People Strategy ਕੋਈ HR Document ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ। ਇਹ ਇੱਕ Business Model ਹੈ।

ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ "people strategies" strategies ਹੁੰਦੀਆਂ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਉਹ strategy ਦਾ costume ਪਾਈ ਖੜ੍ਹੇ activity calendars ਨੇ — ਇੱਕ slide ਜਿਸ ਉੱਤੇ hiring plans, ਇੱਕ engagement survey cadence, ਇੱਕ learning catalog, ਤੇ ਇੱਕ values poster, ਸਭ ਇਕੱਠੇ ਨੱਥੀ ਕਰ ਕੇ ਸਾਲ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਵਾਰ board ਅੱਗੇ ਪੇਸ਼ ਕਰ ਦਿੱਤੇ ਜਾਂਦੇ ਨੇ।

ਇਹ ਕੋਈ strategy ਨਹੀਂ। Strategy ਉਹਨਾਂ choices ਦਾ ਇੱਕ ਸੈੱਟ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕਿਵੇਂ ਜਿੱਤੋਗੇ, ਤੇ ਜਿੱਤਣ ਲਈ ਤੁਸੀਂ ਜਾਣਬੁੱਝ ਕੇ ਕੀ ਨਹੀਂ ਕਰੋਗੇ। ਇਸ definition ਮੁਤਾਬਕ, ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਕੰਪਨੀਆਂ ਕੋਲ਼ ਕੋਈ people strategy ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਉਹਨਾਂ ਕੋਲ਼ ਇੱਕ HR plan ਹੈ।

ਇਹ ਗੱਲ ਜਿੰਨੀ ਲੱਗਦੀ ਹੈ, ਉਸ ਤੋਂ ਕਿਤੇ ਜ਼ਿਆਦਾ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦੀ ਹੈ। LSA Global ਦੀ organizational alignment research ਨੇ ਪਾਇਆ ਕਿ ਲੋਕ strategy ਨਾਲ ਕਿੰਨੀ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ aligned ਨੇ — ਇਹ high- ਤੇ low-performing ਕੰਪਨੀਆਂ ਵਿਚਕਾਰਲੇ performance gap ਦਾ 60% ਹਿੱਸਾ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ — ਫੇਰ ਵੀ LSA ਦੇ culture-assessment data ਮੁਤਾਬਕ ਲਗਭਗ 70% employees ਕਹਿੰਦੇ ਨੇ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਦੀ ਕੰਪਨੀ ਦੀ strategy ਆਪਣੇ ਆਪ ਵਿੱਚ ਹੀ unclear ਜਾਂ unknown ਹੈ। ਉਹ gap ਕੋਈ HR problem ਨਹੀਂ। ਇਹ ਇੱਕ business problem ਹੈ ਜੋ ਇਤਫ਼ਾਕ ਨਾਲ HR function ਵਿੱਚ ਜਾ ਵੱਸੀ ਹੈ।

ਇਹ article ਇੱਕ step-by-step model ਹੈ ਜੋ people strategy ਨੂੰ ਉਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ ਜਿਵੇਂ ਅਸੀਂ ਕੋਈ ਵੀ ਹੋਰ business-critical system ਬਣਾਵਾਂਗੇ: business problem ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰ ਕੇ, ਨਾ ਕਿ HR org chart ਤੋਂ।

ਉਹ ਨਿਸ਼ਾਨੀ: ਜਦੋਂ People Strategy ਹੀ Business Strategy ਹੁੰਦੀ ਹੈ

Microsoft ਅੰਦਰੋਂ-ਅੰਦਰੀ ਲੰਮੇ ਸਮੇਂ ਤੋਂ stack ranking ਲਈ ਜਾਣੀ ਜਾਂਦੀ ਸੀ — ਇੱਕ ਐਸਾ system ਜੋ managers ਨੂੰ ਹਰ cycle ਆਪਣੀ team ਦੇ ਇੱਕ ਤੈਅ ਹਿੱਸੇ ਨੂੰ underperformers ਕਹਿਣ ਲਈ ਮਜਬੂਰ ਕਰ ਦਿੰਦਾ ਸੀ, ਭਾਵੇਂ team ਨੇ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿੰਨਾ ਵੀ ਵਧੀਆ ਕੀਤਾ ਹੋਵੇ। ਨਤੀਜਾ ਇੱਕ ਐਸੀ culture ਸੀ ਜਿੱਥੇ ਲੋਕ ਆਪਣੇ ਨਾਲ ਵਾਲੇ ਦੀ ਮਦਦ ਕਰਨ ਦੀ ਥਾਂ ਆਪਣੇ scores ਦੀ ਰਾਖੀ ਕਰਦੇ ਸਨ, ਇੱਕ ਐਸੀ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਜਿਸਦਾ ਅਗਲਾ bet — cloud, at scale — ਇਸ ਦੇ ਠੀਕ ਉਲਟ ਉੱਤੇ ਟਿਕਿਆ ਸੀ।

ਇਹ curve November 2013 ਵਿੱਚ, ਉਸ ਵੇਲੇ ਦੇ CEO Steve Ballmer ਅਧੀਨ, ਖ਼ਤਮ ਕਰ ਦਿੱਤੀ ਗਈ — Satya Nadella ਦੇ February 2014 ਵਿੱਚ ਕਾਰਜਭਾਰ ਸੰਭਾਲਣ ਤੋਂ ਮਹੀਨੇ ਕੁ ਪਹਿਲਾਂ। ਪਰ stack ranking ਨੂੰ ਖ਼ਤਮ ਕਰਨਾ ਤਾਂ ਸੌਖਾ ਹਿੱਸਾ ਸੀ; ਜਿਸ ਚੀਜ਼ ਨੇ ਇਸਨੂੰ strategy ਬਣਾਇਆ ਉਹ ਸੀ ਜੋ Nadella ਨੇ ਉਸ ਉੱਤੇ ਉਸਾਰਿਆ। ਉਸਨੇ ਕਿਸੇ engagement survey ਜਾਂ values refresh ਨਾਲ ਸ਼ੁਰੂਆਤ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀ। ਉਸਨੇ business bet ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕੀਤਾ: Microsoft ਇੱਕ mobile-first, cloud-first ਦੁਨੀਆ ਵੱਲ ਵਧ ਰਹੀ ਸੀ, ਜਿਸਦਾ ਮਤਲਬ ਸੀ ਕਿ ਕੰਮ ਲਗਾਤਾਰ ਜ਼ਿਆਦਾ cross-team, ਤੇਜ਼-ਰਫ਼ਤਾਰ, ਤੇ ਮਜਬੂਰੀ-ਵੱਸ collaborative ਹੁੰਦਾ ਜਾਣਾ ਸੀ। ਸੋ people system ਨੂੰ ਉਸ ਮੁਤਾਬਕ ਬਦਲਣਾ ਪਿਆ। Performance conversations relative ranking ਦੀ ਥਾਂ impact, potential ਤੇ mobility ਵੱਲ ਮੁੜ ਗਈਆਂ। Org product-line silos ਤੋਂ ਹਟ ਕੇ shared capabilities ਦੁਆਲੇ ਬਣੀਆਂ teams ਵੱਲ ਵਧ ਗਈ। ਇਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੁਝ ਵੀ business strategy ਉੱਤੇ ਠੋਕੀ ਗਈ ਕੋਈ culture initiative ਨਹੀਂ ਸੀ — ਇਹ ਖ਼ੁਦ ਹੀ business strategy ਸੀ, ਇਸ ਗੱਲ ਵਿੱਚ ਜ਼ਾਹਰ ਕਿ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ hire, rank, ਤੇ reward ਕੀਤਾ ਗਿਆ।

ਨਤੀਜਾ, ਇੱਕ ਦਹਾਕੇ ਬਾਅਦ: Microsoft ਦੀ market value early 2014 ਦੇ ਲਗਭਗ $300 billion ਤੋਂ ਵਧ ਕੇ ਲਗਭਗ $3 trillion ਹੋ ਗਈ, ਤੇ Azure cloud ਵਿੱਚ AWS ਨੂੰ ਇੱਕ ਸੱਚੀ ਟੱਕਰ ਦੇਣ ਵਾਲਾ challenger ਬਣ ਗਿਆ — ਇੱਕ ਐਸਾ bet ਜਿਸ ਲਈ ਠੀਕ ਉਹੀ collaborative behavior ਲੋੜੀਂਦਾ ਸੀ ਜਿਸਨੂੰ ਪੁਰਾਣਾ ranking system ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਸਜ਼ਾ ਦੇ ਰਿਹਾ ਸੀ। ਇਹੀ ਉਹ pattern ਹੈ ਜਿਸ ਵੱਲ ਧਿਆਨ ਦੇਣਾ ਬਣਦਾ ਹੈ: ਕੰਪਨੀ ਨੇ ਪਹਿਲਾਂ culture ਠੀਕ ਕਰ ਕੇ ਫਿਰ strategy ਸਹੀ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀ। ਉਹ people changes ਖ਼ੁਦ ਹੀ ਉਹ ਤਰੀਕਾ ਸਨ ਜਿਸ ਨਾਲ strategy execute ਹੋਈ।

ਇਹੀ ਉਹ standard ਹੈ ਜਿਸ ਉੱਤੇ ਹਰ people strategy ਨੂੰ ਪਰਖਣਾ ਬਣਦਾ ਹੈ: ਕੀ ਤੁਸੀਂ "ਅਸੀਂ ਇੰਝ hire, rank, ਤੇ promote ਕਰਦੇ ਆਂ" ਤੋਂ "ਅਸੀਂ ਇਹ ਖ਼ਾਸ business bet ਜਿੱਤਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰ ਰਹੇ ਆਂ" ਤੱਕ ਇੱਕ ਸਿੱਧੀ ਲਕੀਰ ਖਿੱਚ ਸਕਦੇ ਹੋ? ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਕੰਪਨੀਆਂ ਨਹੀਂ ਖਿੱਚ ਸਕਦੀਆਂ। ਉਹੀ gap ਬੰਦ ਕਰਨ ਲਈ ਇਸ article ਦਾ ਬਾਕੀ ਹਿੱਸਾ ਬਣਿਆ ਹੈ।

ਆਮ ਤਰੀਕਾ ਕਿਉਂ ਟੁੱਟਦਾ ਹੈ

People strategy ਬਣਾਉਣ ਦਾ ਆਮ ਤਰੀਕਾ ਇੰਝ ਦਿੱਸਦਾ ਹੈ: HR ਆਪਣੇ ਹੀ functions ਵੱਲ ਦੇਖਦਾ ਹੈ — recruiting, L&D, comp, engagement, culture — ਤੇ ਪੁੱਛਦਾ ਹੈ "ਇਸ ਸਾਲ ਅਸੀਂ ਕੀ ਸੁਧਾਰੀਏ?" ਫਿਰ ਉਹ function-ਦਰ-function ਇੱਕ plan ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ ਤੇ ਉਹਨਾਂ plans ਦੇ ਜੋੜ ਨੂੰ "strategy" ਕਹਿ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਅਸੀਂ ਸਾਰਿਆਂ ਨੇ ਉਹ deck ਝੱਲਿਆ ਹੈ। ਇਹ competent ਹੈ। ਇਹ ਕੋਈ strategy ਵੀ ਨਹੀਂ।

ਮਸਲਾ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇਹ process ਕਦੇ ਉਹ ਇੱਕ ਸਵਾਲ ਪੁੱਛਦੀ ਹੀ ਨਹੀਂ ਜੋ ਕਿਸੇ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ to-do list ਦੀ ਥਾਂ strategy ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ: business ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਸ ਚੀਜ਼ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ ਜੋ ਅੱਜ ਉਸ ਕੋਲ਼ ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ?

HR functions ਤੋਂ bottom-up ਬਣੀ ਕੋਈ ਵੀ people strategy ਹਮੇਸ਼ਾ ਉਹਨਾਂ ਹੀ generic ਜਵਾਬਾਂ ਉੱਤੇ ਆ ਟਿਕੇਗੀ — better engagement, better retention, better leadership development, better DEI metrics — ਚਾਹੇ business ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਰਦਾ ਜੋ ਮਰਜ਼ੀ ਹੋਵੇ। ਤੁਸੀਂ "people strategy" deck ਨੂੰ ਇੱਕ fintech startup ਤੇ ਇੱਕ logistics company ਵਿਚਕਾਰ ਅਦਲਾ-ਬਦਲੀ ਕਰ ਦਿਓ ਤੇ ਮੁਸ਼ਕਲ ਨਾਲ ਹੀ ਫ਼ਰਕ ਪਤਾ ਲੱਗੇਗਾ। ਇਹੀ ਉਹ ਨਿਸ਼ਾਨੀ ਹੈ। ਜੇ ਤੁਹਾਡੀ people strategy ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਵੀ ਉਹੀ ਦਿੱਸੇ, ਤਾਂ ਇਹ ਕੋਈ strategy ਨਹੀਂ — ਇਹ HR best practices ਦੀ ਇੱਕ list ਹੈ।

ਇੱਕ ਅਸਲੀ people strategy ਇੰਝ ਪੜ੍ਹੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਜਿਵੇਂ ਉਹ ਸਿਰਫ਼ ਤੁਹਾਡੀ ਹੀ ਕੰਪਨੀ ਦੀ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਉਹ ਤੁਹਾਡੇ competitive bet ਤੋਂ ਨਿਕਲੀ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ ਕਿਸੇ generic HR playbook ਤੋਂ।

Business-Back Model: ਇੱਕ ਅਸਲੀ People Strategy ਬਣਾਉਣ ਦੇ 6 Steps

Step 1 — Direction ਉਲਟਾਓ: Business Strategy ਤੋਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰੋ, HR Calendar ਤੋਂ ਨਹੀਂ

ਇੱਕ ਵੀ people initiative ਲਿਖਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ, ਸਿੱਧੀ business ਭਾਸ਼ਾ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਸਵਾਲ ਦਾ ਜਵਾਬ ਦਿਓ: ਇਹ ਕੰਪਨੀ ਜਿੱਤਣ ਦਾ ਇਰਾਦਾ ਕਿਵੇਂ ਰੱਖਦੀ ਹੈ, ਤੇ ਉਸ bet ਦੇ ਰੰਗ ਲਿਆਉਣ ਲਈ ਸਾਡੇ ਲੋਕਾਂ ਬਾਰੇ ਕੀ ਸੱਚ ਹੋਣਾ ਪਵੇਗਾ?

ਜੇ ਕੰਪਨੀ ਦਾ bet ਕਿਸੇ ਨਵੀਂ category ਵਿੱਚ speed-to-market ਹੈ, ਤਾਂ people implication ਹੈ ambiguity ਨੂੰ ਬਰਦਾਸ਼ਤ ਕਰਨ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਤੇ decision rights ਨੂੰ ਉੱਤੇ ਨਹੀਂ, ਥੱਲੇ ਵੱਲ ਧੱਕਣਾ। ਜੇ bet operational excellence at scale ਹੈ, ਤਾਂ implication ਹੈ standardization, ਗੂੜ੍ਹੀ bench strength, ਤੇ variance ਨੂੰ ਬਹੁਤ ਘੱਟ ਬਰਦਾਸ਼ਤ ਕਰਨਾ। ਇਹ ਉਲਟ people strategies ਪੈਦਾ ਕਰਦੇ ਨੇ। Hiring profiles, performance systems, ਇੱਥੋਂ ਤੱਕ ਕਿ meetings ਕਿਵੇਂ ਚੱਲਣ — ਇਹ ਸਭ bet ਮੁਤਾਬਕ ਵੱਖਰਾ ਦਿੱਸਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ।

Out-of-the-box ਚਾਲ: ਉਸ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਬੈਠੋ ਜਿੱਥੇ business strategy ਦਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਉਸ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਜਿੱਥੇ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਹ ਸਮਝਾਇਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਜੇ People & Culture ਨੂੰ strategy ਦੇ ਬਣਨ ਵੇਲੇ ਮੌਜੂਦ ਰੱਖਣ ਦੀ ਥਾਂ ਉਸ ਬਾਰੇ brief ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਹਮੇਸ਼ਾ ਇੱਕ ਐਸੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲਈ support systems ਬਣਾਉਂਦੇ ਰਹੋਗੇ ਜਿਸਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਘੜਿਆ ਹੀ ਨਹੀਂ — ਤੇ ਇਹੀ ਉਹ structural ਕਾਰਨ ਹੈ ਜਿਸ ਕਰਕੇ people strategy ਨੂੰ ਵਾਰ-ਵਾਰ execution ਸਮਝਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, strategy ਨਹੀਂ।

Step 2 — ਆਪਣੀਆਂ ਲੜਾਈਆਂ ਚੁਣੋ: ਉਹ 3 Capabilities ਤੈਅ ਕਰੋ ਜੋ ਸੱਚਮੁੱਚ ਜਿਤਾਉਂਦੀਆਂ ਨੇ

ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ people strategies ਹਰ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ ਵਧੀਆ ਬਣਨ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰਦੀਆਂ ਨੇ: hiring, retention, engagement, culture, learning, DEI, succession — ਸਭ ਨੂੰ "priority" rate ਕੀਤਾ ਹੋਇਆ। ਜੋ strategy ਹਰ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ priority ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ, ਉਹ ਕਿਸੇ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ priority ਨਹੀਂ ਬਣਾਉਂਦੀ।

ਇਸ ਦੀ ਥਾਂ, ਉਹ 2-3 organizational capabilities ਪਛਾਣੋ ਜੋ ਤੁਹਾਡੇ ਖ਼ਾਸ competitive bet ਲਈ ਅਸਲ ਵਿੱਚ load-bearing ਨੇ — ਉਹ ਜੋ, ਜੇ ਕਮਜ਼ੋਰ ਹੋਣ, ਤਾਂ ਬਾਕੀ ਸਭ ਕੁਝ ਜਿੰਨਾ ਮਰਜ਼ੀ ਵਧੀਆ ਹੋਵੇ, strategy ਫੇਰ ਵੀ fail ਹੋ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਬਾਕੀ ਸਭ ਨੂੰ ਜਾਣਬੁੱਝ ਕੇ "good enough" ਵਾਲਾ standard ਮਿਲਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਠੀਕ ਉਹੀ logic ਹੈ ਜੋ product strategy ਦਾ ਹੈ: ਤੁਸੀਂ ਹਰ feature ਨੂੰ best-in-class ਨਹੀਂ ਬਣਾਉਂਦੇ; ਤੁਸੀਂ ਉਹ ਚੁਣਦੇ ਹੋ ਜੋ differentiate ਕਰਦਾ ਹੈ ਤੇ ਉਸਨੂੰ ਬੇਰਹਿਮੀ ਨਾਲ ਵਧੀਆ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹੋ।

Out-of-the-box ਚਾਲ: ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਦੱਸੋ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕਿਸ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ mediocre ਰਹਿਣਾ ਚੁਣ ਰਹੇ ਹੋ। ਇੱਕ people strategy ਜੋ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਹਿੰਦੀ ਕਿ "ਅਸੀਂ ਜਾਣਬੁੱਝ ਕੇ X ਲਈ optimize ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਹੇ" ਉਹ ਕੋਈ ਅਸਲੀ trade-offs ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਹੀ — ਤੇ ਜਿਸ document ਵਿੱਚ ਕੋਈ trade-offs ਨਹੀਂ, ਉਹ ਕੋਈ strategy ਨਹੀਂ।

Step 3 — Build, Buy, Borrow, ਜਾਂ Bot ਦਾ ਫ਼ੈਸਲਾ Explicit ਬਣਾਓ

Step 2 ਵਿੱਚ ਪਛਾਣੀ ਹਰ capability ਲਈ, ਜਾਣਬੁੱਝ ਕੇ ਫ਼ੈਸਲਾ ਕਰੋ: ਕੀ ਤੁਸੀਂ ਇਸਨੂੰ development ਰਾਹੀਂ ਅੰਦਰੋਂ build ਕਰੋਗੇ, hiring ਰਾਹੀਂ buy ਕਰੋਗੇ, contractors/partners ਰਾਹੀਂ borrow ਕਰੋਗੇ, ਜਾਂ — ਜੋ ਲਗਾਤਾਰ ਜ਼ਿਆਦਾ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੁੰਦਾ ਜਾ ਰਿਹਾ — AI ਤੇ tooling ਰਾਹੀਂ automate ਕਰੋਗੇ। ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਕੰਪਨੀਆਂ ਬਾਕੀ ਤਿੰਨੇ options ਨੂੰ ਪਰਖੇ ਬਿਨਾਂ ਹੀ default ਵਜੋਂ "ਇਸ ਲਈ hire ਕਰ ਲਓ" ਵੱਲ ਚਲੀਆਂ ਜਾਂਦੀਆਂ ਨੇ, ਜਿਸ ਨਾਲ time-to-hire ਤੇ headcount budget ਚੁੱਪ-ਚਾਪ strategy execution ਉੱਤੇ ਅਸਲੀ constraint ਬਣ ਜਾਂਦੇ ਨੇ, ਭਾਵੇਂ ਇਹ ਫ਼ੈਸਲਾ ਜਾਣਬੁੱਝ ਕੇ ਕਿਸੇ ਨੇ ਕੀਤਾ ਵੀ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ।

ਇੱਥੇ ਹੀ AI-powered talent platforms (ਮਿਸਾਲ ਵਜੋਂ skills-intelligence ਤੇ internal-mobility tools) calculus ਨੂੰ ਬਦਲਣਾ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰ ਰਹੇ ਨੇ — ਬਾਹਰ ਵੱਲ ਝੱਟ ਭੱਜਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਉਹ capability ਉਜਾਗਰ ਕਰ ਕੇ ਜੋ ਕੰਪਨੀ ਅੰਦਰ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਮੌਜੂਦ ਹੈ। ਇਸ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦੇ ਹਿੱਸੇ ਵਜੋਂ ਇਸ ਉੱਤੇ ਜਾਣਬੁੱਝ ਕੇ ਨਜ਼ਰ ਮਾਰਨੀ ਬਣਦੀ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਠੋਕਿਆ ਕੋਈ side project।

Out-of-the-box ਚਾਲ: ਇਹ ਫ਼ੈਸਲਾ capability-ਦਰ-capability ਚਲਾਓ, ਨਾ ਕਿ ਇੱਕ ਪੂਰੀ-ਕੰਪਨੀ ਵਾਲੀ hiring philosophy ਵਜੋਂ। ਤੁਹਾਡੀ core differentiating capability ਲਈ ਠੀਕ ਜਵਾਬ ("build") ਅਕਸਰ ਕਿਸੇ supporting capability ਲਈ ਗ਼ਲਤ ਜਵਾਬ ("borrow" ਜਾਂ "bot") ਹੋਵੇਗਾ।

Step 4 — ਸਿਰਫ਼ Org Chart ਨਹੀਂ, Operating System Design ਕਰੋ

Org chart ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕੌਣ ਕਿਸ ਨੂੰ report ਕਰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਇਸ ਬਾਰੇ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਕਹਿੰਦਾ ਕਿ ਫ਼ੈਸਲੇ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਵੇਂ ਹੁੰਦੇ ਨੇ, information ਕਿੰਨੀ ਤੇਜ਼ ਚੱਲਦੀ ਹੈ, ਜਾਂ ਨਾਂਹ ਕਹਿਣ ਦਾ authority ਕਿਸ ਕੋਲ਼ ਹੈ। ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ "people strategies" structure ਉੱਤੇ ਹੀ ਰੁਕ ਜਾਂਦੀਆਂ ਨੇ ਤੇ operating mechanics ਤੱਕ ਕਦੇ ਪਹੁੰਚਦੀਆਂ ਹੀ ਨਹੀਂ — ਤੇ ਠੀਕ ਇਸੇ ਕਰਕੇ ਇੱਕ ਖ਼ੂਬਸੂਰਤੀ ਨਾਲ design ਕੀਤਾ org chart ਵੀ ਇੱਕ ਹੌਲੀ, political, ਖਿਝਾਊ ਕੰਪਨੀ ਪੈਦਾ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ।

ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਤੈਅ ਕਰੋ: ਫ਼ੈਸਲੇ ਕਿੱਥੇ ਹੁੰਦੇ ਨੇ (ਤੇ ਕਿਸ level ਉੱਤੇ)? ਉਸ rhythm ਦੀ cadence ਕੀ ਹੈ ਜੋ strategy ਨੂੰ ਜ਼ਿੰਦਾ ਰੱਖਦੀ ਹੈ — weekly, monthly, quarterly — ਤੇ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਕੌਣ ਹੈ? ਕੀ ਆਪਣੇ-ਆਪ escalate ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਤੇ ਕੀ ਥਾਂ ਉੱਤੇ ਹੀ resolve ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ? ਇਹ ਉਹ ਬਿਨਾਂ-ਚਮਕ ਵਾਲੀ infrastructure layer ਹੈ ਜੋ ਤੈਅ ਕਰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਬਾਕੀ strategy ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਹਿੱਲ ਵੀ ਸਕਦੀ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ।

Out-of-the-box ਚਾਲ: decision rights ਨੂੰ people strategy ਦੀ ਇੱਕ deliverable ਮੰਨੋ, ਉਸੇ ਸਖ਼ਤੀ ਨਾਲ ਜਿਸ ਨਾਲ ਇੱਕ hiring plan ਨੂੰ ਮੰਨਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਕੰਪਨੀਆਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਆਪਣਾ headcount plan ਪੂਰੇ ਵੇਰਵੇ ਨਾਲ ਦੱਸ ਸਕਦੀਆਂ ਨੇ ਪਰ ਇੱਕ ਵਾਕ ਵਿੱਚ ਇਹ ਨਹੀਂ ਦੱਸ ਸਕਦੀਆਂ ਕਿ $50K ਦੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਨੂੰ approve ਕਰਨ ਦਾ authority ਕਿਸ ਕੋਲ਼ ਹੈ। ਉਹ ambiguity ਇੱਕ people strategy failure ਹੈ, ਕੋਈ operations footnote ਨਹੀਂ।

Step 5 — Culture ਨੂੰ ਇੱਕ Poster ਨਹੀਂ, ਇੱਕ Operating Mechanism ਵਾਂਗ Engineer ਕਰੋ

Culture ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ aspirational ਸ਼ਬਦਾਂ ਦੀ ਇੱਕ list ਵਜੋਂ ਲਿਖੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ — "innovative," "collaborative," "customer-obsessed" — ਕੰਧ ਉੱਤੇ ਛਾਪ ਕੇ ਤੇ ਕਿਸੇ ਚੀਜ਼ ਨਾਲ reinforce ਕੀਤੇ ਬਿਨਾਂ। ਜੋ culture ਇਸ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਰਚੀ ਕਿ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ hire, promote, pay, ਤੇ ਕੱਢਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਬਸ branding ਹੈ।

ਇਲਾਜ mechanical ਹੈ: ਆਪਣੀਆਂ 3-5 ਅਸਲੀ stated values ਲਓ ਤੇ ਹਰ ਇੱਕ ਨੂੰ ਤਿੰਨ filters ਵਿੱਚੋਂ ਲੰਘਾਓ — ਕੀ ਇਹ ਇੱਕ hiring filter ਹੈ (ਕੀ ਅਸੀਂ ਇਸ ਲਈ screen ਕਰਦੇ ਆਂ)? ਕੀ ਇਹ ਇੱਕ promotion filter ਹੈ (ਕੀ ਅਸੀਂ ਇਸਨੂੰ reward ਕਰਦੇ ਆਂ, ਉਦੋਂ ਵੀ ਜਦੋਂ ਇਹ ਔਖੀ ਪਵੇ)? ਕੀ ਇਹ ਇੱਕ exit filter ਹੈ (ਕੀ ਅਸੀਂ ਉਦੋਂ action ਲੈਂਦੇ ਆਂ ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਇਸਨੂੰ ਤੋੜੇ, ਚਾਹੇ performance ਜੋ ਮਰਜ਼ੀ ਹੋਵੇ)? ਜੋ value ਇਹਨਾਂ ਤਿੰਨਾਂ filters ਵਿੱਚੋਂ ਨਾ ਲੰਘੇ ਉਹ ਕੋਈ ਅਸਲੀ value ਨਹੀਂ — ਉਹ ਇੱਕ poster ਹੈ।

Quantum Workplace ਦੀ 2025 Workplace Trends research ਇਸਦੀ ਸਿੱਧੀ ਪੁਸ਼ਟੀ ਕਰਦੀ ਹੈ: ਜੋ culture ਇਸ ਨਾਲੋਂ ਟੁੱਟੀ ਹੋਵੇ ਕਿ business ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਵੇਂ ਚੱਲਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਦਬਾਅ ਹੇਠ — scaling, leadership turnover, ਬਦਲਦੀਆਂ priorities — ਖੁਰ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਚਾਹੇ ਉਹ ਕਦੇ ਕਿੰਨੀ ਵੀ ਮਜ਼ਬੂਤ ਰਹੀ ਹੋਵੇ। Culture ਉਹ ਨਹੀਂ ਜੋ ਲਿਖਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਉਹ ਹੈ ਜੋ reward ਹੁੰਦਾ ਹੈ।

Out-of-the-box ਚਾਲ: ਆਪਣੀਆਂ ਪਿਛਲੀਆਂ 10 promotions ਤੇ ਪਿਛਲੇ 5 involuntary exits ਨੂੰ ਆਪਣੀਆਂ stated values ਦੇ ਮੁਕਾਬਲੇ audit ਕਰੋ। ਜੇ pattern poster ਨਾਲ ਮੇਲ ਨਹੀਂ ਖਾਂਦਾ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ਼ ਕੋਈ culture problem ਨਹੀਂ — ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ਼ ਇੱਕ people strategy problem ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ culture ਉਸ ਚੀਜ਼ ਦੇ downstream ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਿਸਨੂੰ system ਅਸਲ ਵਿੱਚ incentivize ਕਰਦਾ ਹੈ।

Step 6 — ਇਸਨੂੰ ਸਾਲ-ਵਿੱਚ-ਇੱਕ-ਵਾਰ Survey ਨਹੀਂ, ਇੱਕ Product ਵਾਂਗ Instrument ਕਰੋ

ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ people strategies ਨੂੰ ਸਾਲ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਵਾਰ ਇੱਕ engagement survey ਤੇ ਇੱਕ turnover number ਰਾਹੀਂ ਮਾਪਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ — ਦੋ lagging indicators ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦੱਸਦੇ ਨੇ ਕਿ ਕੁਝ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਗ਼ਲਤ ਹੋ ਚੁੱਕਾ ਹੈ, ਉਸ ਤੋਂ ਬਹੁਤ ਬਾਅਦ ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਉਸ ਉੱਤੇ action ਲੈ ਸਕਦੇ ਸੀ।

People strategy ਨੂੰ ਉਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਟ੍ਰੀਟ ਕਰੋ ਜਿਵੇਂ ਇੱਕ product team ਇੱਕ roadmap ਨੂੰ ਕਰਦੀ ਹੈ: ਉਹ 3-5 leading indicators ਤੈਅ ਕਰੋ ਜੋ lagging metrics ਦੇ ਪੁਸ਼ਟੀ ਕਰਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਦੱਸ ਦੇਣ ਕਿ strategy ਕੰਮ ਕਰ ਰਹੀ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ (ਮਿਸਾਲ ਵਜੋਂ, ਜਿਹੜੀਆਂ capabilities ਤੁਸੀਂ ਸਭ ਤੋਂ ਜ਼ਰੂਰੀ ਕਹੀਆਂ ਸਨ ਉਹਨਾਂ ਲਈ internal mobility rate, manager-to-direct-report ratio drift, open requisition ਤੋਂ capability deployed ਤੱਕ ਦਾ ਸਮਾਂ — ਸਿਰਫ਼ time to fill ਨਹੀਂ)। ਇਹਨਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕ cadence ਉੱਤੇ review ਕਰੋ, ਸਾਲਾਨਾ ਨਹੀਂ। ਜੋ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਿਹਾ ਉਸਨੂੰ ਆਦਤ ਵੱਸ ਅਗਲੇ ਸਾਲ ਫਿਰ ਚਲਾਉਣ ਦੀ ਥਾਂ ਮਾਰ ਦਿਓ।

Out-of-the-box ਚਾਲ: people strategy ਨੂੰ ਇੱਕ quarterly business review ਦਿਓ, ਠੀਕ ਉਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਜਿਵੇਂ revenue ਜਾਂ product ਨੂੰ ਮਿਲਦੀ ਹੈ — ਉਸੇ ਪਰਖ ਨਾਲ, ਉਸੇ "ਕੀ ਬਦਲਿਆ ਤੇ ਕਿਉਂ" ਨਾਲ, ਤੇ ਜੋ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਿਹਾ ਉਸਨੂੰ ਕੱਟ ਦੇਣ ਦੇ ਉਸੇ authority ਨਾਲ।

Checklist: ਕੀ ਇਹ People Strategy ਹੈ ਜਾਂ ਇੱਕ HR Plan?

ਇਹ board ਅੱਗੇ ਜਾਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ, document ਨੂੰ ਇਹਨਾਂ ਛੇ ਲਾਈਨਾਂ ਦੇ ਮੁਕਾਬਲੇ ਪਰਖੋ। ਹਰ ਇੱਕ ਦਾ ਜਵਾਬ ਇੱਕ ਵਾਕ ਵਿੱਚ ਆਉਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ — ਜੇ ਇੱਕ ਪੈਰਾ ਲੱਗੇ, ਤਾਂ ਇਹ ਅਜੇ ਤੈਅ ਨਹੀਂ ਹੋਇਆ।

• Business bet ਦਾ ਨਾਮ ਲਿਆ ਗਿਆ ਹੈ। "growth" ਨਹੀਂ — ਉਹ ਖ਼ਾਸ bet (ਨਵੀਂ category, operational scale, premium positioning) ਤੇ ਉਸਨੂੰ ਲੋਕਾਂ ਤੋਂ ਕੀ ਲੋੜੀਂਦਾ ਹੈ।
• ਉਹ 2-3 capabilities ਦਾ ਨਾਮ ਲਿਆ ਗਿਆ ਹੈ, ਤੇ ਨਾਲ ਹੀ ਉਹ ਵੀ ਜਿਸਨੂੰ ਅਸੀਂ ਜਾਣਬੁੱਝ ਕੇ priority ਨਹੀਂ ਦੇ ਰਹੇ।
• ਹਰ capability ਨਾਲ ਇੱਕ build, buy, borrow, ਜਾਂ bot ਦਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਜੁੜਿਆ ਹੈ — ਨਾ ਕਿ "ਇਸ ਲਈ hire ਕਰ ਲਓ" ਵਾਲਾ default।
• Decision rights ਲਿਖੇ ਹੋਏ ਨੇ, ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਇਹ ਵੀ ਕਿ ਕੌਣ ਕੀ approve ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਕਿਸ dollar ਜਾਂ risk threshold ਉੱਤੇ।
• ਹਰ stated value hiring, promotion, ਤੇ exit test ਵਿੱਚੋਂ ਲੰਘੀ ਹੈ — ਸਿਰਫ਼ onboarding deck ਵਿੱਚੋਂ ਨਹੀਂ।
• ਇੱਕ cadence ਉੱਤੇ review ਕੀਤੇ ਜਾਂਦੇ 3-5 leading indicators ਨੇ, ਨਾ ਕਿ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ annual engagement score ਤੇ ਇੱਕ turnover number।

ਜੇ ਦੋ ਤੋਂ ਜ਼ਿਆਦਾ boxes unchecked ਨੇ, ਤਾਂ ਜੋ ਪੇਸ਼ ਕੀਤਾ ਜਾ ਰਿਹਾ ਹੈ ਉਹ ਇੱਕ strategy cover page ਵਾਲਾ HR plan ਹੈ।

ਤਿੰਨ ਕਲੀਸ਼ੇ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਰਿਟਾਇਰ ਕਰਨਾ ਬਣਦਾ ਹੈ

"Engagement scores ਹੀ ਸਾਡੀ people strategy ਨੇ।" Engagement score ਇੱਕ symptom report ਹੈ, ਕੋਈ strategy ਨਹੀਂ। ਤੁਹਾਡੀ engagement ਉੱਚੀ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ ਤੇ ਫੇਰ ਵੀ ਤੁਸੀਂ ਉਹਨਾਂ ਗ਼ਲਤ capabilities ਬਣਾ ਰਹੇ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹੋ ਜੋ business ਨੂੰ ਅੱਗੇ ਲੋੜੀਂਦੀਆਂ ਨੇ। ਇਸਨੂੰ ਮਾਪੋ — ਇਸਨੂੰ plan ਸਮਝਣ ਦੀ ਗ਼ਲਤੀ ਨਾ ਕਰੋ।

"Culture perks ਤੇ events ਦੀ ਗੱਲ ਹੈ।" Perks visible ਨੇ ਤੇ copy ਕਰਨ ਨੂੰ ਸਸਤੇ ਨੇ, ਤੇ ਠੀਕ ਇਸੇ ਕਰਕੇ ਉਹ ਕੋਈ differentiator ਨਹੀਂ। ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਦੀਆਂ cultures ਟਿਕਾਊ ਨੇ, ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਇਹਨਾਂ ਨੂੰ decision-making systems ਵਿੱਚ ਬਣਾਇਆ, office ਦੇ snack selection ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ।

"ਜ਼ਿਆਦਾ headcount ਦਾ ਮਤਲਬ ਅਸੀਂ strategy execute ਕਰ ਰਹੇ ਆਂ।" ਨਾਲ ਦੀ capability story ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ headcount growth ਬਸ cost growth ਹੈ। ਸਵਾਲ "ਕੀ ਅਸੀਂ hire ਕਰ ਰਹੇ ਆਂ" ਨਹੀਂ, ਸਵਾਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ "ਕੀ ਅਸੀਂ ਉਹ 2-3 capabilities ਬਣਾ ਰਹੇ ਆਂ ਜੋ ਅਸੀਂ ਕਿਹਾ ਸੀ ਕਿ ਸੱਚਮੁੱਚ ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਦੀਆਂ ਨੇ।"

ਹਰ Leader ਨੂੰ ਇਸਨੂੰ Strategy ਕਹਿਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਜੋ ਸਵਾਲ ਪੁੱਛਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਨੇ

• ਜੇ ਅਸੀਂ ਇਹ document ਕਿਸੇ competitor ਨੂੰ ਫੜਾ ਦੇਈਏ, ਕੀ ਇਹ ਸੱਚਮੁੱਚ ਉਸਦੀ ਮਦਦ ਕਰੂ — ਜਾਂ ਇਹ ਇੰਨੀ generic ਹੈ ਕਿ ਕੋਈ ਫ਼ਰਕ ਹੀ ਨਾ ਪਵੇ?
• ਅਸੀਂ ਜਾਣਬੁੱਝ ਕੇ ਕਿਸ ਚੀਜ਼ ਵਿੱਚ mediocre ਰਹਿਣਾ ਚੁਣ ਰਹੇ ਆਂ, ਤੇ ਕੀ ਅਸੀਂ ਇਹ ਉੱਚੀ ਆਵਾਜ਼ ਵਿੱਚ ਕਿਹਾ ਹੈ?
• ਇਸ ਕੰਪਨੀ ਵਿੱਚ ਕੌਣ deck ਵੱਲ ਦੇਖੇ ਬਿਨਾਂ ਸਾਡੀਆਂ 2-3 priority capabilities ਦਾ ਨਾਮ ਲੈ ਸਕਦਾ ਹੈ?
• ਅਸੀਂ ਆਖ਼ਰੀ ਵਾਰ ਕਦੋਂ ਕੋਈ hiring, promotion, ਜਾਂ exit ਦਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਇਸ ਕਰਕੇ ਬਦਲਿਆ ਜੋ ਇੱਥੇ ਲਿਖਿਆ ਹੈ — ਨਾ ਕਿ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਬਸ ਇਸਦਾ ਹਵਾਲਾ ਦਿੱਤਾ?
• ਜੇ ਸਾਡੇ top ਤਿੰਨ competitors ਸਾਡੀ people strategy ਦੇਖ ਲੈਣ, ਕੀ ਉਹ ਇਸਨੂੰ ਇੱਕ ਖ਼ਤਰਾ ਮੰਨਣਗੇ ਜਾਂ ਮੋਢੇ ਛੰਡ ਕੇ ਲੰਘ ਜਾਣਗੇ?

ਅਸਲੀ ਪਰਖ

ਇੱਥੇ ਇੱਕ ਤੇਜ਼ diagnostic ਹੈ ਕਿ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ਼ ਜੋ ਹੈ ਉਹ ਇੱਕ people strategy ਹੈ ਜਾਂ ਇੱਕ HR plan: ਇਸਨੂੰ HR ਤੋਂ ਬਾਹਰਲੇ ਕਿਸੇ ਬੰਦੇ ਨੂੰ ਫੜਾ ਦਿਓ — ਇੱਕ product lead, ਇੱਕ finance lead — ਉਸ ਉੱਤੇ ਕੰਪਨੀ ਦਾ ਨਾਮ ਲਿਖੇ ਬਿਨਾਂ। ਕੀ ਉਹ ਸਿਰਫ਼ document ਤੋਂ ਦੱਸ ਸਕਦੇ ਨੇ ਕਿ ਤੁਹਾਡੀ ਕੰਪਨੀ ਜਿੱਤਣ ਲਈ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਸ ਉੱਤੇ bet ਲਾ ਰਹੀ ਹੈ? ਜੇ ਜਵਾਬ ਨਾਂਹ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ HR plan ਲਿਖੀ ਹੈ। ਜੇ ਜਵਾਬ ਹਾਂ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ people strategy ਲਿਖੀ ਹੈ।

People strategy HR ਦਾ HR ਲਈ plan ਨਹੀਂ। ਇਹ business ਦਾ ਉਹ plan ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਆਪਣੇ ਲੋਕਾਂ ਰਾਹੀਂ ਕਿਵੇਂ ਜਿੱਤੇਗਾ। ਇਸਨੂੰ bet ਤੋਂ ਪਿੱਛੇ ਵੱਲ ਚੱਲ ਕੇ ਬਣਾਓ, org chart ਤੋਂ ਅੱਗੇ ਵੱਲ ਨਹੀਂ — ਤੇ ਫਿਰ document ਉੱਤੇ ਲਿਖਿਆ title ਮਾਅਨੇ ਰੱਖਣਾ ਬੰਦ ਕਰ ਦੇਵੇਗਾ, ਕਿਉਂਕਿ ਕੰਮ ਆਪਣੇ ਆਪ ਹੀ strategy ਵਾਂਗ ਪੜ੍ਹਿਆ ਜਾਵੇਗਾ।