PESTLE Analysis — ਉਹ ਸੰਦ ਜੋ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਵੜਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕਮਰਾ ਪੜ੍ਹ ਲੈਂਦਾ ਹੈ

ਇੱਕ ਸਾਊਦੀ logistics ਕੰਪਨੀ ਦੇ Head of Strategy ਨੇ ਛੇ ਮਹੀਨੇ ਇੱਕ ਗੁਆਂਢੀ market ਵਿੱਚ cross-border expansion ਦਾ design ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਲਾਏ। Financial model ਪੱਕਾ ਸੀ। Operational plan ਪੂਰੇ ਵਿਸਥਾਰ ਨਾਲ਼ ਸੀ। Team ਵਿੱਚ ਜੋਸ਼ ਸੀ। Launch ਤੋਂ ਤਿੰਨ ਮਹੀਨੇ ਬਾਅਦ, customs processing ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਤਬਦੀਲੀ ਨੇ ਹਰ shipment ਦੀ ਲਾਗਤ ਵਿੱਚ ਲਗਭਗ 40% ਜੋੜ ਦਿੱਤਾ ਤੇ ਚੁੱਪ-ਚਾਪ ਪੂਰੇ business case ਨੂੰ ਖੋਲ੍ਹ ਕੇ ਰੱਖ ਦਿੱਤਾ।

ਇਹ ਕਹਾਣੀ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇੱਥੇ ਹੀ ਮੁੱਕ ਜਾਂਦੀ ਹੈ — ਇੱਕ ਸੁਥਰੇ ਜਿਹੇ ਸਬਕ ਨਾਲ਼ ਕਿ ਬਾਹਰ ਕਦਮ ਰੱਖਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਬਾਹਰ ਵੱਲ ਦੇਖ ਲਓ। ਪਰ ਹੋਇਆ ਇਹ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਇਹ ਆਉਂਦਾ ਦੇਖ ਲਿਆ ਸੀ। ਇੱਕ regulatory analyst ਨੇ ਅੱਠ ਮਹੀਨੇ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਇਸ ਆਉਣ ਵਾਲ਼ੀ ਤਬਦੀਲੀ ਵੱਲ ਧਿਆਨ ਖਿੱਚਿਆ ਸੀ — ਇੱਕ PESTLE review ਵਿੱਚ, ਇੱਕ slide 'ਤੇ, Legal ਦੇ ਹੇਠਾਂ। ਕਿਸੇ ਨੇ ਉਸ ਨਾਲ਼ ਅਸਹਿਮਤੀ ਨਹੀਂ ਜਤਾਈ। ਕਿਸੇ ਨੇ ਉਸ 'ਤੇ ਅਮਲ ਵੀ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ। ਉਹ finding ਕਿਸੇ ਵਿਅਕਤੀ ਦੀ ਨਹੀਂ, ਇੱਕ document ਦੀ ਸੀ — ਤੇ documents ਫ਼ੈਸਲੇ ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ।

ਇਹ ਉਹ pattern ਹੈ ਜੋ ਸਾਨੂੰ ਉਸ ਸਮੱਸਿਆ ਨਾਲ਼ੋਂ ਕਿਤੇ ਵੱਧ ਵਾਰ ਮਿਲਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਠੀਕ ਕਰਨ ਲਈ PESTLE ਵੇਚਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਸਾਡੇ ਤਜਰਬੇ ਵਿੱਚ organizations scanning ਵਿੱਚ ਖ਼ਾਸ ਮਾੜੀਆਂ ਨਹੀਂ ਹਨ। ਉਹ ਇਸ ਵਿੱਚ ਮਾੜੀਆਂ ਹਨ ਕਿ scan ਜੋ ਲੈ ਕੇ ਮੁੜਦਾ ਹੈ, ਉਸ ਦੀ ownership ਕੋਈ ਲਵੇ।

ਉਹ PESTLE ਜੋ ਹਰ ਗੱਲ ਬਾਰੇ ਸਹੀ ਸੀ

ਅਸੀਂ ਅਸਲ review ਦੇਖਣ ਲਈ ਕਿਹਾ। ਕੰਮ ਵਧੀਆ ਸੀ — ਸੱਚਮੁੱਚ। ਛੇ columns, ਚਾਲ਼ੀ ਕੁ factors, sources ਦੇ ਹਵਾਲੇ, ਤੇ customs risk ਸਾਫ਼ ਸ਼ਬਦਾਂ ਵਿੱਚ ਉੱਥੇ ਬੈਠਾ ਸੀ, ਨਾਲ਼ ਇਹ note ਵੀ ਕਿ consultation period ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਬੰਦ ਹੋ ਚੁੱਕਿਆ ਹੈ।

"ਮੈਂ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਇਸੇ ਗੱਲ 'ਤੇ ਮੁੜ ਆਉਂਦੀ ਹਾਂ ਕਿ ਅਸੀਂ ਗ਼ਲਤ ਨਹੀਂ ਸੀ," Head of Strategy ਨੇ ਸਾਨੂੰ ਦੱਸਿਆ। "ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਉਹ document ਕਿਸੇ competitor ਨੂੰ ਫੜਾ ਦਿੰਦੇ, ਤਾਂ ਉਹਨਾਂ ਕੋਲ਼ ਉਹ ਸਭ ਕੁਝ ਹੁੰਦਾ ਜੋ ਸਾਡੇ ਕੋਲ਼ ਸੀ। ਅਸੀਂ ਇਹ ਖੁੰਝਾਇਆ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਬਸ ਗੱਲ ਇਹ ਸੀ ਕਿ ਇਸ ਬਾਰੇ ਕੁਝ ਕਰਨਾ ਕਿਸੇ ਦਾ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਇਹ research ਸੀ। ਇਹ appendix ਵਿੱਚ ਚਲਾ ਗਿਆ।"

ਇਹ research ਸੀ। ਇਸ ਫ਼ਿਕਰੇ ਨਾਲ਼ ਥੋੜ੍ਹੀ ਦੇਰ ਬੈਠਣ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ। Analysis ਸਹੀ ਸੀ, ਤਾਜ਼ਾ ਸੀ, ਤੇ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਬੇਜਾਨ ਸੀ — ਤੇ ਇਸ ਦਾ ਸਹੀ ਹੋਣਾ ਹੀ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਸੀ ਜਿਸ ਕਰਕੇ ਲੱਗਿਆ ਕਿ ਕੰਮ ਮੁੱਕ ਗਿਆ।

ਬੇਆਰਾਮ ਕਰਨ ਵਾਲ਼ਾ ਰੂਪ ਇਹ ਹੈ: ਜੋ PESTLE ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਬਦਲਦਾ, ਉਹ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸਹੀ ਹੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਸਹੀ ਹੋਣਾ ਤੇ actionable ਹੋਣਾ ਇੱਕ ਗੱਲ ਨਹੀਂ, ਤੇ ਜੋ framework ਤੁਹਾਡੇ ਤੋਂ ਸਿਰਫ਼ ਸਹੀ ਹੋਣ ਦੀ ਮੰਗ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਉਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਠੀਕ ਉਸੇ ਥਾਂ ਰੁਕ ਜਾਣ ਦੇਵੇਗਾ ਜਿੱਥੋਂ ਔਖਾ ਹਿੱਸਾ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।

PESTLE ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਆਇਆ ਕਿੱਥੋਂ?

ਇਸ ਦਾ ਵੰਸ਼ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ Francis Aguilar ਤੱਕ ਜੋੜਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਜਿਸ ਦੀ 1967 ਦੀ ਕਿਤਾਬ Scanning the Business Environment — ਜੋ ਉਸ ਨੇ Harvard Business School ਦੀ faculty ਵਿੱਚ ਹੁੰਦਿਆਂ ਲਿਖੀ, professor ਬਣਨ ਤੋਂ ਚਾਰ ਸਾਲ ਪਹਿਲਾਂ — ਨੇ ਕੰਪਨੀ ਤੋਂ ਬਾਹਰਲੀਆਂ ਤਾਕਤਾਂ ਨੂੰ ਚਾਰ categories ਵਿੱਚ ਵੰਡਿਆ: economic, technical, political, ਤੇ social। ਬਾਅਦ ਦੇ ਲਿਖਾਰੀਆਂ ਨੇ ਇਹਨਾਂ ਨੂੰ ਮੁੜ ਤਰਤੀਬ ਦੇ ਕੇ PEST ਬਣਾਇਆ, ਤੇ ਫਿਰ regulatory ਤੇ climate ਦੇ ਦਾਅ ਵਧਣ ਨਾਲ਼ legal ਤੇ environmental ਨੂੰ ਵੱਖ ਕੱਢ ਕੇ PESTLE ਤੱਕ ਫੈਲਾ ਦਿੱਤਾ।

ਇਹ ਮਿਆਰੀ ਬਿਆਨ ਹੈ, ਤੇ ਇਹ ਜਾਣਨਾ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੈ ਕਿ ਜਿਸ ਭਰੋਸੇ ਨਾਲ਼ ਇਹ ਦੁਹਰਾਇਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਇਹ ਉਸ ਨਾਲ਼ੋਂ ਕਿਤੇ ਢਿੱਲਾ ਹੈ। Aguilar ਨੇ PESTLE ਸ਼ਬਦ ਨਹੀਂ ਘੜਿਆ ਸੀ। "ETPS" ਵਾਲ਼ਾ label ਜੋ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਉਸ ਦੇ ਨਾਂ ਲਾਇਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਅਜੀਬ ਤੌਰ 'ਤੇ ਲੱਭਣਾ ਔਖਾ ਹੈ — ਸਾਨੂੰ ਕੋਈ ਅਜਿਹਾ source ਨਹੀਂ ਮਿਲਿਆ ਜੋ ਉਸ ਦੀ ਕਿਤਾਬ ਦਾ ਉਹ ਸਫ਼ਾ ਦੱਸੇ ਜਿੱਥੇ ਇਹ ਆਉਂਦਾ ਹੋਵੇ, ਤੇ ਜਿਹੜੀਆਂ practitioner histories ਇਸ ਵੰਸ਼ ਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਧਿਆਨ ਨਾਲ਼ ਟਰੇਸ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ, ਉਹ ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਮੰਨਦੀਆਂ ਹਨ ਕਿ ਵਿਚਲੇ ਕਦਮ undocumented ਹਨ।

ਅਸੀਂ ਇਹ ਗੱਲ ਨੁਕਤਾਚੀਨੀ ਲਈ ਨਹੀਂ ਚੁੱਕ ਰਹੇ, ਸਗੋਂ ਇਸ ਕਰਕੇ ਕਿ ਇਹ ਇਸ ਸੰਦ ਨੂੰ ਸਮਝਾ ਦਿੰਦੀ ਹੈ। PESTLE ਕਦੇ design ਹੀ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਸੀ। ਇਹ ਬਸ ਜਮ੍ਹਾਂ ਹੁੰਦਾ ਗਿਆ। ਕਿਸੇ ਨੇ ਬਹਿ ਕੇ ਇਹ ਤੈਅ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਕਿ ਇਸ ਨੇ ਕੀ ਪੈਦਾ ਕਰਨਾ ਹੈ, ਤੇ ਠੀਕ ਇਸੇ ਕਰਕੇ ਇਸ ਦੀ ਕੋਈ ਰਾਏ ਨਹੀਂ ਕਿ ਭਰ ਲੈਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੀ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਇੱਕ taxonomy ਹੈ, method ਨਹੀਂ। ਇਹ ਦੁਨੀਆ ਨੂੰ ਛੇ ਡੱਬਿਆਂ ਵਿੱਚ ਵੰਡਦਾ ਹੈ ਤੇ ਰੁਕ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਹਰ ਉਹ organization ਜਿਸ ਨੂੰ ਅਸੀਂ ਮਿਲੇ ਤੇ ਜਿਸ ਨੂੰ PESTLE ਤੋਂ ਨਿਰਾਸ਼ਾ ਹੋਈ, ਉਹ method ਦੀ ਉਮੀਦ ਲਾਈ ਬੈਠੀ ਸੀ ਤੇ ਉਸ ਨੂੰ taxonomy ਮਿਲੀ।

Framework: ਸੱਤਵਾਂ column

PESTLE grid ਦੇ ਛੇ columns ਹੁੰਦੇ ਹਨ — Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental। Teams ਛੇਆਂ ਨੂੰ ਭਰਦੀਆਂ ਹਨ, present ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ, ਤੇ file ਕਰ ਦਿੰਦੀਆਂ ਹਨ। ਜਿਹੜਾ column ਕੋਈ ਨਹੀਂ ਵਾਹੁੰਦਾ, ਉਹ ਸੱਤਵਾਂ ਹੈ:

ਇਸ 'ਤੇ ਅਮਲ ਕਰਨ ਲਈ ਸਾਡੇ ਵਿੱਚ ਕੀ ਕਰ ਸਕਣ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਹੋਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਸੀ?

ਹਰ ਉਸ factor ਲਈ ਜੋ ਸਫ਼ੇ 'ਤੇ ਟਿਕ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਤਿੰਨ ਸਵਾਲ:

1. ਇਹ ਕਿਹੜਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਬਦਲਦਾ ਹੈ? ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ "ਇਹ business ਦੇ ਕਿਹੜੇ ਹਿੱਸੇ ਨੂੰ ਛੂੰਹਦਾ ਹੈ" — ਸਗੋਂ ਕਿਹੜਾ ਖ਼ਾਸ ਫ਼ੈਸਲਾ, ਕਿਸੇ ਵੱਲੋਂ, ਕਿਸੇ ਤਾਰੀਖ਼ ਨੂੰ। ਜਿਹੜਾ factor ਕੋਈ ਫ਼ੈਸਲਾ ਨਹੀਂ ਬਦਲਦਾ, ਉਹ ਹਵਾਲੇ ਸਮੇਤ ਲਿਖੀ ਬੇਕਾਰ ਜਾਣਕਾਰੀ ਹੈ। ਮਿਟਾ ਦਿਓ।
2. ਉਸ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦਾ owner ਕੌਣ ਹੈ? ਇੱਕ ਨਾਮ, function ਨਹੀਂ। "Operations" owner ਨਹੀਂ ਹੈ; Operations ਨੇ ਅੱਜ ਤੱਕ ਇੱਕ ਵਾਰ ਵੀ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਵੜ ਕੇ ਕੋਈ ਫ਼ੈਸਲਾ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ। ਜੇ ਕੋਈ ਨਾਮ ਫਿੱਟ ਨਹੀਂ ਬੈਠਦਾ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਅਸਲ finding ਮਿਲ ਗਈ ਹੈ — ਉਸ ਫ਼ੈਸਲੇ ਦਾ ਕੋਈ owner ਹੀ ਨਹੀਂ, ਤੇ external factor ਬਸ ਉਹ ਜ਼ਰੀਆ ਸੀ ਜਿਸ ਰਾਹੀਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਪਤਾ ਲੱਗਿਆ। (ਅਸੀਂ ਇਸ ਬਾਰੇ ਵਿਸਥਾਰ ਨਾਲ਼ Decision Drift ਵਿੱਚ ਲਿਖਿਆ ਹੈ; PESTLE ਇਹ ਪਤਾ ਲਾਉਣ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਭਰੋਸੇਯੋਗ ਤਰੀਕਿਆਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਹੈ ਕਿ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ਼ ਅਜਿਹਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਹੈ।)
3. ਸਾਡੇ ਵਿੱਚ ਕੀ ਕਰ ਸਕਣ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਚਾਹੀਦੀ ਹੋਵੇਗੀ? Capability ਵਾਲ਼ਾ ਸਵਾਲ — ਉਹੀ ਜੋ scan ਨੂੰ strategy ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ। Customs ਦੀ ਤਬਦੀਲੀ ਪੜ੍ਹਨੀ ਮੁਫ਼ਤ ਹੈ। Supply chain ਨੂੰ ਮੁੜ route ਕਰਨਾ, contract book ਦੀ ਮੁੜ pricing ਕਰਨੀ, ਜਾਂ regulatory affairs function ਖੜ੍ਹਾ ਕਰਨਾ ਮੁਫ਼ਤ ਨਹੀਂ। ਇੱਥੇ analysis ਦੁਨੀਆ ਬਾਰੇ ਹੋਣੀ ਬੰਦ ਹੋ ਕੇ ਤੁਹਾਡੇ ਬਾਰੇ ਹੋਣੀ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।

ਜਿਹੜਾ factor ਤਿੰਨਾਂ ਦਾ ਜਵਾਬ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਉਹ intelligence ਹੈ। ਜਿਹੜਾ ਕਿਸੇ ਦਾ ਨਹੀਂ ਦਿੰਦਾ, ਉਹ slide ਹੈ। ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ grids ਨੱਬੇ ਫ਼ੀਸਦੀ slides ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਤੇ ਛੇ columns ਤੁਹਾਨੂੰ ਇਹ ਦੱਸਣ ਦਾ ਕੋਈ ਤਰੀਕਾ ਨਹੀਂ ਦਿੰਦੇ ਕਿ ਕਿਹੜਾ ਕੀ ਹੈ — ਕਿਉਂਕਿ ਛੇ columns ਤੋਂ ਇਹ ਕਦੇ ਮੰਗਿਆ ਹੀ ਨਹੀਂ ਗਿਆ ਸੀ।

ਧਿਆਨ ਦਿਓ ਕਿ ਸੱਤਵਾਂ column grid ਨਾਲ਼ ਕੀ ਕਰਦਾ ਹੈ: ਇਹ ਉਸ ਨੂੰ ਨਿਚੋੜ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਚਾਲ਼ੀ factors ਅੰਦਰ ਜਾਂਦੇ ਹਨ; ਤਿੰਨ ਜਾਂ ਚਾਰ ਬਾਹਰ ਆਉਂਦੇ ਹਨ, ਨਾਲ਼ ਇੱਕ ਫ਼ੈਸਲਾ, ਇੱਕ owner, ਤੇ ਇੱਕ capability ਜੁੜੀ ਹੋਈ। ਉਹ ਨਿਚੋੜ ਹੀ ਉਹ prioritization mechanism ਹੈ ਜਿਸ ਦੀ PESTLE ਵਿੱਚ ਹਮੇਸ਼ਾ ਘਾਟ ਰਹੀ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ factors ਨੂੰ ਅਹਿਮੀਅਤ ਦੇ ਹਿਸਾਬ ਨਾਲ਼ rank ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ — ਇਹ ਉਹ ਬਹਿਸ ਹੈ ਜੋ ਅੱਜ ਤੱਕ ਕੋਈ ਨਹੀਂ ਜਿੱਤਿਆ। ਤੁਸੀਂ ਇਹਨਾਂ ਨੂੰ ਇਸ ਹਿਸਾਬ ਨਾਲ਼ rank ਕਰਦੇ ਹੋ ਕਿ ਕੀ ਕੋਈ ਇਹਨਾਂ ਬਾਰੇ ਕੁਝ ਕਰ ਵੀ ਸਕਦਾ ਹੈ।

ਚੰਗੀਆਂ PESTLE analyses ਕੁਝ ਵੀ ਕਿਉਂ ਨਹੀਂ ਬਦਲਦੀਆਂ?

ਜਿਸ ਕਹਾਣੀ ਨਾਲ਼ ਅਸੀਂ ਸ਼ੁਰੂ ਕੀਤਾ, ਉਸ ਨੂੰ discipline ਦੀ ਨਾਕਾਮੀ ਸਮਝ ਲੈਣ ਦੀ ਖਿੱਚ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਲਗਭਗ ਕਦੇ ਵੀ ਉਹ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ। ਤਿੰਨ ਤਾਕਤਾਂ scan ਨੂੰ ਆਪਣੇ-ਆਪ ਹੀ ਜੜ੍ਹਤਾ ਵੱਲ ਧੱਕਦੀਆਂ ਹਨ।

Artifact ਜੰਮਦਾ ਹੀ ਯਤੀਮ ਹੈ। PESTLE ਲਗਭਗ ਹਮੇਸ਼ਾ ਉਸ function ਵੱਲੋਂ commission ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਕੋਲ਼ ਕੋਈ ਫ਼ੈਸਲੇ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੇ — strategy, planning, ਕੋਈ analyst, ਕੋਈ consultant। ਜਿਹੜੇ ਲੋਕ ਇਸ 'ਤੇ ਅਮਲ ਕਰ ਸਕਦੇ ਸਨ, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲ਼ capital, headcount, pricing, ਜਾਂ legal posture ਹੈ, ਉਹ ਉਸ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਸਨ ਜਿੱਥੇ ਇਹ ਬਣਿਆ। ਸੋ ਇਹ ਉਹਨਾਂ ਤੱਕ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਦੇ homework ਵਾਂਗ ਪਹੁੰਚਦਾ ਹੈ, ਤੇ homework ਦਾ ਅੰਜਾਮ ਸਭ ਨੂੰ ਪਤਾ ਹੈ।

ਹਰ ਚੀਜ਼ ਦਾ ਭਾਰ ਬਰਾਬਰ ਹੈ, ਸੋ ਕਿਸੇ ਦਾ ਵੀ ਨਹੀਂ। ਛੇ columns, ਚਾਲ਼ੀ rows, ਤੇ ਇਹ ਕਹਿਣ ਦਾ ਕੋਈ mechanism ਨਹੀਂ ਕਿ ਇਹ ਵਾਲ਼ਾ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ ਤੇ ਉਹ ਸੈਂਤੀ ਨਹੀਂ। ਜਿਸ grid ਵਿੱਚ prioritization ਬਣੀ ਹੀ ਨਹੀਂ ਹੋਈ, ਉਹ ਨਿਰਪੱਖ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ — ਉਹ ਸਰਸਰੀ ਨਜ਼ਰ ਮਾਰਨ ਦਾ ਸੱਦਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।

Scan ਮੁਕਾ ਲੈਣਾ risk ਨੂੰ manage ਕਰ ਲੈਣ ਵਰਗਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਵਾਲ਼ੀ ਚੁੱਪ-ਚਪੀਤੀ ਹੈ। PESTLE ਪੂਰਾ ਕਰਨ ਨਾਲ਼ ਇਹ ਅਸਲੀ ਤੇ ਸਾਫ਼ ਅਹਿਸਾਸ ਪੈਦਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਮਾਹੌਲ ਨਾਲ਼ ਨਜਿੱਠ ਲਿਆ ਗਿਆ ਹੈ, ਤੇ ਅੰਦਰੋਂ ਦੇਖਿਆਂ ਉਹ ਅਹਿਸਾਸ ਸੱਚਮੁੱਚ ਨਜਿੱਠ ਲੈਣ ਤੋਂ ਲਗਭਗ ਵੱਖਰਾ ਹੀ ਨਹੀਂ ਲੱਗਦਾ। Document ਉਸ ਬੇਚੈਨੀ ਨੂੰ ਲਾਹ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਨਹੀਂ ਤਾਂ ਕਿਸੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲਈ ਮਜਬੂਰ ਕਰ ਦਿੰਦੀ। ਇਸੇ ਕਰਕੇ "ਅਸੀਂ PESTLE ਤਾਂ ਕੀਤਾ ਸੀ" ਏਨੀ ਵਾਰ ਉਸੇ ਫ਼ਿਕਰੇ ਵਿੱਚ ਆਉਂਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਉਹ ਹੈਰਾਨੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਿਸ 'ਤੇ ਕਿਸੇ ਨੇ ਕੋਈ ਹਰਕਤ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀ।

ਇਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਹੋਰ ਸਖ਼ਤ scanning ਨਾਲ਼ ਠੀਕ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਤੁਸੀਂ ownership ਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਨੂੰ analysis ਨਾਲ਼ ਹਰਾ ਨਹੀਂ ਸਕਦੇ।

ਕੀ Aramco ਤੇ Netflix ਨੇ ਬਸ ਬਾਕੀ ਸਭ ਨਾਲ਼ੋਂ ਬਿਹਤਰ scan ਕੀਤਾ ਸੀ?

ਨਹੀਂ। ਤੇ ਸਾਰੀ ਗੱਲ ਇਹੀ ਹੈ।

Saudi Aramco ਨੇ ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ macro environment ਪੜ੍ਹਿਆ ਜੋ ਕਿਸੇ ਵੀ ਪੱਖੋਂ ਨਿੱਜੀ ਨਹੀਂ ਸੀ। Vision 2030, ਜੋ ਅਪ੍ਰੈਲ 2016 ਵਿੱਚ ਸ਼ੁਰੂ ਹੋਇਆ, ਨੇ diversification ਵੱਲ ਕੌਮੀ ਦਿਸ਼ਾ ਜਨਤਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਤੈਅ ਕਰ ਦਿੱਤੀ ਸੀ। Oil price ਦੀ volatility industry ਦੀ ਹਰ screen 'ਤੇ ਸੀ। Energy transition sector ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਚਰਚਿਤ trend ਸੀ। 63% ਸਾਊਦੀ ਨਾਗਰਿਕ 30 ਸਾਲ ਤੋਂ ਘੱਟ ਉਮਰ ਦੇ ਹਨ (GASTAT, 2022 ਮਰਦਮਸ਼ੁਮਾਰੀ) — ਇਹ demographic ਤੱਥ ਹਰ ਉਸ ਬੰਦੇ ਲਈ ਹਾਜ਼ਰ ਸੀ ਜੋ ਇਸ ਨੂੰ ਦੇਖਣ ਦੀ ਖੇਚਲ ਕਰਦਾ। Aramco ਦਾ ਹਰ peer ਉਹੀ ਛੇ columns ਪੜ੍ਹ ਸਕਦਾ ਸੀ, ਤੇ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਨੇ ਪੜ੍ਹੇ ਵੀ।

Aramco ਕੋਲ਼ ਜੋ ਸੀ, ਉਹ ਸੱਤਵਾਂ ਸੀ। ਜਦੋਂ scan ਨੇ ਕਿਹਾ chemicals ਤੇ petrochemicals ਵਿੱਚ downstream diversify ਕਰੋ, ਤਾਂ ਉਸ ਪੈਮਾਨੇ 'ਤੇ ਲਾਉਣ ਲਈ capital ਸੀ, ਇੱਕ shareholder ਸੀ ਜੋ ਉਸੇ ਦਿਸ਼ਾ ਨਾਲ਼ aligned ਸੀ, ਤੇ ਉਸ ਦੁਆਲ਼ੇ ਮੁੜ-ਜਥੇਬੰਦ ਹੋਣ ਦਾ structural ਅਧਿਕਾਰ ਸੀ। Signal ਤਾਂ ਆਮ ਜਿਣਸ ਸੀ। ਉਸ 'ਤੇ ਅਮਲ ਕਰਨ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਆਮ ਨਹੀਂ ਸੀ।

ਇਹੀ ਗੱਲ Aramco ਨੂੰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਲਾਭਦਾਇਕ case ਤੇ ਨਾਲ਼ ਹੀ ਬਹੁਤ ਮਾੜਾ model ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ। ਜੇ ਤੁਹਾਡਾ ਨਿਚੋੜ ਇਹ ਹੈ ਕਿ "ਮਾਹੌਲ ਨੂੰ ਧਿਆਨ ਨਾਲ਼ ਪੜ੍ਹੋ," ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਗ਼ਲਤ ਸਬਕ ਸਿੱਖਿਆ — ਪੜ੍ਹਿਆ ਤਾਂ ਸਭ ਨੇ ਸੀ। Aramco ਨੂੰ ਵੱਖਰਾ ਕਰਨ ਵਾਲ਼ੀ ਚੀਜ਼ ਤੀਜੇ ਸਵਾਲ ਦਾ ਉਸ ਦਾ ਜਵਾਬ ਸੀ, ਤੇ ਉਹ ਜਵਾਬ ਸਾਲਾਂ ਵਿੱਚ ਉਸਾਰਿਆ ਗਿਆ ਸੀ — scan ਚੱਲਣ ਤੋਂ ਬਹੁਤ ਪਹਿਲਾਂ।

Netflix ਵੱਖਰੇ ਪੈਮਾਨੇ 'ਤੇ ਉਹੀ ਕਹਾਣੀ ਹੈ। 190 ਤੋਂ ਵੱਧ ਦੇਸ਼ਾਂ ਵਿੱਚ ਇਸ ਦੇ expansion ਨੂੰ market-intelligence ਦੀ ਪ੍ਰਾਪਤੀ ਵਜੋਂ ਸੁਣਾਇਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ — ਇੱਥੇ local content quotas, ਉੱਥੇ purchasing-power ਦੇ ਪਾੜੇ, ਕਿਤੇ ਹੋਰ bandwidth ਦੀਆਂ ਬੰਦਸ਼ਾਂ। ਪਰ ਇਸ ਦੇ competitors ਨੂੰ ਵੀ quotas ਦਾ ਪਤਾ ਸੀ। Regulations ਛਪਦੇ ਹਨ।

Netflix ਨੇ ਜੋ ਉਸਾਰਿਆ ਉਹ ਉਹੀ capability ਸੀ ਜਿਸ ਵੱਲ scan ਇਸ਼ਾਰਾ ਕਰਦਾ ਸੀ: ਇੱਕੋ catalogue export ਕਰਨ ਦੀ ਥਾਂ ਕੋਰੀਅਨ, ਭਾਰਤੀ, ਸਪੈਨਿਸ਼, ਤੇ ਅਰਬੀ originals commission ਕਰ ਸਕਣ ਦੀ ਯੋਗਤਾ, ਤੇ ਇੱਕੋ global tier ਦੀ ਥਾਂ local purchasing power ਦੇ ਹਿਸਾਬ ਨਾਲ਼ pricing ਕਰ ਸਕਣ ਦੀ। "ਇਸ market ਨੂੰ local content ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ" ਪੜ੍ਹਨ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਦੁਪਹਿਰ ਲੱਗਦੀ ਹੈ। ਦਰਜਨਾਂ ਭਾਸ਼ਾਵਾਂ ਵਿੱਚ local content ਬਣਾ ਸਕਣ ਵਾਲ਼ੀ organization ਬਣਨ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਦਹਾਕਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਤੇ ਇਹ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਨਵੇਂ ਸਿਰਿਓਂ ਘੜ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਨਤੀਜਾ: US ਤੇ Canada ਤੋਂ ਬਾਹਰਲੀ revenue 2023 ਵਿੱਚ $18.8 billion ਤੱਕ ਪਹੁੰਚ ਗਈ — Netflix ਦੇ $33.7 billion ਦੇ ਕੁੱਲ ਦਾ 56% (FY2023 10-K)। Business ਨਾਲ਼ ਜੁੜਿਆ ਵਾਧੂ ਹਿੱਸਾ ਨਹੀਂ। ਬਹੁਗਿਣਤੀ। ਉਹ ਅੰਕੜਾ ਸੱਤਵੇਂ column ਦਾ compounding ਹੈ, scan ਦਾ ਨਹੀਂ।

ਸੱਤਵਾਂ column ਕਿਵੇਂ ਭਰੀਏ?

ਇਸ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਸਭ ਤੋਂ ਤਾਜ਼ਾ PESTLE 'ਤੇ ਚਲਾਓ — ਅਸਲ document 'ਤੇ, ਉਸ ਦੀ ਯਾਦ 'ਤੇ ਨਹੀਂ।

• ਹਰ ਉਹ factor ਮਿਟਾ ਦਿਓ ਜੋ ਕੋਈ ਫ਼ੈਸਲਾ ਨਹੀਂ ਬਦਲਦਾ। Row-by-row ਜਾਓ ਤੇ ਉਹ ਖ਼ਾਸ ਫ਼ੈਸਲਾ ਨਾਮ ਲੈ ਕੇ ਦੱਸੋ ਜੋ ਹਿੱਲਦਾ ਹੈ। ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ grids ਇੱਥੇ ਆਪਣੀਆਂ ਅੱਧੀਆਂ rows ਗੁਆ ਦਿੰਦੇ ਹਨ ਤੇ ਕੁਝ ਵੀ ਨਹੀਂ ਗੁਆਉਂਦੇ।
• ਹਰ ਬਚੇ ਹੋਏ ਦੇ ਨਾਲ਼ ਇੱਕ ਨਾਮ ਲਿਖੋ। ਇੱਕ ਵਿਅਕਤੀ, department ਨਹੀਂ। ਜਿੱਥੇ ਨਹੀਂ ਲਿਖ ਸਕਦੇ, ਉੱਥੇ ਰੁਕ ਜਾਓ: ਤੁਹਾਨੂੰ ਬਿਨਾਂ owner ਵਾਲ਼ਾ ਫ਼ੈਸਲਾ ਮਿਲ ਗਿਆ ਹੈ, ਜੋ factor ਨਾਲ਼ੋਂ ਵੱਧ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ।
• Capability ਵਾਲ਼ਾ ਸਵਾਲ ਉੱਚੀ ਬੋਲ ਕੇ ਪੁੱਛੋ। "ਜੇ ਇਹ ਵਾਪਰਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਸਾਡੇ ਵਿੱਚ ਕੀ ਕਰ ਸਕਣ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਚਾਹੀਦੀ ਹੋਵੇਗੀ?" ਜਵਾਬ factor ਦੇ ਨਾਲ਼ ਲਿਖੋ। ਉਸ ਜਵਾਬ ਤੇ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਅੱਜ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਉਸ ਵਿਚਲਾ ਫ਼ਾਸਲਾ ਹੀ ਤੁਹਾਡਾ ਅਸਲ strategic agenda ਹੈ — ਤੇ ਇਹ ਉਹੀ ਸਵਾਲ ਹੈ ਜੋ ਕਿਸੇ ਵੀ ਅਸਲ people strategy ਵਿੱਚ build, buy, borrow, ਜਾਂ bot ਵਾਲ਼ੀ ਚੋਣ ਹੈ।
• Review 'ਤੇ ਤਾਰੀਖ਼ ਪਾਓ। PESTLE ਬੁਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਤੇ ਅਣਦਿਸਦੇ ਢੰਗ ਨਾਲ਼ ਪੁਰਾਣਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਦੋ ਸਾਲ ਪੁਰਾਣਾ grid ਬਿਨਾਂ grid ਦੇ ਹੋਣ ਨਾਲ਼ੋਂ ਵੱਧ ਖ਼ਤਰਨਾਕ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਉਹ analysis ਦਾ ਰੋਹਬ ਚੁੱਕੀ ਫਿਰਦਾ ਹੈ ਤੇ ਸਮੱਗਰੀ ਇਤਿਹਾਸ ਦੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
• ਬਚੇ ਹੋਇਆਂ ਨੂੰ ਉਹਨਾਂ ਲੋਕਾਂ ਕੋਲ਼ ਭੇਜੋ ਜੋ ਅਮਲ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ, appendix ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ। ਜੇ ਇੱਕੋ-ਇੱਕ artifact ਇੱਕ document ਹੈ, ਤਾਂ document ਹੀ ਨਤੀਜਾ ਹੈ।
• ਜਦੋਂ ਗੱਲ ਪਤਲੀ ਲੱਗੇ ਤਾਂ ਹੋਰ ਚੌੜਾ scan ਕਰਨ ਦੀ ਖਿੱਚ ਦਾ ਵਿਰੋਧ ਕਰੋ। ਜਿਸ column 'ਤੇ ਕੋਈ ਅਮਲ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ, ਉਸ ਵਿੱਚ ਸੱਤਵਾਂ factor ਜੋੜਨਾ ਇਸ ਸਮੱਸਿਆ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਆਮ ਹੁੰਗਾਰਾ ਹੈ ਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ ਕੰਮ ਦਾ।

ਆਪਣੇ-ਆਪ ਨੂੰ ਪੁੱਛੋ

• ਕੀ ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ ਫ਼ੈਸਲਾ — ਇੱਕ, ਤਾਰੀਖ਼ ਸਮੇਤ — ਨਾਮ ਲੈ ਕੇ ਦੱਸ ਸਕਦੇ ਹੋ ਜੋ ਤੁਹਾਡੇ ਪਿਛਲੇ PESTLE ਕਰਕੇ ਬਦਲਿਆ? ਜੇ ਨਹੀਂ, ਤਾਂ ਉਸ ਨੇ ਬਦਲਿਆ ਕੀ ਸੀ?
• ਜਿਹੜਾ external factor ਤੁਹਾਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਚਿੰਤਾ ਵਿੱਚ ਪਾਉਂਦਾ ਹੈ: ਉਸ ਦੇ ਨਾਲ਼ ਕਿਸ ਦਾ ਨਾਮ ਲਿਖਿਆ ਹੈ? ਜੇ ਇਮਾਨਦਾਰ ਜਵਾਬ "strategy team ਦਾ" ਹੈ, ਤਾਂ ਉਸ ਦਾ ਕੋਈ owner ਨਹੀਂ।
• ਆਪਣੇ grid ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡੇ ਖ਼ਤਰੇ ਦਾ ਜਵਾਬ ਦੇਣ ਲਈ ਤੁਹਾਡੇ ਵਿੱਚ ਕੀ ਕਰ ਸਕਣ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਹੋਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਸੀ — ਤੇ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਅੱਜ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਉਹ ਉਸ ਤੋਂ ਕਿੰਨੀ ਦੂਰ ਹੈ?
• ਕੀ ਤੁਹਾਡਾ PESTLE ਉਸ ਮਾਹੌਲ ਨੂੰ ਬਿਆਨ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਤੁਸੀਂ ਹੋ, ਜਾਂ ਉਸ ਨੂੰ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਤੁਸੀਂ ਉਦੋਂ ਸੀ ਜਦੋਂ ਇਹ ਲਿਖਿਆ ਗਿਆ, ਜਾਂ ਉਸ ਨੂੰ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਪਸੰਦ ਹੋਵੇਗਾ?
• ਜਦੋਂ ਹਾਲ ਹੀ ਵਿੱਚ ਕਿਸੇ ਬਾਹਰੀ ਚੀਜ਼ ਨੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਹੈਰਾਨ ਕੀਤਾ, ਕੀ ਉਹ ਸੱਚਮੁੱਚ ਤੁਹਾਡੀ analysis ਵਿੱਚੋਂ ਗ਼ਾਇਬ ਸੀ — ਜਾਂ ਉਹ ਉੱਥੇ ਸੀ, ਬਿਲਕੁਲ ਸਹੀ, ਤੇ ਕੁਝ ਵੀ ਨਹੀਂ ਬਦਲ ਰਹੀ ਸੀ?

ਨਿਚੋੜ

PESTLE ਇੱਕ ਚੰਗੀ taxonomy ਹੈ ਤੇ ਇਹ ਕਦੇ strategy ਸੀ ਹੀ ਨਹੀਂ। ਇਹ ਬਾਹਰਲੀ ਦੁਨੀਆ ਨੂੰ ਛੇ ਡੱਬਿਆਂ ਵਿੱਚ ਵੰਡਦਾ ਹੈ, ਤੇ ਉਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਹਰ ਡੱਬਾ ਕਿਸੇ ਅਜਿਹੀ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ ਬਿਆਨ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ control ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ। ਇੱਕੋ-ਇੱਕ column ਜਿਸ ਨੇ ਕਦੇ ਕੋਈ ਨਤੀਜਾ ਬਦਲਿਆ ਹੈ, ਉਹ ਉਹੀ ਹੈ ਜੋ framework ਕੋਲ਼ ਹੈ ਹੀ ਨਹੀਂ: ਇਸ ਸਭ ਵਿੱਚੋਂ ਕਿਸੇ ਵੀ ਚੀਜ਼ ਬਾਰੇ ਤੁਹਾਡੇ ਵਿੱਚ ਕੀ ਕਰ ਸਕਣ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਹੋਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਸੀ।

ਸੋ environmental scan ਦੇ ਅਖ਼ੀਰ 'ਤੇ ਸਵਾਲ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਕੀ ਅਸੀਂ ਇਹ ਦੇਖਿਆ ਸੀ? ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ organizations ਨੇ, ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਵਾਰ, ਦੇਖਿਆ ਹੀ ਸੀ। ਸਵਾਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਕੀ ਉਹ ਦੇਖਣਾ ਕਿਸੇ ਅਜਿਹੇ ਬੰਦੇ 'ਤੇ ਜਾ ਕੇ ਉਤਰਿਆ ਜੋ ਅਮਲ ਕਰ ਸਕਦਾ ਸੀ, ਤੇ ਕੀ ਉਹ ਕਰ ਸਕਦਾ ਸੀ। ਕਮਰਾ ਪੜ੍ਹ ਲੈਣਾ ਤਾਂ ਬੁਨਿਆਦੀ ਸ਼ਰਤ ਹੈ — ਤੁਹਾਡੇ competitors ਉਹੀ ਕਮਰਾ ਪੜ੍ਹ ਰਹੇ ਹਨ, ਉਸੇ ਜਨਤਕ data ਤੋਂ, ਉਸੇ ਵੇਲ਼ੇ। ਤੁਹਾਨੂੰ ਵੱਖਰਾ ਇਹ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ "ਇਹ ਮੁਸੀਬਤ ਬਣਨ ਵਾਲ਼ੀ ਹੈ," ਉਸ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਕੁਝ ਵਾਪਰਦਾ ਵੀ ਹੈ ਜਾਂ ਨਹੀਂ।