਹ ਰਹੀਆਂ ਓਹ ਚਾਰ ਗਿਣਤੀਆਂ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਹਿਲਾਉਣ ਲਈ ਅਸੀਂ ਸਹਿਮਤ ਹੋਏ, ਅਤੇ ਇਹ ਰਿਹਾ ਕਿ ਅੱਜ ਇਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਹਰ ਇੱਕ ਕਿੱਥੇ ਖੜ੍ਹੀ ਹੈ" ਵਿਚਲਾ ਫ਼ਰਕ।

ਪਰ ਬੋਰਡ ਮੈਂਬਰ ਦੇ ਸਵਾਲ ਨਾਲ ਥੋੜ੍ਹਾ ਹੋਰ ਬੈਠੋ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਸ ਦਾ ਇੱਕ ਦੂਜਾ ਅੱਧ ਹੈ ਜੋ ਬਹੁਤੇ ਲੋਕ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਸੁਣਦੇ। "ਵਧ ਕਿਸ ਵੱਲ ਰਹੇ ਹੋ" ਇੱਕ ਸਵਾਲ ਹੈ। "ਅਤੇ ਕੀ ਅਸੀਂ ਸੱਚਮੁੱਚ ਓਥੇ ਪਹੁੰਚ ਸਕਦੇ ਹਾਂ" ਇੱਕ ਵੱਖਰਾ ਸਵਾਲ ਹੈ। OKRs ਪਹਿਲੇ ਦਾ ਜਵਾਬ ਓਸ ਸਖ਼ਤੀ ਨਾਲ ਦਿੰਦੇ ਹਨ ਜਿਸ ਦਾ ਮੁਕਾਬਲਾ ਸ਼ੈਲਫ਼ ਉੱਤੇ ਪਿਆ ਲਗਭਗ ਹੋਰ ਕੁਝ ਵੀ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦਾ। ਦੂਜੇ ਦਾ ਉਹ ਬਿਲਕੁਲ ਵੀ ਜਵਾਬ ਨਹੀਂ ਦੇ ਸਕਦੇ — ਅਤੇ ਮੁਸੀਬਤ ਓਸ ਦਿਨ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਦਿਨ ਇੱਕ ਪੂਰੀ, ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਮਾਪੀ ਹੋਈ ਸਕੋਰਕਾਰਡ ਓਹੋ ਜਿਹਾ ਅਹਿਸਾਸ ਦਿਵਾ ਦਿੰਦੀ ਹੈ ਜਿਵੇਂ ਉਹ ਦੇ ਦਿੱਤਾ ਹੋਵੇ।

ਗੁੰਮ ਸਿਸਟਮ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਖ਼ਰੀਦਦਾ ਹੈ

ਆਓ ਪਹਿਲਾਂ ਕੀਮਤ ਬਾਰੇ ਸਪੱਸ਼ਟ ਹੋ ਜਾਈਏ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਅਸਲੀ ਹੈ ਅਤੇ ਇਹ ਕੰਪਨੀ ਇਸ ਨੂੰ ਚਾਹੁਣ ਵਿੱਚ ਸਹੀ ਸੀ। OKRs ਤਿੰਨ ਓਹੋ ਜਿਹੀਆਂ ਗੱਲਾਂ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਬਹੁਤੇ ਸੰਗਠਨ ਬਿਲਕੁਲ ਹੀ ਕਰਨ ਤੋਂ ਜੂਝਦੇ ਹਨ।

ਉਹ ਇੱਕਸੁਰਤਾ ਨੂੰ ਖੁੱਲ੍ਹੇ ਵਿੱਚ ਲੈ ਆਉਂਦੇ ਹਨ। ਬਹੁਤੀਆਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਵਿੱਚ ਸਿਖਰ 'ਤੇ ਰਣਨੀਤਕ ਇਰਾਦਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਹੇਠਾਂ ਰੁਝੇਵੇਂ ਭਰੀ ਸਰਗਰਮੀ, ਵਿਚਕਾਰ ਬੇਜੋੜਤਾ ਦੀ ਧੁੰਦ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। OKRs ਪੌੜੀ-ਦਰ-ਪੌੜੀ ਉਤਰਦੇ ਹਨ: ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ objective ਟੀਮ objectives ਨੂੰ ਦੱਸਦਾ ਹੈ, ਜੋ ਵਿਅਕਤੀਗਤ objectives ਨੂੰ ਦੱਸਦੇ ਹਨ, ਤਾਂ ਜੋ ਇੱਕ ਬੰਦਾ ਓਸ ਚੀਜ਼ ਤੋਂ ਜੋ ਉਸ ਨੇ ਮੰਗਲਵਾਰ ਨੂੰ ਕੀਤੀ, ਓਸ ਦਿਸ਼ਾ ਤੱਕ ਇੱਕ ਲਕੀਰ ਖਿੱਚ ਸਕੇ ਜਿਸ ਵੱਲ ਪੂਰਾ ਸੰਗਠਨ ਜਾਣ ਦਾ ਦਾਅਵਾ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਓਹ ਲਕੀਰ ਖਿੱਚੀ ਨਹੀਂ ਜਾ ਸਕਦੀ, ਤਾਂ ਸੰਦ ਇਸ ਨੂੰ ਨੰਗਾ ਕਰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ — ਜੋ ਆਪਣੇ ਆਪ ਵਿੱਚ ਹੀ ਖੋਜ ਹੈ।

ਉਹ ਮਹੱਤਵਾਕਾਂਖਿਆ ਨੂੰ ਓਹੋ ਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਬਦਲ ਦਿੰਦੇ ਹਨ ਜਿਸ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਪਰਖ ਸਕੋ। ਆਮ ਟੀਚਾ-ਤੈਅ ਕਰਨਾ ਚੁੱਪ-ਚਪੀਤੇ ਹਾਸਲ-ਕਰਨਯੋਗ ਨੂੰ ਇਨਾਮ ਦਿੰਦਾ ਹੈ; ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੀ ਗਿਣਤੀ ਛੂਹ ਲੈਂਦੇ ਹੋ, ਤੁਸੀਂ ਚੰਗੇ ਲੱਗਦੇ ਹੋ, ਇਸ ਲਈ ਤੁਸੀਂ ਓਹੋ ਜਿਹੀ ਗਿਣਤੀ ਤੈਅ ਕਰਦੇ ਹੋ ਜਿਸ ਬਾਰੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਪਤਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਛੂਹ ਲਵੋਗੇ। OKRs ਦੂਜੇ ਪਾਸੇ ਧੱਕਦੇ ਹਨ। Key Result ਕੋਈ to-do ਨਹੀਂ ਹੈ — ਇਹ ਇੱਕ ਮਾਪ ਹੈ, ਅਤੇ "ਗਾਹਕ ਸੰਤੁਸ਼ਟੀ ਵਿੱਚ ਸੁਧਾਰ ਕਰੋ" ਓਦੋਂ ਤੱਕ ਇੱਕ ਮਾਪ ਨਹੀਂ ਬਣਦਾ ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਇਹ "NPS ਨੂੰ 31 ਤੋਂ 45 ਤੱਕ ਵਧਾਓ" ਨਹੀਂ ਬਣ ਜਾਂਦਾ। ਇੱਕ ਗਿਣਤੀ ਜੋੜਨ ਦਾ ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ ਹੀ ਓਹ ਥਾਂ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਬਹੁਤੀ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਵੱਸਦੀ ਹੈ।

ਅਤੇ ਉਹ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਨੂੰ ਬਿਨਾਂ ਕਿਸੇ ਨਿਗਰਾਨੀ-ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਦੇ ਦਿਖਣਯੋਗ ਬਣਾ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। ਕਿਉਂਕਿ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਚੱਲੇ OKRs ਪਾਰਦਰਸ਼ੀ ਹੁੰਦੇ ਹਨ — ਹਰ ਕੋਈ ਹਰ ਕਿਸੇ ਦੇ ਦੇਖ ਸਕਦਾ ਹੈ — ਜਵਾਬਦੇਹੀ ਰੌਸ਼ਨੀ ਤੋਂ ਆਉਂਦੀ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ ਕਿਸੇ ਮੈਨੇਜਰ ਦੇ ਮੋਢੇ ਉੱਤੇ ਖੜ੍ਹੇ ਹੋਣ ਤੋਂ। ਲੋਕ ਤਰੱਕੀ ਦਾ ਹਿਸਾਬ ਰੱਖਦੇ ਹਨ ਕਿਉਂਕਿ ਪੂਰਾ ਸੰਗਠਨ ਦੇਖ ਸਕਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਰੱਖਿਆ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਸੱਚਮੁੱਚ ਇੱਕ ਚੰਗੀ ਖ਼ੂਬੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਬਹੁਤੇ ਰਣਨੀਤੀ ਸੰਦ ਇਸ ਨੂੰ ਪੈਦਾ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ।

ਇਸ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਸੇ ਗੱਲ ਉੱਤੇ ਵਿਵਾਦ ਨਹੀਂ। ਇਸ ਲੇਖ ਦੀ ਦਲੀਲ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ OKRs ਕਮਜ਼ੋਰ ਹਨ। ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਇੱਕ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਮਜ਼ਬੂਤ ਹਨ ਅਤੇ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਬਾਰੇ ਚੁੱਪ ਹਨ, ਅਤੇ ਓਸ ਚੁੱਪੀ ਨੂੰ ਹਰੀ ਬੱਤੀ ਸਮਝ ਲੈਣਾ ਸੌਖਾ ਹੈ।

OKRs ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਹਨ

ਇਸ ਦੀ ਵੰਸ਼ਾਵਲੀ ਬਹੁਤੇ ਡੈੱਕਾਂ ਦੇ ਮੰਨਣ ਨਾਲੋਂ ਹੋਰ ਪਿੱਛੇ ਤੱਕ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। Peter Drucker ਨੇ 1954 ਵਿੱਚ The Practice of Management ਵਿੱਚ Management by Objectives ਨੂੰ ਨਾਂ ਦਿੱਤਾ: ਸਪੱਸ਼ਟ objectives ਤੈਅ ਕਰੋ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਮੁਕਾਬਲੇ ਮਾਪੋ, ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਹਿੱਸੇ ਦਾ ਮਾਲਕ ਬਣਨ ਦਿਓ। Andy Grove ਨੇ ਇਸ ਨੂੰ ਲਿਆ ਅਤੇ 1970 ਦੇ ਦਹਾਕੇ ਵਿੱਚ Intel ਵਿਖੇ ਇਸ ਨੂੰ ਓਸ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਤਿੱਖਾ ਕੀਤਾ ਜਿਸ ਨੂੰ ਉਸ ਨੇ iMBOs ਕਿਹਾ — Intel Management by Objectives — ਓਹ ਰੂਪ ਜਿਸ ਨੇ ਇੱਕ ਗੁਣਾਤਮਕ objective ਨੂੰ ਮਾਤਰਾਤਮਕ key results ਨਾਲ ਅਤੇ ਇੱਕ ਛੋਟੀ, ਦੁਹਰਾਉਂਦੀ ਲੈਅ ਨਾਲ ਜੋੜਨ ਦਾ ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰਾ ਮੇਲ ਜੋੜਿਆ। ਉਸ ਨੇ ਇਸ ਅਮਲ ਨੂੰ ਸਾਲਾਂ ਬਾਅਦ High Output Management ਵਿੱਚ ਦਰਜ ਕੀਤਾ। ਨਾਂ "OKR" ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਆਇਆ; ਮਸ਼ੀਨਰੀ Grove ਦੀ ਸੀ।

John Doerr 1975 ਵਿੱਚ Grove ਦੇ Intel ਕੋਰਸ ਵਿੱਚ ਬੈਠਾ, ਇਸ ਢੰਗ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਕਰੀਅਰ ਭਰ ਨਾਲ ਲੈ ਕੇ ਗਿਆ, ਅਤੇ 1999 ਵਿੱਚ ਇਸ ਨੂੰ ਲਗਭਗ ਚਾਲੀ-ਬੰਦਿਆਂ ਵਾਲੇ ਇੱਕ Google ਨਾਂ ਦੇ ਸਟਾਰਟਅਪ ਵਿੱਚ ਲੈ ਗਿਆ। ਸੰਸਥਾਪਕਾਂ ਨੂੰ ਮਨਾਉਣ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ ਸੀ। Doerr ਦੇ ਬਿਆਨ ਮੁਤਾਬਕ, Sergey Brin ਦੀ ਪ੍ਰਤੀਕਿਰਿਆ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਇਹ ਸੀ ਕਿ "ਸਾਨੂੰ ਕਿਸੇ ਸੰਗਠਿਤ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਸਿਧਾਂਤ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਓਹੀ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ"; Larry Page ਨੇ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ OKRs ਨੂੰ ਕੰਪਨੀ ਲਈ ਇੱਕ ਬਿਹਤਰੀਨ ਮੇਲ ਦੱਸਿਆ ਅਤੇ ਓਸ ਢੰਗ ਦਾ ਹਿੱਸਾ ਜਿਸ ਨਾਲ ਇਹ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਦਸ ਗੁਣਾ ਵਧੀ। Google ਓਦੋਂ ਤੋਂ ਹਰ ਤਿਮਾਹੀ OKRs ਉੱਤੇ ਚੱਲਿਆ ਹੈ, ਓਹਨਾਂ ਚਾਲੀ ਬੰਦਿਆਂ ਤੋਂ 180,000 ਤੋਂ ਵੱਧ ਤੱਕ ਵਧਦਾ ਹੋਇਆ ਬਿਨਾਂ ਧਾਗਾ ਗੁਆਏ — ਜੋ ਇਸ ਸੰਦ ਦਾ ਅਸਲ ਹੱਕ-ਬਿਆਨ ਹੈ, ਅਤੇ ਇੱਕ ਮਜ਼ਬੂਤ ਹੱਕ-ਬਿਆਨ ਹੈ।

Google ਦੇ ਆਪਣੇ ਅਮਲ ਵਿੱਚੋਂ ਦੋ ਵੇਰਵੇ ਓਸ ਸਭ ਲਈ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦੇ ਹਨ ਜੋ ਅੱਗੇ ਆਉਂਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਉਹ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇੱਕੋ ਨਾਅਰੇ ਵਿੱਚ ਦਬਾ ਦਿੱਤੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ। Google ਵਚਨਬੱਧ (committed) OKRs ਨੂੰ ਅਭਿਲਾਸ਼ੀ (aspirational) OKRs ਤੋਂ ਵੱਖਰਾ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਵਚਨਬੱਧ OKR ਇੱਕ ਵਾਅਦਾ ਹੈ: ਤੁਹਾਡੇ ਤੋਂ 1.0 ਛੂਹਣ ਦੀ ਆਸ ਕੀਤੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸ ਨੂੰ ਖੁੰਝਾਉਣਾ ਓਹੋ ਜਿਹੀ ਅਮਲ ਦੀ ਅਸਫ਼ਲਤਾ ਵਜੋਂ ਲਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਦੀ ਪੜਤਾਲ ਦੇ ਲਾਇਕ ਹੈ। ਇੱਕ ਅਭਿਲਾਸ਼ੀ OKR ਇੱਕ ਖਿਚਾਅ ਹੈ: ਓਹ ਮਸ਼ਹੂਰ "0.7 ਇੱਕ ਚੰਗਾ ਅੰਕ ਹੈ, ਅਤੇ ਲਗਾਤਾਰ 1.0 ਲਿਆਉਣ ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਬਹੁਤ ਨੀਵਾਂ ਰੱਖਿਆ" ਇੱਥੇ ਲਾਗੂ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਮੂਨਸ਼ਾਟਾਂ ਉੱਤੇ, ਨਾ ਕਿ ਹਰ ਚੀਜ਼ ਉੱਤੇ। ਦੋਵੇਂ ਕਿਸਮਾਂ ਜਾਣ-ਬੁੱਝ ਕੇ ਵੱਖੋ-ਵੱਖ ਨਿਯਮਾਂ ਨਾਲ ਦਰਜਾ ਦਿੱਤੀਆਂ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਇਸ ਫ਼ਰਕ ਨੂੰ ਫੜੀ ਰੱਖੋ — ਸਾਰੀ ਸਮੱਸਿਆ ਇੱਥੇ ਹੀ ਵੱਸਦੀ ਹੈ।

ਬਾਕੀ ਸਭ ਖ਼ੂਬ ਲਿਤਾੜਿਆ ਹੋਇਆ ਹੈ: LinkedIn Jeff Weiner ਹੇਠ OKRs ਉੱਤੇ ਚੱਲਿਆ, Gates Foundation ਨੇ ਇਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਪਰਉਪਕਾਰੀ ਟੀਚਿਆਂ ਲਈ ਅਪਣਾਇਆ, ਅਤੇ ਇਹ ਢਾਂਚਾ ਇੰਨੀ ਦੂਰ ਤੱਕ ਫੈਲ ਗਿਆ ਕਿ ਕੰਪਨੀਆਂ ਦੀ ਇੱਕ ਪੀੜ੍ਹੀ ਦੀ ਮੂਲ ਸੰਚਾਲਨ ਪਰਤ ਬਣ ਗਿਆ। (ਇਹ ਅਸਾਵੇਂ ਢੰਗ ਨਾਲ ਵੀ ਫੈਲਿਆ। Spotify ਨੇ 2016 ਵਿੱਚ ਵਿਅਕਤੀਗਤ OKRs ਤੋਂ ਜਨਤਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਪਿੱਛੇ ਹਟਦਿਆਂ ਇਹ ਕਿਹਾ ਕਿ ਓਹ ਇਸ ਹਿਸਾਬ ਨਾਲ ਬਹੁਤ ਸਖ਼ਤ ਸਨ ਕਿ ਉਸ ਦੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਵੇਂ ਕੰਮ ਕਰਦੀਆਂ ਸਨ — ਇੱਕ ਲਾਭਦਾਇਕ ਯਾਦ-ਦਹਾਨੀ ਕਿ ਅਪਣਾਉਣਾ ਓਹੀ ਗੱਲ ਨਹੀਂ ਜੋ ਢੁਕਵਾਂ ਹੋਣਾ।)

ਢਾਂਚਾ: ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਹੀ ਸਮਰੱਥਾ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ

ਹਰ ਰਣਨੀਤੀ ਸੰਦ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕੀ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰਨਾ ਹੈ। ਲਗਭਗ ਕੋਈ ਵੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦਾ ਕਿ ਕੀ ਤੁਹਾਡਾ ਸੰਗਠਨ ਸੱਚਮੁੱਚ ਇਹ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ। OKRs, ਪਹਿਲੀ ਨਜ਼ਰੇ, ਓਹ ਅਪਵਾਦ ਲੱਗਦੇ ਹਨ — ਓਹੀ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਸੰਦ ਜੋ ਆਖ਼ਰ ਲੂਪ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਮਾਪਣ ਲਈ ਮਜਬੂਰ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਪਰ ਕਿਸੇ ਪਾੜੇ ਨੂੰ ਮਾਪਣਾ ਓਹੀ ਗੱਲ ਨਹੀਂ ਜੋ ਉਸ ਨੂੰ ਪਾਰ ਕਰ ਸਕਣਾ, ਅਤੇ ਇਹੀ ਓਹ ਸੀਵਣ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਇਹ ਪੂਰੀ ਲੜੀ ਖਿੱਚਦੀ ਰਹਿੰਦੀ ਹੈ:

Key Result ਓਹ ਗਿਣਤੀ ਹੈ ਜਿਸ ਲਈ ਤੁਸੀਂ ਵਚਨਬੱਧ ਹੋਏ ਹੋ, ਨਾ ਕਿ ਓਹ ਸਮਰੱਥਾ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਸਾਬਤ ਕੀਤੀ ਹੈ। 0.6 ਅੰਕ ਲਿਆਓ ਅਤੇ ਸਕੋਰਕਾਰਡ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਦੀ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਖੁੰਝ ਗਏ — ਇਹ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦੀ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਬਹੁਤ ਉੱਚਾ ਰੱਖਿਆ ਜਾਂ ਤੁਹਾਡਾ ਸੰਗਠਨ ਸਿੱਧਾ-ਸਾਦਾ ਓਥੇ ਪਹੁੰਚ ਹੀ ਨਹੀਂ ਸਕਦਾ ਸੀ। OKRs ਪਾੜੇ ਨੂੰ ਦਿਖਣਯੋਗ ਅਤੇ ਮਾਪਣਯੋਗ ਬਣਾ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। ਉਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਨਹੀਂ ਦੱਸ ਸਕਦੇ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਉਸ ਦੇ ਕਿਹੜੇ ਪਾਸੇ ਖੜ੍ਹੇ ਹੋ।

ਇਹ ਕਿਸੇ ਨਤੀਜੇ ਲਈ ਜਵਾਬਦੇਹੀ ਅਤੇ ਕਿਸੇ ਸਮਰੱਥਾ ਬਾਰੇ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਵਿਚਲਾ ਫ਼ਰਕ ਹੈ। OKRs ਪਹਿਲੀ ਨੂੰ ਸੱਚੀ ਸਖ਼ਤੀ ਨਾਲ ਪਹੁੰਚਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਦੂਜੀ — ਕੀ ਓਹ ਟੀਮ ਜੋ ਇਸ ਗਿਣਤੀ ਦੀ ਮਾਲਕ ਹੈ ਸੱਚਮੁੱਚ ਓਹ ਗਿਣਤੀ ਪੈਦਾ ਕਰ ਸਕਦੀ ਹੈ — ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਢਾਂਚੇ ਤੋਂ ਬਾਹਰ ਬੈਠਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਤੁਹਾਡੀ OKR ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਜਿੰਨੀ ਵੱਧ ਅਨੁਸ਼ਾਸਿਤ ਦਿਸਦੀ ਹੈ, ਓਹ ਸਵਾਲ ਓਨੀ ਹੀ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਇਸ ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਲੁਕ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਤਿਮਾਹੀ ਦੇ ਅੰਤ 'ਤੇ ਲਾਲ ਨਾਲ ਭਰੀ ਇੱਕ ਸਕੋਰਕਾਰਡ ਜਾਣਕਾਰੀ ਵਾਂਗ ਮਹਿਸੂਸ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਅਕਸਰ ਇਹ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਲੱਛਣ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਜਿਸ ਨਿਦਾਨ ਵੱਲ ਇਹ ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰਦੀ ਹੈ ਉਹੀ ਓਹ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਚੀਜ਼ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਪੜ੍ਹਨ ਲਈ ਸਕੋਰਕਾਰਡ ਕਦੇ ਬਣਾਇਆ ਹੀ ਨਹੀਂ ਗਿਆ ਸੀ।

ਓਹ ਪਾੜਾ ਜੋ ਅੰਕ ਨਹੀਂ ਦੇਖ ਸਕਦਾ

ਇੱਥੇ ਅਸਫ਼ਲਤਾ ਛੋਟੇ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਹੈ। ਇੱਕ ਟੀਮ ਇੱਕ Key Result ਲਈ ਵਚਨਬੱਧ ਹੁੰਦੀ ਹੈ: "onboarding ਦਾ ਸਮਾਂ 14 ਦਿਨਾਂ ਤੋਂ ਘਟਾ ਕੇ 3 ਕਰੋ।" ਤਿਮਾਹੀ ਦਿਨ 9 'ਤੇ ਖ਼ਤਮ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਅੰਕ 0.4 ਹੈ, ਅਤੇ ਕਮਰੇ ਵਿਚਲੇ ਹਰ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਹੁਣ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਕੁਝ ਜਾਣ ਗਏ ਹਨ। ਉਹ ਨਹੀਂ ਜਾਣਦੇ — ਓਹ ਚੀਜ਼ ਨਹੀਂ ਜੋ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦੀ ਹੈ। 0.4 ਦੋ ਬਿਲਕੁਲ ਵੱਖਰੀਆਂ ਕਹਾਣੀਆਂ ਨਾਲ ਮੇਲ ਖਾਂਦਾ ਹੈ। ਪਹਿਲੀ ਵਿੱਚ, ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਇੱਕ ਸੱਚਾ ਖਿਚਾਅ ਸੀ, ਟੀਮ ਨੇ ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਅਮਲ ਕੀਤਾ, ਅਤੇ ਦਿਨ 9 ਇੱਕ ਜਿੱਤ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਇੱਕ ਮਨਮਰਜ਼ੀ ਦੇ ਲੰਗਰ ਨੇ ਭੈੜੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਗ਼ਲਤ ਨਾਂ ਦੇ ਦਿੱਤਾ। ਦੂਜੀ ਵਿੱਚ, ਦਿਨ 3 ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਪਹੁੰਚਯੋਗ ਸੀ ਅਤੇ ਟੀਮ ਕੋਲ handoffs ਬਦਲਣ ਲਈ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਡਿਜ਼ਾਈਨ, ਇੰਜੀਨੀਅਰਿੰਗ ਸਮਰੱਥਾ, ਜਾਂ ਅਧਿਕਾਰ ਦੀ ਘਾਟ ਸੀ — ਅਤੇ ਦਿਨ 9 ਇੱਕ ਸਮਰੱਥਾ ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਹੈ ਜੋ ਲਗਭਗ ਪਹੁੰਚ ਜਾਣ ਦਾ ਪਹਿਰਾਵਾ ਪਹਿਨੀ ਬੈਠੀ ਹੈ। ਗਿਣਤੀ ਇੱਕੋ ਹੈ। ਅਰਥ ਉਲਟ ਹਨ। ਸਕੋਰਕਾਰਡ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਨਹੀਂ ਦੱਸ ਸਕਦੀ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਇਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਹੜੀ ਨੂੰ ਦੇਖ ਰਹੇ ਹੋ, ਅਤੇ ਇਹ ਦੋਵਾਂ ਨੂੰ ਅੰਬਰ ਦੇ ਓਸੇ ਰੰਗ ਵਿੱਚ ਪੇਸ਼ ਕਰੇਗੀ।

ਇਹੀ ਕਾਰਨ ਹੈ ਕਿ ਵਚਨਬੱਧ-ਬਨਾਮ-ਅਭਿਲਾਸ਼ੀ ਵਾਲੀ ਵੰਡ, ਭਾਵੇਂ ਲਾਭਦਾਇਕ ਹੈ, ਡੂੰਘੇ ਮੁੱਦੇ ਉੱਤੇ ਪਰਦਾ ਪਾ ਦਿੰਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਦੀ ਹੈ ਕਿ ਖੁੰਝ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਦਰਜਾ ਦੇਣਾ ਹੈ। ਇਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਾਰਨ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦੀ। ਅਤੇ ਕਾਰਨ ਲਗਭਗ ਹਮੇਸ਼ਾ ਓਸੇ ਸਵਾਲ ਦਾ ਕੋਈ ਨਾ ਕੋਈ ਰੂਪ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਦੁਆਲੇ ਇਹ ਲੜੀ ਬਣਾਈ ਗਈ ਸੀ: ਕੀ ਓਸ ਸੰਗਠਨ ਕੋਲ ਜੋ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਸੱਚਮੁੱਚ ਹੈ ਓਹ ਸਮਰੱਥਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਮੰਨ ਕੇ ਚੱਲਦਾ ਹੈ? ਹਰ Key Result ਇੱਕ ਭਰੋਸੇ ਭਰੇ ਵਰਤਮਾਨ ਕਾਲ ਵਿੱਚ ਲਿਖਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ — "ਘਟਾਓ," "ਵਧਾਓ," "ਭੇਜੋ," "ਵਿਕਸਿਤ ਕਰੋ" — ਜੋ ਚੁੱਪ-ਚਪੀਤੇ ਦਾਅਵਾ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਘਟਾਉਣ ਅਤੇ ਭੇਜਣ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਮੌਜੂਦ ਹੈ। ਅਕਸਰ ਇਹ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ। ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਓਸ ਭਵਿੱਖ ਬਾਰੇ ਇੱਕ ਬਿਆਨ ਹੈ ਜਿਸ ਉੱਤੇ ਤੁਸੀਂ ਸ਼ਰਤ ਲਾ ਰਹੇ ਹੋ; ਸੰਗਠਨ ਓਸ ਵਰਤਮਾਨ ਬਾਰੇ ਇੱਕ ਤੱਥ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ; ਅਤੇ OKR ਦੀ ਲਿਖਾਈ ਦੋਵਾਂ ਨੂੰ ਓਸੇ ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰੀ ਲਕੀਰ ਵਿੱਚ ਪੇਸ਼ ਕਰਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਅੱਖ ਓਥੇ ਇੱਕ ਯੋਜਨਾ ਪੜ੍ਹ ਲੈਂਦੀ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਸ਼ਰਤ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।

ਇਹ ਓਹੀ ਅਨੁਵਾਦ ਦੀ ਅਸਫ਼ਲਤਾ ਹੈ ਜਿਸ ਦਾ ਵਰਣਨ ਅਸੀਂ Decision Drift ਵਿੱਚ ਕਰਦੇ ਹਾਂ — ਘਰ ਦੇ ਸਿਖਰ 'ਤੇ ਇਰਾਦਾ ਸਪੱਸ਼ਟ, ਸਾਂਝਾ ਅਤੇ ਮਾਪਿਆ ਹੋਇਆ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਫਿਰ ਵੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਸ ਬਾਰੇ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦਾ ਕਿ ਹੇਠਾਂ ਦੇ ਲੋਕ ਇਸ ਨੂੰ ਲਾਗੂ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। ਇੱਕ OKR ਮਾਤਰਾਤਮਕ ਬਣਾਇਆ ਗਿਆ drift ਹੈ: ਇਹ ਇਰਾਦੇ ਅਤੇ ਸਮਰੱਥਾ ਵਿਚਲੇ ਪਾੜੇ ਨੂੰ ਠੀਕ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ, ਇਹ ਬਸ ਪਾੜੇ ਨੂੰ ਇੱਕ ਗਿਣਤੀ ਅਤੇ ਇੱਕ ਆਖ਼ਰੀ ਤਾਰੀਖ਼ ਦੇ ਦਿੰਦਾ ਹੈ।

ਬਣਾਉਣ ਵਾਲਾ ਜਾਣਦਾ ਸੀ

ਇਸ ਗੱਲ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਮਜ਼ਬੂਤ ਸਬੂਤ ਕਿ OKRs ਮਹੱਤਵਾਕਾਂਖਿਆ ਮਾਪਦੇ ਹਨ ਨਾ ਕਿ ਸਮਰੱਥਾ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ, ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਜਿਸ ਬੰਦੇ ਨੇ ਇਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ Google ਵਿੱਚ ਲਿਆਂਦਾ ਉਸ ਨੇ ਖ਼ੁਦ ਇਹ ਕਿਹਾ, ਓਸੇ ਕਿਤਾਬ ਵਿੱਚ ਜਿਸ ਨੇ ਹਰ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਇਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਮਨਾਇਆ। Measure What Matters ਵਿੱਚ Doerr ਦੀ ਸਤਰ ਸਾਫ਼ ਹੈ: OKRs "ਕੋਈ ਚਾਂਦੀ ਦੀ ਗੋਲੀ ਨਹੀਂ ਹਨ। ਉਹ ਚੰਗੇ ਨਿਰਣੇ ਅਤੇ ਮਜ਼ਬੂਤ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਦੀ ਥਾਂ ਨਹੀਂ ਲੈਣਗੇ। ਪਰ ਜਦੋਂ ਓਹ ਬੁਨਿਆਦੀ ਗੱਲਾਂ ਥਾਂ 'ਤੇ ਹੋਣ, ਤਾਂ OKRs ਤੁਹਾਨੂੰ ਪਹਾੜ ਦੀ ਚੋਟੀ ਤੱਕ ਲੈ ਜਾ ਸਕਦੇ ਹਨ।" ਇਸ ਨੂੰ ਧਿਆਨ ਨਾਲ ਪੜ੍ਹੋ। ਬੁਨਿਆਦੀ ਗੱਲਾਂ — ਨਿਰਣਾ, ਸੱਭਿਆਚਾਰ, ਅਮਲ ਕਰਨ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ — ਪੂਰਵ-ਸ਼ਰਤ ਹਨ। OKRs ਓਹ ਐਂਪਲੀਫ਼ਾਇਰ ਹਨ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਇੰਜਣ ਦੇ ਹੋਂਦ ਵਿੱਚ ਆਉਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਜੋੜਦੇ ਹੋ। ਐਂਪਲੀਫ਼ਾਇਰ ਨੂੰ ਓਸ ਸੰਗਠਨ ਵੱਲ ਸੇਧੋ ਜੋ ਹਾਲੇ ਕੰਮ ਹੀ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦਾ ਅਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੰਮ ਨਾ ਕਰਨ ਦਾ ਇੱਕ ਉੱਚਾ, ਬਿਹਤਰ-ਮਾਪਿਆ ਰੂਪ ਮਿਲਦਾ ਹੈ।

ਉਸ ਦਾ ਆਪਣਾ ਵਚਨਬੱਧ-ਬਨਾਮ-ਅਭਿਲਾਸ਼ੀ ਵਾਲਾ ਢਾਂਚਾ ਓਹੀ ਗੱਲ ਦੂਜੇ ਪਾਸਿਓਂ ਮੰਨ ਲੈਂਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਅਭਿਲਾਸ਼ੀ OKR, Doerr ਮੰਨਦਾ ਹੈ, "ਓਦੋਂ ਵੀ ਤੈਅ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਸਾਨੂੰ ਕੋਈ ਸਪੱਸ਼ਟ ਵਿਚਾਰ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ ਕਿ ਓਥੇ ਕਿਵੇਂ ਪਹੁੰਚਣਾ ਹੈ, ਜਾਂ ਓਹ ਵਸੀਲੇ ਜੋ ਲੋੜੀਂਦੇ ਹਨ।" ਇਹ ਇੱਕ ਸਾਫ਼ ਮੰਨਤਾ ਹੈ ਕਿ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਜਾਇਜ਼ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸਮਰੱਥਾ ਤੋਂ ਅੱਗੇ ਭੱਜ ਸਕਦਾ ਹੈ — ਖਿਚਾਅ ਵਾਲੇ ਟੀਚੇ ਦਾ ਇਹੀ ਮਕਸਦ ਹੈ। ਪਰ ਸੰਦ ਓਸ ਅੱਗੇ-ਭੱਜਣ ਦੇ ਆਕਾਰ ਲਈ ਕੋਈ ਲਿਖਾਈ ਪੇਸ਼ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ, "ਇਹ ਸਾਡੀ ਮੌਜੂਦਾ ਸਮਰੱਥਾ ਤੋਂ ਕਿੰਨੀ ਦੂਰ ਪਾਰ ਹੈ" ਲਈ ਕੋਈ ਖ਼ਾਨਾ ਨਹੀਂ, ਜੋ ਬਿਲਕੁਲ ਓਹੀ ਗਿਣਤੀ ਹੈ ਜਿਸ ਦੀ ਇੱਕ ਲੀਡਰ ਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਕਦੇ ਨਹੀਂ ਮਿਲਦੀ। Google ਖ਼ੁਦ ਇੱਕ ਹੋਰ ਗੱਲ ਬਾਰੇ ਸਾਵਧਾਨ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਲੋਕ-ਕਥਾ ਛੱਡ ਦਿੰਦੀ ਹੈ: ਇਸ ਦੀ ਆਪਣੀ ਸੇਧ ਤੁਹਾਨੂੰ ਜ਼ੋਰ ਦੇ ਕੇ ਆਖਦੀ ਹੈ ਕਿ OKR ਅੰਕਾਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਸਮੀਖਿਆਵਾਂ ਅਤੇ ਮੁਆਵਜ਼ੇ ਤੋਂ ਵੱਖ ਕਰੋ, ਬਿਲਕੁਲ ਇਸ ਲਈ ਕਿ ਜਿਸ ਪਲ ਖੁੰਝਣਾ ਇੱਕ ਸਜ਼ਾ ਬਣ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਲੋਕ ਇਮਾਨਦਾਰ ਨਿਸ਼ਾਨੇ ਤੈਅ ਕਰਨਾ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੰਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਪੂਰਾ ਯੰਤਰ ਉਲਟ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਬਣਾਉਣ ਵਾਲਿਆਂ ਨੇ ਸੰਦ ਬਣਾਇਆ ਅਤੇ ਫਿਰ ਅਧਿਆਇਆਂ ਦੇ ਅਧਿਆਇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਚੇਤਾਵਨੀ ਦੇਣ ਵਿੱਚ ਲਾਏ ਕਿ ਇਹ ਕੀ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ। ਓਹੀ ਚੇਤਾਵਨੀ ਭੇਤ ਖੋਲ੍ਹਦੀ ਹੈ।

ਦੋ ਕੰਪਨੀਆਂ, ਇੱਕ ਢਾਂਚਾ

OKR ਦੀਆਂ ਦੋ ਕਹਾਣੀਆਂ ਨਾਲ-ਨਾਲ ਰੱਖੋ ਅਤੇ ਅੰਨ੍ਹਾ ਸਥਾਨ ਅਮੂਰਤ ਰਹਿਣਾ ਬੰਦ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।

Google ਓਹ ਕੇਸ ਹੈ ਜਿਸ ਦਾ ਹਵਾਲਾ ਹਰ ਕੋਈ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਠੀਕ ਹੀ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਪਰ ਦੇਖੋ ਕਿ ਇਹ ਕਿਉਂ ਕੰਮ ਕਰ ਗਿਆ, ਕਿਉਂਕਿ ਆਮ ਪੜ੍ਹਤ ਕਾਰਨ ਨੂੰ ਪੁੱਠਾ ਕਰ ਦਿੰਦੀ ਹੈ। OKRs ਨੇ Google ਨੂੰ ਸਮਰੱਥ ਨਹੀਂ ਬਣਾਇਆ। Google OKRs ਉੱਤੇ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਇੱਕ ਸੱਚਮੁੱਚ ਵੱਖਰੇ ਉਤਪਾਦ ਅਤੇ ਇੰਜੀਨੀਅਰਿੰਗ ਪ੍ਰਤਿਭਾ ਦੀ ਓਹੋ ਜਿਹੀ ਇਕਾਗਰਤਾ ਲੈ ਕੇ ਪਹੁੰਚਿਆ ਜੋ ਸੱਚਮੁੱਚ, ਜਦੋਂ ਕਿਸੇ ਇੱਕ ਚੀਜ਼ ਵੱਲ ਸੇਧੀ ਜਾਵੇ, ਦਸ ਗੁਣਾ ਸੁਧਾਰ ਭੇਜ ਸਕਦੀ ਸੀ। OKRs ਨੇ ਇੱਕ ਓਹੋ ਜਿਹਾ ਸੰਗਠਨ ਲਿਆ ਜੋ ਅਸਾਧਾਰਨ ਚੀਜ਼ਾਂ ਕਰ ਸਕਦਾ ਸੀ ਅਤੇ ਇਹ ਯਕੀਨੀ ਬਣਾਇਆ ਕਿ ਇਸ ਦਾ ਪੂਰਾ ਹਿੱਸਾ ਇੱਕੋ ਵੇਲੇ ਓਸੇ ਅਸਾਧਾਰਨ ਚੀਜ਼ ਉੱਤੇ ਧੱਕੇ। ਸੰਦ ਇੱਕ ਓਹੋ ਜਿਹੀ ਸਮਰੱਥਾ ਉੱਤੇ ਗੁਣਾਕਾਰ ਸੀ ਜੋ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਓਥੇ ਸੀ। ਇਹ OKRs ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਬਿਹਤਰੀਨ ਰੂਪ ਹੈ — ਅਤੇ ਇਹ ਮਾਪ ਦੁਆਰਾ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਪੈਦਾ ਕਰਨ ਦੀ ਕਹਾਣੀ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਹ ਮਾਪ ਦੁਆਰਾ ਓਸ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਨੂੰ ਸੰਗਠਿਤ ਕਰਨ ਦੀ ਕਹਾਣੀ ਹੈ ਜੋ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਮੌਜੂਦ ਸੀ।

ਹੁਣ ਦੂਜੀ ਵਾਲੀ। Twitter ਨੇ OKRs ਚਲਾਏ — ਇਹ Doerr ਦੀ ਆਪਣੀ ਕਿਤਾਬ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਨਾਮਜ਼ਦ ਕੇਸ ਸਟੱਡੀ ਹੈ, 2010 ਦੇ ਦਹਾਕੇ ਦੇ ਸ਼ੁਰੂ ਵਿੱਚ CEO Dick Costolo ਹੇਠ ਅਪਣਾਈ ਗਈ। ਕੰਪਨੀ ਨੇ ਬਿਲਕੁਲ ਓਹੋ ਜਿਹੇ ਮਹੱਤਵਾਕਾਂਖੀ, ਮਾਪਣਯੋਗ ਯੂਜ਼ਰ-ਵਾਧੇ ਦੇ ਨਿਸ਼ਾਨੇ ਤੈਅ ਕੀਤੇ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਇਹ ਢਾਂਚਾ ਮਸ਼ਹੂਰ ਹੈ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਸਖ਼ਤੀ ਨਾਲ ਹਿਸਾਬ ਰੱਖਿਆ, ਅਤੇ ਬਾਜ਼ਾਰ ਨੂੰ ਦੱਸਿਆ। ਅਤੇ ਇਹ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਛੂਹ ਨਾ ਸਕੀ, ਤਿਮਾਹੀ-ਦਰ-ਤਿਮਾਹੀ। ਮਹੀਨਾਵਾਰ-ਸਰਗਰਮ-ਯੂਜ਼ਰ ਵਾਧਾ ਘਟ ਕੇ ਹੇਠਲੇ ਇਕਾਈ-ਅੰਕਾਂ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚ ਗਿਆ — 2014 ਦੇ ਅਖ਼ੀਰ ਤੱਕ ਲਗਭਗ ਤਿਮਾਹੀ-ਦਰ-ਤਿਮਾਹੀ ਚਾਰ ਪ੍ਰਤੀਸ਼ਤ — ਸਟਾਕ ਧੜੰਮ ਹੇਠਾਂ ਡਿੱਗਿਆ, ਅਤੇ Costolo ਜੂਨ 2015 ਤੱਕ ਬਾਹਰ ਹੋ ਗਿਆ। ਮਾਪ ਬੇਮਿਸਾਲ ਸੀ; ਹਰ ਕੋਈ ਅਸਲ-ਸਮੇਂ ਵਿੱਚ ਦੇਖ ਸਕਦਾ ਸੀ, ਬਿਲਕੁਲ ਠੀਕ-ਠੀਕ ਕਿ ਉਤਪਾਦ ਕਿੰਨਾ ਘੱਟ ਪੈ ਰਿਹਾ ਸੀ। ਜੋ OKRs ਸਪਲਾਈ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕੇ ਉਹ ਗੁੰਮ ਸਮੱਗਰੀ ਸੀ — ਓਹ ਗਿਣਤੀ ਜਿਸ ਨੂੰ ਉਹ ਏਨੀ ਸਾਫ਼-ਸੁਥਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਦਿਖਾ ਰਹੇ ਸਨ ਉਸ ਨੂੰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਹਿਲਾਉਣ ਵਾਲੀ ਉਤਪਾਦ-ਅਤੇ-ਅਮਲ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ। ਸਕੋਰਬੋਰਡ ਬਿਲਕੁਲ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਕੰਮ ਕਰ ਰਿਹਾ ਸੀ। ਟੀਮ ਹੀ ਅੰਕ ਨਹੀਂ ਲਿਆ ਸਕੀ। ਇਹੀ ਪੂਰੀ ਥੀਸਿਸ ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਹੈ: ਸਖ਼ਤ, ਪਾਰਦਰਸ਼ੀ, ਮਹੱਤਵਾਕਾਂਖੀ ਮਾਪ, ਇੱਕ ਓਹੋ ਜਿਹੇ ਸਮਰੱਥਾ ਪਾੜੇ ਉੱਤੇ ਵਿਛਿਆ ਹੋਇਆ ਜਿਸ ਨੂੰ ਇਹ ਦੋ ਦਸ਼ਮਲਵ ਥਾਵਾਂ ਤੱਕ ਨਾਂ ਦੇ ਸਕਦਾ ਸੀ ਅਤੇ ਬੰਦ ਕਰਨ ਲਈ ਬਿਲਕੁਲ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦਾ ਸੀ।

ਓਹੀ ਢਾਂਚਾ, ਦੋ ਨਤੀਜੇ, ਅਤੇ ਢਾਂਚੇ ਨੇ ਦੋਵਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਫ਼ੈਸਲਾ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ। ਇਸ ਦੇ ਹੇਠਲੀ ਸਮਰੱਥਾ ਨੇ ਕੀਤਾ। OKRs ਨੇ ਦੋਵਾਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਨੂੰ ਗਿਣਤੀ ਬਾਰੇ ਸੱਚ ਦੱਸਿਆ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਕੋਲ ਗਿਣਤੀ ਨੂੰ ਸੱਚ ਕਰਨ ਲਈ ਸੰਗਠਨ ਸੀ।

ਇਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਓਸ ਲਈ ਵਰਤਣਾ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਇਹ ਸੱਚਮੁੱਚ ਚੰਗੇ ਹਨ

ਸੰਦ ਆਪਣੀ ਥਾਂ ਕਮਾ ਲੈਂਦਾ ਹੈ। ਅਸਫ਼ਲਤਾਵਾਂ ਕਿਸੇ ਮਾਪੇ ਹੋਏ ਨਿਸ਼ਾਨੇ ਨੂੰ ਇੱਕ ਪੂਰਾ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਸਮਝਣ ਤੋਂ ਆਉਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਤਾਂ:

• ਹਰ OKR ਨੂੰ ਵਚਨਬੱਧ ਜਾਂ ਅਭਿਲਾਸ਼ੀ ਵਿੱਚ ਵੰਡੋ, ਉੱਚੀ ਆਵਾਜ਼ ਵਿੱਚ। ਇੱਕ ਵਚਨਬੱਧ KR ਇੱਕ ਵਾਅਦਾ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ 1.0 'ਤੇ ਦੇਣਦਾਰ ਹੋ; ਇੱਕ ਅਭਿਲਾਸ਼ੀ ਇੱਕ ਖਿਚਾਅ ਹੈ ਜਿੱਥੇ 0.7 ਇੱਕ ਜਿੱਤ ਹੈ। ਇਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਓਸੇ ਨਿਯਮ ਨਾਲ ਦਰਜਾ ਦੇਣਾ ਹੀ ਓਹ ਢੰਗ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ ਤੁਹਾਨੂੰ ਜਾਂ ਤਾਂ sandbagging ਮਿਲਦੀ ਹੈ ਜਾਂ ਨਿਰਾਸ਼ਾ। ਕਿਹੜਾ ਕਿਹੜਾ ਹੈ ਇਸ ਦਾ ਨਾਂ ਦੇਣਾ ਅੱਧੀ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਹੈ।
• ਹਰ Key Result ਲਈ, ਓਸ ਟੀਮ ਅਤੇ ਓਸ ਸਮਰੱਥਾ ਦਾ ਨਾਂ ਦਿਓ ਜਿਸ ਨੂੰ ਇਹ ਮੰਨ ਕੇ ਚੱਲਦਾ ਹੈ। ਓਹ ਦੂਜਾ ਵਾਕ ਲਿਖੋ ਜਿਸ ਲਈ ਕੈਨਵਸ ਕੋਲ ਕਦੇ ਥਾਂ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ: "ਇਹ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਮੰਨ ਕੇ ਚੱਲਦਾ ਹੈ ਕਿ ਅਸੀਂ X ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਾਂ — ਕੀ ਅਸੀਂ, ਅੱਜ, ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਾਂ, ਜਾਂ X ਖ਼ੁਦ ਅਸਲ ਕੰਮ ਹੈ?" ਜਿੱਥੇ ਮੰਨੀ ਗਈ ਸਮਰੱਥਾ ਹਾਲੇ ਮੌਜੂਦ ਨਹੀਂ, ਓਥੇ ਤੁਸੀਂ ਕੋਈ ਟੀਚਾ ਤੈਅ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ, ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ ਉਸਾਰੀ ਲੱਭ ਲਈ ਹੈ। ਇਹ ਓਹੀ ਵਰਤਮਾਨ-ਕਾਲ-ਜਿਸ-ਦਾ-ਤੁਸੀਂ-ਬਚਾਅ-ਕਰ-ਸਕੋ ਵਾਲਾ ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ ਹੈ ਜਿਸ ਦੀ Business Model Canvas ਨੂੰ ਆਪਣੇ Key Resources ਖ਼ਾਨੇ ਵਿੱਚ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
• ਹਰ ਖੁੰਝ ਨੂੰ ਇੱਕ ਨਿਦਾਨ ਸਮਝੋ, ਨਾ ਕਿ ਇੱਕ ਫ਼ੈਸਲਾ। ਜਦੋਂ ਕੋਈ KR ਲਾਲ ਵਿੱਚ ਆਉਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਓਹੀ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ ਲਾਭਦਾਇਕ ਸਵਾਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਕਿਹੜਾ ਲਾਲ ਹੈ: ਕੀ ਅਸੀਂ ਦਿਸਹੱਦੇ ਤੋਂ ਪਾਰ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਲਾਇਆ, ਜਾਂ ਆਪਣੀ ਖ਼ੁਦ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਤੋਂ ਪਾਰ? ਇਹ ਉਲਟ ਪ੍ਰਤੀਕਿਰਿਆਵਾਂ ਮੰਗਦੇ ਹਨ — ਨਿਸ਼ਾਨੇ ਨੂੰ ਮੁੜ-ਸੰਤੁਲਿਤ ਕਰਨਾ ਬਨਾਮ ਸਮਰੱਥਾ ਉਸਾਰਨੀ — ਅਤੇ ਇਕੱਲਾ ਅੰਕ ਇਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਵੱਖ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦਾ। ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਪੁੱਛਣਾ ਪੈਂਦਾ ਹੈ।
• OKRs ਨੂੰ ਰੋਜ਼-ਦੀ-ਕਾਰੋਬਾਰੀ ਗਤੀਵਿਧੀ ਉੱਤੇ ਨਾ ਲਾਓ। ਦੁਹਰਾਉਣ ਵਾਲੇ ਸੰਚਾਲਨ, ਪਾਲਣਾ, ਬੱਤੀਆਂ-ਬਲਦੀਆਂ-ਰੱਖਣ ਵਾਲਾ ਕੰਮ — ਓਥੇ ਤਿਮਾਹੀ ਖਿਚਾਅ ਵਾਲੇ ਟੀਚੇ ਬਿਨਾਂ ਰਣਨੀਤੀ ਦੇ ਰਸਮ ਜੋੜਦੇ ਹਨ। OKRs ਨੂੰ ਓਸ ਵਿਕਾਸ ਅਤੇ ਪਰਿਵਰਤਨ ਦੇ ਕੰਮ ਲਈ ਰਾਖਵਾਂ ਰੱਖੋ ਜਿੱਥੇ ਸਮਰੱਥਾ ਦਾ ਸਵਾਲ ਜ਼ਿੰਦਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।
• ਅੰਕਾਂ ਨੂੰ ਤਨਖ਼ਾਹ ਅਤੇ ਸਮੀਖਿਆਵਾਂ ਤੋਂ ਦੂਰ ਰੱਖੋ। ਜਿਸ ਪਲ ਇੱਕ 0.6 ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਬੋਨਸ ਗੁਆ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਇਮਾਰਤ ਵਿਚਲਾ ਹਰ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਚੁੱਪ-ਚਪੀਤੇ ਇੱਕ ਓਹੋ ਜਿਹਾ 1.0 ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਹਮੇਸ਼ਾ ਛੂਹਣ ਵਾਲੇ ਹੀ ਸੀ, ਅਤੇ ਯੰਤਰ ਕੁਝ ਵੀ ਮਾਪਣਾ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਇਹੀ ਓਹ ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ ਹੈ ਜੋ ਅਸਲੀ OKRs ਨੂੰ ਓਸ ਰਸਮ ਦੇ ਰੋਜ਼ਾਨਾ ਨਾਟਕ ਤੋਂ ਵੱਖ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਹਰ ਕੋਈ ਨਿਭਾਉਂਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਕੋਈ ਯਕੀਨ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ।

ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਪੁੱਛੋ

• ਪਿਛਲੀ ਤਿਮਾਹੀ ਦਾ ਆਪਣਾ ਸਭ ਤੋਂ ਲਾਲ Key Result ਲਓ। ਕੀ ਇਹ ਇਸ ਲਈ ਲਾਲ ਸੀ ਕਿ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਬਹਾਦਰੀ ਭਰਿਆ ਸੀ, ਜਾਂ ਇਸ ਲਈ ਕਿ ਤੁਹਾਡਾ ਸੰਗਠਨ ਓਹ ਚੀਜ਼ ਹੀ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦਾ ਸੀ? ਕੀ ਕਮਰੇ ਵਿਚਲੇ ਕਿਸੇ ਨੇ ਸੱਚਮੁੱਚ ਦੋਵਾਂ ਨੂੰ ਵੱਖ ਕੀਤਾ — ਜਾਂ ਤੁਸੀਂ ਬਸ ਗਿਣਤੀ ਲਿਖ ਲਈ ਅਤੇ ਅੱਗੇ ਲੰਘ ਗਏ?
• ਇਸ ਤਿਮਾਹੀ ਦੇ ਹਰ OKR ਲਈ, ਕੀ ਓਹ ਟੀਮ ਜੋ ਇਸ ਦੀ ਮਾਲਕ ਹੈ ਓਸ ਸਮਰੱਥਾ ਦਾ ਨਾਂ ਦੱਸ ਸਕਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਮੰਨ ਕੇ ਚੱਲਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਸਾਫ਼ ਕਹਿ ਸਕਦੀ ਹੈ ਕਿ ਓਹ ਸਮਰੱਥਾ ਅੱਜ ਮੌਜੂਦ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ? ਤੁਹਾਡੇ ਕਿੰਨੇ ਟੀਚੇ ਗੁਪਤ ਤੌਰ 'ਤੇ ਓਹੋ ਜਿਹੀਆਂ ਉਸਾਰੀਆਂ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਸਮਾਂ-ਸਾਰਣੀ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਪਾਇਆ?
• ਕੀ ਤੁਹਾਡੇ OKR ਅੰਕ, ਰਸਮੀ ਜਾਂ ਗ਼ੈਰ-ਰਸਮੀ ਤੌਰ 'ਤੇ, ਇਸ ਨਾਲ ਜੁੜੇ ਹੋਏ ਹਨ ਕਿ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਤਨਖ਼ਾਹ ਦਿੱਤੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਦਰਜਾ ਦਿੱਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ? ਜੇ ਹਾਂ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਸੱਚਮੁੱਚ ਕਿੰਨਾ ਇਮਾਨਦਾਰ ਸਮਝਦੇ ਹੋ ਕਿ ਅਗਲੀ ਤਿਮਾਹੀ ਦੇ ਨਿਸ਼ਾਨੇ ਹਨ?
• ਜੇ ਕੋਈ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਅਤੇ ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਦੀ ਅਸਲ ਸਮਰੱਥਾ ਆਪਸ ਵਿੱਚ ਅਸਹਿਮਤ ਹੋਣ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੀ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਕਿਸ ਨੂੰ ਪੱਕਾ ਸਮਝਦੀ ਹੈ — ਅਤੇ ਕਿਸ ਨੂੰ ਬਦਲਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰਦੀ ਹੈ?

ਸਾਰ

OKRs ਕਿਸੇ ਰਣਨੀਤੀ ਨੂੰ ਇਸ ਬਾਰੇ ਇਮਾਨਦਾਰ ਬਣਾਉਣ ਲਈ ਹੁਣ ਤੱਕ ਬਣਾਏ ਗਏ ਸਭ ਤੋਂ ਬਿਹਤਰੀਨ ਸੰਦਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਹਨ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਗਿਣਤੀ ਛੂਹੀ ਜਾਂ ਨਹੀਂ। ਓਸ ਵਾਕ ਦਾ ਹਰ ਹਿੱਸਾ ਕਮਾਇਆ ਹੋਇਆ ਹੈ: objective ਇਰਾਦੇ ਦਾ ਨਾਂ ਲੈਂਦਾ ਹੈ, key results ਮਾਪ ਲਈ ਮਜਬੂਰ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਪਾਰਦਰਸ਼ਤਾ ਪੂਰੀ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ ਖੁੱਲ੍ਹੇ ਵਿੱਚ ਜਵਾਬਦੇਹ ਬਣਾ ਦਿੰਦੀ ਹੈ। ਓਹ CEO ਜੋ "ਸਾਡੀ ਤਿਮਾਹੀ ਮਜ਼ਬੂਤ ਰਹੀ" ਕਹਿੰਦਾ ਰਿਹਾ ਉਸ ਨੂੰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਇਸ ਦੀ ਲੋੜ ਸੀ, ਅਤੇ ਇਹ ਸੱਚਮੁੱਚ ਮਦਦਗਾਰ ਹੁੰਦਾ।

ਪਰ ਕਿਸੇ ਰਣਨੀਤੀ ਨੂੰ ਇਸ ਬਾਰੇ ਇਮਾਨਦਾਰ ਬਣਾਉਣਾ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਗਿਣਤੀ ਛੂਹੀ ਜਾਂ ਨਹੀਂ, ਓਹੀ ਗੱਲ ਨਹੀਂ ਜੋ ਇਸ ਬਾਰੇ ਇਮਾਨਦਾਰ ਬਣਾਉਣਾ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਛੂਹ ਸਕਦੇ ਸੀ — ਅਤੇ ਓਹੀ ਦੂਜੀ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਓਹ ਹੈ ਜੋ ਤੈਅ ਕਰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਕੋਈ ਸੰਗਠਨ ਸੱਚਮੁੱਚ ਵਧਦਾ ਹੈ ਜਾਂ ਸਿਰਫ਼ ਸ਼ਲਾਘਾਯੋਗ ਸ਼ੁੱਧਤਾ ਨਾਲ ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਅਸਫ਼ਲ ਹੁੰਦਾ ਮਾਪਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ Key Result ਤੁਹਾਨੂੰ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਦੱਸਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਨਹੀਂ ਦੱਸਦਾ ਕਿ ਟੀਮ ਓਥੇ ਪਹੁੰਚ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਕਿ ਓਹ ਸਮਰੱਥਾ ਜਿਸ ਨੂੰ ਨਿਸ਼ਾਨਾ ਮੰਨ ਕੇ ਚੱਲਦਾ ਹੈ ਅਸਲੀ ਹੈ, ਜਾਂ ਕਿ ਸਕੋਰਕਾਰਡ ਉੱਤੇ ਭਰੋਸੇ ਭਰਿਆ ਵਰਤਮਾਨ ਕਾਲ ਓਸ ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਵਰਣਨ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ ਓਸ ਦਾ ਜੋ ਬਣਨ ਦੀ ਤੁਸੀਂ ਆਸ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ। Doerr ਜਾਣਦਾ ਸੀ; ਉਸ ਨੇ ਸਾਫ਼ ਕਿਹਾ ਕਿ OKRs ਨੂੰ ਕੰਮ ਕਰਨ ਲਈ ਨਿਰਣੇ ਅਤੇ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਦੀ ਪਹਿਲਾਂ ਤੋਂ ਹੀ ਥਾਂ 'ਤੇ ਹੋਣ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ। Grove ਜਾਣਦਾ ਸੀ; ਉਸ ਨੇ ਇਹ ਢੰਗ ਇੱਕ ਓਹੋ ਜਿਹੇ Intel ਲਈ ਬਣਾਇਆ ਜੋ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਅਮਲ ਕਰ ਸਕਦਾ ਸੀ। ਗਿਣਤੀ ਤੈਅ ਕਰੋ — ਇਸ ਨੂੰ ਤੈਅ ਕਰਨ ਦਾ ਅਨੁਸ਼ਾਸਨ ਓਸ ਸਭ ਦੇ ਬਰਾਬਰ ਕੀਮਤੀ ਹੈ ਜੋ CEO ਦਾ ਬੋਰਡ ਮੰਗ ਰਿਹਾ ਸੀ। ਫਿਰ ਜਾ ਕੇ ਪਤਾ ਕਰੋ ਕਿ ਸਕੋਰਕਾਰਡ ਫੜੀ ਬੈਠਾ ਸੰਗਠਨ ਓਹੋ ਜਿਹਾ ਹੈ ਜੋ ਗਿਣਤੀ ਨੂੰ ਸੱਚ ਕਰ ਸਕੇ। OKRs ਰਣਨੀਤੀ ਨੂੰ ਸੌਖਾ ਨਹੀਂ ਬਣਾਉਂਦੇ। ਉਹ ਇਸ ਨੂੰ ਮਾਪਿਆ ਹੋਇਆ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਕੀ ਉਹ ਇਸ ਨੂੰ ਵਾਪਰਨ ਵਿੱਚ ਬਦਲਦੇ ਹਨ, ਇਹ ਹਾਲੇ ਵੀ ਓਸ ਕੰਪਨੀ ਉੱਤੇ ਨਿਰਭਰ ਹੈ ਜੋ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਸੱਚਮੁੱਚ ਹੈ।